供应链全家桶解读

供应链不是什么新词汇，字面看上去非常简单易懂，但背后的学问却太多了，是一个典型的看似容易，但实操却非常难做好的领域。就和软件编程一样，普通的程序员满大街都是，但真正做到卓越的有少之又少。本文就深入讨论一下供应链，为什么供应链那么重要，实践中有哪些误区，又怎么持续做好供应链。

什么是供应链

网上截图关于供应链的定义，相对还是比较准确的，但理解起来可能会比较抽象，尤其是对没有供应链亲身体验的人来讲。从定义上来看，供应链非常强调企业内部各个部门，以及上下游企业之间的协同配合，而这也正是工业互联网的精髓所在。

为啥供应链那么重要

去年年初中美开始大打贸易战，为啥中国在这场贸易战中不惧怕美国，没有走向和日本一样的结局呢？其中一个关键就是中国具备很高的供应链集中度，本人在之前的文章”中美贸易战的背后是对科技制高点的争夺战”也讲到了这个问题，现在，特朗普的制造业回归美国计划失败，也验证了这一点。拿苹果供应链来讲，如果把手机制造迁移回美国，连低价高质量的螺钉都找不到，更不用说手机中的太多的其它部件。而这些产业链配套工厂的背后又是千千万万的熟练工人，在这个方面，美国早已经失去优势。

下面的截图是日本丰田汽车早期发展遇到的困境，连合格的钢材都没有，更不用说零配件了，也是通过和美国企业合作建立起了完善的供应链体系。

中国汽车行业的发展也经历了相同的问题，德国大众早期在上海建厂，被形容是在一个孤岛上生产，中国国内几乎没有任何配件供应商，即使有，也是质量严重不过关。为了解决产业链配套问题，德国大众动员了全球200多家配件企业来华投资，上海政府也成立了产业基金，扶植桑塔纳周边配件产业，福耀玻璃等现在知名的配件企业都是当时发展起来的。所以说，产业供应链的竞争力决定了一个行业的竞争力，拥有众多产业链优势的国家也必然是一个制造业充满活力的国家，这就是中美贸易战下的中国的最强的底牌。

供应链应该是大家共荣的关系，而不是压榨和利用关系

大家都知道日本汽车和德国汽车非常厉害，知名汽车企业的背后是众多的强大的配件供应商，下面是世界百强的汽配企业，多数是德国和日本企业。

本田精益求精的企业精神带动供应链上的企业一起精细化管理，节约成本，在全球车企利润大幅下滑的背景下，实现了纯利润的增长，让合作伙伴一起受益。

国内的很多供应链上存在太多的压榨和欺骗，把自己的风险转嫁到供应商身上。典型案例就是最近倒闭的淘集集，通过低价烧钱营造销售火爆的场面，吸引更多的供应商加入，然后再挪用供应商的钱扩大规模，当最后没有接盘人，就形成了多米诺骨牌式的快速坍塌，有些借钱投入的供应商被逼得要跳楼。命悬一线的知名生鲜电商呆萝卜也是使用相同的手法来转嫁风险，让好好的零售生意变成了赌博和欺骗游戏，下面是网上文章的截图。

同样的欺骗游戏也发生在SAAS软件上，到处宣讲招聘代理商，把前景描绘的极其美好，吸引没有任何行业经验的韭菜加入，压货给这些韭菜，让自己的销售业绩变得靓丽，吸引更多的资本加入。具体在这方面的论述，请您参看”SAAS为啥那么难做”和”谈谈PAAS”。

除了这种欺骗式的供应链，还有压榨式的供应链，虽然比前者好些，但也会最终搬起石头砸了自己的脚。服装连锁行业存在很多这样的典型案例，一个就是海澜之家，学习优衣库，但没有学习到人家产品研发和供应链管理的精髓，虽然前期实现了高速增长，但现在也深陷库存 危机，具体分析请您参看”为啥优秀企业很难被模仿”。最近都市丽人也出现关店和亏损问题，市值暴跌90%，前期大面积开加盟店，享受开店红利，加盟店门店之间恶心竞争，门店多但不能反馈市场需求变化，导致研发和市场脱节，国外内衣品牌进入和电商崛起，多重因素导致了今天的局面。下图是网上对海澜之家供应链的评论文章截图。

