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从混沌到有序的远程办公进阶之路

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抗击疫情,腾讯云在行动。为保证疫情之下员工的安全,国内启动了有史以来最大规模的远程办公。由于来的突然,很多企业和个人无论是从心态还是基础设施层面都没有做好远程办公的准备, 本次分享就是专门针对远程办公的最佳实践,从管理、技术、工具和人的多重视角,对远程办公的方式和方法给出了很多实战经验。同时还会从更高的维度,探讨远程办公的机遇与契机。

本次腾讯云大学大咖分享课程邀请 腾讯云最具价值专家TVP 茹炳晟 分享关于“从混沌到有序的远程办公进阶之路”课程的内容。

作者简介:茹炳晟,腾讯云最具价值专家TVP,Dell EMC 资深架构师,现任DELL EMC中国研发集团资深架构师,业界知名实战派软件质量和研发工程效能专家,中国商业联合会互联网应用工作委员会智库专家,具有超过16年的软件测试开发经验和技术管理经验,曾主持建设全球大型电商企业的整体测试中台体系和DevOps生态体系,显著提升企业的工程效能。多次受邀在国际(美国,西班牙,俄罗斯,日本,印度等)以及国内顶级技术大会上担任专题出品人,并发表软件测试和DevOps的技术和管理演讲。同时他还是极客时间“软件测试52讲-从小工到专家的实战心法”的专栏作者,畅销书《测试工程师全栈技术进阶与实践》的作者。

一、突如其来的大规模“远程办公”

那我们首先来看一下远程办公的一个现状。那我相信很多人去对远程办公这种模式其实并不陌生,不同的公司也有不同的叫法,一个标准的叫法是SOHO模式,也就是说,你可以异地在家或者不在一个集中的办公环境来进行办公协同的这种工作模式。那么有些企业把它称为WFH。也有一些我把它称为变时髦的名字称为地域无差异办公或者云办公,那么这一系列都是指同一个概念,主要就是指不在同一个地域进行远程的写字楼办公。

那么这种模式呢,其实对于一些跨国公司来讲,由于他的办公室分布的很远以及他格外强调这种跨时区的这种协作,所以这种模式在跨国企业里,尤其是美国的跨国公司里面已经比较习惯了。但是到了中国之后,这种模式其实并没有在中国大规模的去开展,那么这次,我们大规模开展远程办公也是因为疫情的不得已而去开展的这种模式,这是关于远程办公的一个大概的具体介绍。

其实可能对中国这次来讲,是逼不得已,但实际上在世界范围内,远程办公的公司其实不在少数,在下图的右上角,有两个链接,如果大家点进去看的话,你就会看到在这两个网页上面就列出了全世界范围内以远程办公为主的办公模式的一些公司列表,那么这里面公司的名单是非常长的,我们来给大家简单提个几个公司的名字,可能大家都还比较熟悉的,而且也在远程办公这种模式下取得成功,也是具有非常大的典型性的。

第一家公司,我们想看的就是Basecamp。

它其实是RUBY ON RAILS的母公司,而且这家公司,其实以简单易用和颠覆性的创新而闻名于世界,但是他是没有一个完整的办公室的,几乎所有的员工都是处于异地,完全是处于异地远程办公的模式,近两年,他已经有了一个office,但是在这两年之前他全程基本上都是remote。

第二家是来自于俄罗斯的一家手机游戏公司。

它在2019年的营收超过了15亿美金,全球大概有700多名的员工,然后分布在十几个国家,所以像这样的一个公司,其实他也没有一个真正的office也完全以远程办公模式来开展,所以从这里就可以看出其实远程办公,还是有它的独到之处,而且有大量的成功的案例。

第三家是基于区块链技术的比特币。

据说现在的比特币已经可能是一千多亿美金,这样的市值了,他是完全去中心化的一个货币系统,但是它的全部代码基本上都是由分布在全球的志愿者远程协作完成的,背后没有一家公司,所以我们从这里可以看出远程办公同样能够创造巨大的市值,其实最主要还是看这家公司的一个盈利的模式。

那么国内的情况不太一样,因为可能并不是主张这种远程办公模式,而是由疫情的到来,大家可以看到在下图中左手这张图上,在2月3号这段时间内,像腾讯的企业微信、钉钉、华为的WeLink,飞书这些软件的下载量成突飞猛进的增长。以及关于远程办公这个词在搜索的热度上面也呈一个井喷式的增长。这个其实主要是在于疫情之下,要帮助疫情的平复只能在家,但是同时也要去帮助经济的复苏,所以也需要去办公,那么中国这样一个大的环境就在一种逼不得已的模式下才开展了这种突如其来的大规模的远程办公。那么这过程当中,腾讯在这方面也做了很大的优惠,也给各家企业做了很大的贡献,像腾讯在1月24号的时候,腾讯会议就面向了所有用户免费开放300人的会议功能。