在快销品行业也普遍存在着垫付问题，好的市场环境下大家还可以相安无事，当今零售市场变得越来越多样化，存量市场竞争越来越激烈，甚至出现了经销商跳楼的事件。

这种畸形的供应链关系对中国经济的长期持续发展的危害是极其严重的，尤其是欺骗式的供应链关系，把个人创业梦想建立在其他人的风险和痛苦之上，这些和那些暴雷的P2P平台一样，是中国经济的毒瘤。如果不在法律上加大处罚力度，更多的人去效仿，则中国会有大批的中产阶级消失。生鲜电商这种畸形供应链和资本也有着一定的关系，资本喜欢看数据，有了数据再去找接盘侠，一层一层的吹大泡沫，19年底倒闭和跑路的生鲜电商都是这种狂热下的典型代表。

供应链就是一个共生生态体系，生态中的多方参与者有合作，有竞争，有整合，有分工，目标是把供应链做的更强更好，大家都受益。供应链中多方利益需要平衡好，权力和义务清晰，保证各方利益，如果长期出现问题，最终会导致不可逆转的结局。有些国家通过政府行为来破坏供应链内在机制，其实就是破坏市场机制，典型代表就是委内瑞拉和阿根廷，这些国家都是为了迎合选民大幅度提升国民福利，同时加大企业的税收，企业又不傻子，自然不愿意加大和持续投入，最后导致国家进入破产的边缘，阿根廷29年前人均GDP是中国的14倍。所以，当供应链的链主加大对成员的掠夺的时候，这个供应链体系就会慢慢的不知不觉中走向崩溃。比如，中国通过公路收费制度筹集了基建的款项，所以基建可以持续高速发展，而美国基建还停留在上世纪60年代的水平，导致很多基建相关的产业都极度萎缩，特朗普想重新提升美国基建都很难，而基建又是制造业持续发展的基础，没有基建哪里有制造业发展。随着中国劳动力成本提升，很多工厂搬迁到成本更低的印度和东南亚，因为这些国家基建设施的缺乏，最终成本反而是上升的。就像老曹讲的，美国的工会制度是美国制造业回归的最大障碍，企业本性就是逐利的，把握好平衡，才能让行业持续健康发展。任何忽视供应链内在客观规律的行为都是，饮鸠止渴，涸泽而渔。

畸形供应链的背后是技术创新和精细化管理的缺失

中国经济已经从之前的增量市场竞争进入了存量市场竞争，而且市场需求变得越来越多样化，急需进行供给侧改革，提升供给侧的质量。多样化的市场对企业精细化管理和创新能力提出了更高的要求，具体分析请您参看”服装供应链挑战”，”服装库存是怎么产生的”和”多样性带来的管理成本”。

在这种环境下，供应链链主必须具备强大创新能力，才能提升整个供应链的价值，典型代表有苹果和华为的供应链体系，在A股市场，进入这两家供应链的厂家都会变成市场的热点。中国自主汽车品牌创新能力不如日系和德系，导致在2019年车市大幅下滑的背景下，不得不把压力转移到配件供应商端，对于技术含量高不可替代的外资跨国集团供应商，主机厂不敢去招惹，只能去压榨那些配件替代性强的国内供应商。当链主缺乏创新能力，当不了大哥的时候，就不得不去欺压小弟，丢车保帅，形成树倒猢狲散的局面。

在消费电子供应链里面，也存在着一些强势的供应商，基本上是日本厂商，有些甚至是人数很少的小厂，但竞争力极其彪悍，而且在强势供应链体系中，供应商本身也具备极强的创新能力和议价能力，是神一般的存在。

造成中国和发达国家这样大差距的原因是思想没有抓住时代的脚步，毕竟人家发展了多年，从之前的挫折中成长起来的，而中国企业正在接受着这些挫折的洗礼。中国之前的发展多是市场引导型的发展，在增量市场环境下没有问题，而且之前可以拿来国外的技术，所以这种发展，只要市场方向正确，就容易发展起来，就和王首富讲的，清华北大不如胆子大。上世纪八九十年代，很多头脑灵活的人都是这样发家的，其中一个就是著名的杨百万的故事，大量的乡镇企业也是相同的思路。2010年以后，中国的情况彻底发生变化了，但很多的经营思维还停留在之前的成功经验之中，急速扩大规模，跑马圈地，根本不重视供应链的管理。小到一般的中小企业，大到苏宁这样的巨型企业，都是这个思路，苏宁小店的巨额亏损就是这种思想的反应，具体分析，请您参看”苏宁小店”和”苏宁小店2”。

同样问题也反应在特斯拉造车和中国造车新势力上面，马克斯更加注重可持续的硬实力的打造，比如提升技术水平，持续降低供应链成本，他自身的强大的理工背景也让他可以深入研发决策一线，既不会出现技术人员”夸大忽悠”管理者，也不会出现管理者轻视技术，伤害技术人员积极性的问题。而且理工背景也让他可以精准的控制供应链成本和研发成本，而中国企业进入一个行业往往喜欢出几倍高价挖人，以为钱可以解决一切问题。典型的案例就是万达网络，高薪挖人，结果因为缺乏经验，挖来很多李鬼，草草收了场，当了冤大头，以至于王健林事后总结失败原因就是给的钱太多。其实这体现了一个管理者的智慧问题，当初乔布斯不是高价挖人，是低价靠远景和个人魅力获得人才加入的，马克斯也是走的相同的路线。蔚来喜欢把钱花在营销和用户体验上面，搞很多保姆车去维护用户体验，而这种模式从根本上就是不可持续的。可持续的是产品自身的稳定，产品自身续航能力的持续提升，特斯拉在续航能力上面远远超越了中国对手。之前大家都很夸张海尔的服务，其实反过来想想，为啥需要那么多服务，因为产品质量不行，没有问题才是最好的服务，才是最稳定和可持续的。

在B端软件行业也存在相同的问题，很多企业选软件喜欢看供应商有多少服务器网点，岂不知这些是非常加大成本的，这些成本会反加到客户身上，而且效果往往非常差，不可稳定持续下去，和蔚来的保姆车一个道理。很多连锁企业网点是遍布全国各地的，首先软件厂商不可能每个城市都布点，而且很多服务商因为挣不到服务费都名存实亡了，而且遇到一个客户也会利用价格不透明狠敲客户一笔，因为是加盟商，总部很难控制。而且加盟商技术能力毕竟不如厂家专业，难的问题根本解决不了，导致客户抱怨，更加不愿意交服务费，最后进入一个恶心循环。真正可持续的解决办法是，怎么持续提升软件的稳定性，把软件做到容易维护，软件问题远程和自动化解决，留下硬件和网络问题，找当地服务商。硬件和网络都是些基础问题，很容易找到服务商，而且价格也非常透明，价格实惠有保障。这样大大提升了解决问题的效率，反而比人上门更加高效和低成本，而且厂家更加专业，可以直接收集到问题，把问题再反馈给研发部门，实现问题最终的彻底解决。关于软件可维护性和可跟踪性，请您参看”为什么软件要易维护”，”软件怎么样才能让人信服”和”管理软件易用性”，这些都会大大提升解决客户问题的效率，易用大大降低培训成本。

上面为啥讲电动车售后维护和软件售后维护呢，其实供应链是需要从端到端双向连接并形成双向反馈机制的，消费端问题的解决和反馈是供应链中的非常关键的一环，否则供应链的提升就失去了方向，而且成本的降低不能只关注生产端，也要关注消费端，毕竟很多产品不是卖出去就完事的。比如，日本车击败了美国车，称霸美国市场，就是因为关注到了汽车的售后问题，把车子做的非常稳定可靠，10年之内没有大修，而同期的美国车经常在高速上掉链子，美国人给丰田车的评价是”run forever”，极高的评价，所以售后问题是供应链中非常重要的环节，直接关系到企业品牌的力量。

供应链的持续发展和完善，全局平衡成本，关注细节而不拘泥于细节

供应链的发展和完善是持续性的，而且需要随着市场的变化而进行调整的，就和精确制导的巡航导弹一样，需要不断的根据反馈的目标信息修正自己，而这个过程是无法离开信息化的支撑的。在这个持续过程中，人的作用是发现，分析和确定目标，软件系统是为了提供数据支撑和方法思路验证。

在完整的供应链体系当中，任何公司都需要进行供应商的选择和管理，现在中国公司普遍存在管理过于主观化的问题，很容易出现采购腐败问题，而且在长尾商品多和非标品多的情况下更加容易出现采购腐败和“说不清道不明”的质量问题。下面的截图是关于海尔集团和易果的，易购发生了严重的采购腐败，而且是在公司建立了强大的风控部门下发生的，这些不懂业务的风控部门不但没有解决腐败问题，而且导致了采购业务的严重内耗。

采购和质量问题其实不是一个部门的问题，是一个需要全员参与的问题，应该是预防式管理。"海恩"法则，300个小问题不及时解决，就和成长出29个事故隐患，29个事故隐患不及消除，终究会发生一次大的事故，大问题是小问题积累而成的。产生产品质量问题的原因是多方面的，可能是采购原料问题，也可能自身加工过程中问题。采购环节出现问题，必然会反应到生产端，以至于后面的销售端和消费者端，所以问题数据的收集必须是全链路的，供应商好不好，全链路数据可以客观的表现出来，采购部门无法腐败造假。采购环节离不开质检，质检的内幕到底是什么呢，可以看看我的质量专家朋友的文章，”质量检验中那些不为人所知的事儿”。质检是需要人来参与的，就有可能出现腐败，解决问题的办法就是让这些问题阳光化和客观化，就是全链路跟踪和分析，因为全局造假是不可能的，一环一环可以实现相互制约和监督，销售和生产环节会对采购环节形成监督。

举个服装行业的实例来说明这个思路，在服装分销系统里面，我们开发了一个问题追踪子模块，在门店消费端发现的质量问题，门店都会记录问题原因，同时发回问题商品。总部的质检部门也会最终确认问题的原因，多方确认的原因会被记录在系统当中进行归类分析，确认哪些是生产问题，哪些是原料问题，哪些是工艺本身存在问题。这些分析是可以多维度的，例如，是不是这些问题普遍存在哪些款当中，这些数据分析结果再和生产方面的数据进行交叉验证，更加客观和真实。全链路跟踪必须是信息化的，不能有信息孤岛，否则会导致人为的修改数据的问题，而且数据不能完整追溯，不能有利的支撑分析结论。所以，供应链完善的过程是一个深度信息化的过程，当规模起来以后，人脑是无法完成这些工作的。这就是前面讲的信息化系统对供应链流程持续完善的反馈和支撑作用，没有衡量和反馈，就没有完善，这是一个永恒的定律。

另外一个主观判断现象就是国人喜欢看对方的座驾和穿戴来评判对方的能力，所以导致很多做企业的，有钱没钱，先买豪车，先买名牌装备自己，LV奔驰宝马在中国卖的好就是这个道理。但这种表面的东西都是可以伪造，现在的P2P骗子都是这样搞的，e租宝的全员都是高档服装来赢得客户信任。而发达国家，在供应链管理中更看重长期的合作和信任，这点在日本企业中尤为突出，当然过度死板也会导致供应商养尊处优的问题。给一些有潜力的供应商机会，让客观数据来说话，也可以避免这种情况的发生，所以，供应链完善是一个需要多方平衡的过程。国家现在发展信用体系建设也是这个原因，一个企业或者个人有信用问题，外表再光鲜，也会被社会抛弃。

供应链的完善需要全局平衡，全局成本最低，不能过度的强调单点。典型案例就是某些生鲜电商单方面追求速达，提升用户体验，而忽略的供应商的感受，很多媒体单方面吹捧机器人代替人，而忽略机器人自身的弊端，和无人零售一个思路，简单的认为，用人就是增加成本。下面截图是网络文章，谈论了上面讲的两个问题。

多样化需求场景下，导致供应链端也需要相应做出改变，能够做到全局平衡，全局最优，具体分析，请您参看”多样性带来的管理成本”，”服装供应链挑战”和”新零售新制造下的柔性工厂”。

优化供应链要关注细节，解决一线问题，不能只停留在大框框上面，真正的落地才是王道。看到太多的文章，就是大谈大数据，人工智能，物联网，区块链怎么作用于供应链管理，好像这些技术就是一个大框框，什么东西都往里面装，而忽略了供应链信息化的本质困难问题。供应链信息化要满足客户的合理化需求，不能使用标准化流程这种口号限制客户业务的发展，能提升效率的流程就是好流程，多样化市场环境下，企业更是需要根据市场来调整自己的流程。而当前的软件太不灵活，而且一线人员使用起来不高效，而且软件的集成性，稳定性和价格也是大问题。集成性好，才能消除信息孤岛问题，实现全链路跟踪，软件稳定可靠，才能获得大家的信任，价格便宜，才能实现普及化，最终实现产业互联网。要解决这些问题，就必须提升软件的工艺流程，具体分析，请您参看”中国软件请不要忽略结构设计”。下面是资本开始关注供应链，但没有看到供应链后面的本质困难，当然他们也不是专业人士，可以理解，但要找到真正好的企业，还是自身更加专业会更好。

在本人看来，供应链这个美好蓝图的最大障碍就是软件问题，软件持续适应业务发展的能力和软件成本问题，只有解决这两个问题，才能真正的规模化，实现供应链的工业互联网。

下面是一个服装企业的对仓库系统的信息化改造，仓库系统也是供应链环节中的一个部分，单单这一个点，就费了很大的力气和金钱，能够使用起SAP的应该是比较有规模的企业，但也面临的重重问题，而这些跟那些所谓的新技术没有半毛钱关系。这种定制化解决方案无疑是非常高成本的，对于很多中小企业是不可行的，所以，管理软件的细分产品化是解决成本问题的关键，具体分析，请您参看”管理软件产品线路线图”。还有信息化过程中不能盲目追求名牌，SAP这种名牌也不一定解决你的问题，信息化是一个非常复杂的问题，具体案例请您参看”管理问题背后往往是技术问题”和”谈谈智慧城市泡沫”。

关注细节，深入一线发现问题，持续优化供应链，不能指望有一招制胜的法宝，去追逐概念东西，例如，前置仓，新零售这些概念东西，供应链最终制胜的法宝就是细致入微的管理，就是前面提到的丰田收集一滴滴油漆一样。这些细节问题坐在办公室里面是无法发现的，需要领导层深入一线去了解，去动员全员发现问题，然后持续优化流程。

最近看到北京的华润万家全线溃败，根本原因就是当官的忙于政治斗争，官僚主义，没有关注门店反馈意见，导致损耗和物流成本都其他超市或者便利店贵，失去了员工的心，也失去了顾客的心。

当流程问题不断被发现，需要持续优化的时候，就必须有软件支撑来把流程固化下来，并且对执行的效果进行监控和分析，就和巡航导弹根据目标情况持续调整自己一样。但很多时候这个流程会因为软件系统的僵化而被延误甚至停滞不前，前面影儿的例子是通过二次开发解决自己的仓库管理问题，但供应链远远不止仓库管理这一个环节，众多环节都是环环相扣，环环制约，任何一环出现问题，都会导致整个流程出现问题，下面就再列举一些真实案例，这种案例太多太多，只挑选个别吧。

现在很多公司选型和找合作伙伴，往往只看大流程和品牌，很少关注这种细微的用户体验的地方，但往往这种千千万万的细节导致了很多问题，导致一线人员信息化积极性不高，很多时候数据不对，就是不知道问题原因，在这种情况下，供应链优化计划就成了一纸空文，一线人员效率不高，供应链成本怎么能降低？具体选型方面的问题，请您参看”管理软件选型的坑”，”管理软件易用性”，”为什么软件要易维护”和”软件怎么样才能让人信服”。

选软件的CIO需要技术和业务双重背景知识，而且能够深入一线去了解公司的信息化存在的问题，现在很多CIO连自己公司软件都用不熟练，之前遇到一个网管讲一个CIO，他的电脑上从来没用装过公司的软件。不深入一线而且跟风，这些官僚主义作风下，是很难做好公司的信息化建设的，典型案例就是最近的一篇中台文章爆出的中台问题。去年，在中台还火爆的时候，本人就写过一篇文章，客观评论了中台，”聊聊现在流行的中台”。其实这些失败原因只有一个，执行人缺乏对细节的深入了解，处于一种”不知道自己不知道”的状态，而那些从互联网领域过来的人也不真正的懂得B端行业太多太多的坑。具体B端和互联网行业的差异性，请您参看”30多年过去为啥中国没有B端软件巨头”和”为什么BAT做不好B端软件”。B端软件业务逻辑极其复杂且具有多样性，软件的灵活性才是根本，这就需要软件需要卓越的结构设计，具体分析，请您参看”中国软件请不要忽略结构设计”。

再讲一个我校友的案例，他供职于一个国内知名的零售连锁企业，去年5月份的时候开始找解决方案，结果找到了ORACEL的解决方案，找到了国内顶级的实施团队，也准备花大成本解决自身经营上的供应链痛点问题。当时，大家交流的时候，我就提醒他这个是一个看似简单但非常非常复杂的问题，没有想到很快就应验了，下面是我们最近的对话。

为什么会有这么多血的教训呢？因为大家处于一种”不知道自己不知道”的状态，一种非常非常可怕的状态，因为之前写了一篇餐饮SAAS的文章，引来不少人加我微信，咨询我问题，包括很多餐饮店老板和一些中型餐饮连锁企业。经过这几年的交流和总结，发现的问题就是，全部咨询者都觉得他们的要求不高，这其实代表了企业真正的诉求，但这种诉求在当前的条件下是不能满足的，软件企业能力和企业诉求这个鸿沟变得越来越大，这就解释了为啥B端软件那么难，供应链持续提升那么难，一个国内一线的零售企业都被迫”凑合用”吧。

行业整体的浮躁环境和心态导致务虚人得利，越来越多，而务实的人失利，越来越少。前面提到的做质量软件的朋友，曾经就职于GE，有着极其丰富的行业经验，前几天发了一个朋友圈感慨，我也评论了一下，句句都正确，但句句都是废话，一落地就会露馅。

最近的疫情影响了每个中国人的生活，而就在几年前还有很多吹牛文章大行其道，CDC主任高院士声称建立了最强大的疫情防控体系，大规模疫情不会在中国发生，下面一个教授更是宣称自己研发的药物可以杀死一切病毒。

务虚背后其实实很多人没有认识到理论和实际的巨大差异，把常常把理论和实际混为一谈。牛顿定律在4百年前就解释了怎么样逃离地球引力，进入到外太空，现在世界上又有几个国家有这个能力呢？前些时间，人们把AI的能力过度放大，其实也是犯了相同的错误，理论和实践可以实天地之间的区别，具体分析请您参看”揭开人工智能面纱”。现在很多人做供应链，连中小学的东西还没有搞扎实，就每天想得读牛津还是剑桥了，踏实的做好每一步，做好供应链就会是一个自然而然的事情了。每一步就是我前面讲很多很多细节问题，持续发现细节问题，解决问题，优化流程。

总结

供应链是一个看似简单，却非常非常复杂的问题，高效低成本的供应链是国家和企业的核心竞争力，供应链的完善是持续的过程，必须有信息化的支撑，而信息化又必须是灵活的，可以持续适应企业发展需求的，而且是低成本的，可以规模化的。没有公司一开始就能做好供应链，供应链管理涉及到公司全方位的管理，还是涉及到人员培训和激励问题，但只要关注细节，持续优化，务实不务虚，就一定可以实现高效低成本的供应链体系。本人就是一个极其务实的人，具体就表现在公众号的文章上面，论述问题有细节，有场景，有严密的论述和推理过程，供应链管理就必须有这种缜密的工程化的思维，而不是散文式的华丽无实。

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