有数据显示,从1月29号到2月6号,这段时间内,腾讯会议的后台基本上每天都在进行资源扩容,基本上日均扩容的主机数量接近每天是1.5万台左右,八天时间就大概到了十万台主机这样的一个云主机的规模,将近100万个核的计算资源被投入进去,所以由这个数据就可以清晰的看到整个远程办公是这样一下子突如其来的。

那么由于中国之前没有做好这样远程办公的准备,所以在远程办公的初期,也出现了很多混乱的现象,这些现象主要体现在几个层面,一个是员工层面,一个是企业层面,还有提供这些远程办公工具或者解决方案的提供方层面。

工员工层面,我这边简单列了几个,有些过年回家的时候并没有被带电脑。那可能就没有办法远程办公,但这个可能不是事,就是大家可能都知道字节跳动的it部门就推出了远程的邮寄电脑,他完成了几千台电脑,从IT部门直接邮寄给在全国各地各个省份的字节跳动的公司员工,让他们可以在家进行办公。那么对员工来讲,他可能在初期的时候开始远程办公的时候第一天由于流量来的非常的突然,是一种井喷式的流量,所以基本上第一天都在喂喂喂能听到吗,这种过程中结束第一天远程办公,也就是说,不管从V**的连接稳定性,还是从这些工具应对突发的流量时候的稳定性来讲,都遇到了很大的挑战,所以说在初期的时候,这些工具虽然平时号称都可以用,但是面对这种突如其来的流量,变得非常的痛苦。同时,对那些从来没有经历过远程办公的同学,他们甚至把远程办公当作一种变相的假期。这种他们可能理解的是在家,但其实大错特错。

企业的层面,问题就更多了,比如说最典型的就是V**带宽不够用了,V**带宽告急,V**的稳定性和网速都大大受到了挑战。同时,同一个企业不同协作部门之间的可能采用了完全不同的远程办公的方案,或者协协同方案,那么在跨部门的沟通过程当中对这些工具之间的数据共享也形成了很大的挑战。对另外一些公司之前没有做远程办公,现在刚刚开始进入远程办公的公司,他们可能在做一些技术的选型,比如说到底是用Zoom,还是用腾讯会议,还是什么其他的。在这种工具选型的之间也遇到了大量的挑战,这时,比如说访问权限的设定,组织结构图的导入,定制化的工作流程,包括一些工具使用的磨合都对企业方来讲带来了大量的挑战。

工具的提供方的层面,最主要的一个是他们面对突如其来的大流量,那我刚才提到了腾讯会议,它的容量其实面对这种突如其来的大流量时不断的在做组织的扩容。由于现在云技术的广泛的普及以及这些技术的已经是大量的非常成熟的,所以面对这样的流量,工具厂商基本上只经过了很短暂的阵痛之后,基本上逐渐都恢复了正常。同时呢,这里面有个另外一个现象,行业公司已经有些公司已经高唱远程办公的行业机遇了,他们觉得,这是个好机会,可以去推广整个远程办公的整体方案,同时当疫情结束之后,他们想坐收当中的一些利。那这个东西,可能要仁者见仁智者见智来谈,那么到底远程办公的成本低不低,其实要看远程办公的这些工具成本跟你的办公室成本到底是哪个来的什么更高。其实现阶段这些办公工具的成本其实是几乎是零的,现阶段几乎是限时免费的。这些厂商都实际上是从商业运营的视角,以公益为一个口号,它本质是在用户进行一些拉新,把原本用于那些广告和市场的营销费用换成了一些试用的这种交互方式,这样其实是在借机培养用户的习惯,也就是说我们常说的一种先上车后补票,先培养用户习惯,等这个疫情过去之后大家可能更习惯在这种模式下面基于这样的工具开展工作,那就成了一个以后大的订单。

回到我们的现状来,其实我之前做了一个调查,以及其实我个人有很长一段时间办公远程办公的经验,因为之前很长时间跟美国这种跨国的协作和沟通,其实我认为在远程办公的过程当中,最主要的抛开工具来讲,我认为最主要的问题其实是在下图上列的几个问题。主要是沟通、信任、效率、自律、信息安全。这五个看起来都是老生常谈,好像没什么吸引的东西。但实际上我觉得这些东西其实是可以细细品味的,也就是要透过这五个词来看到后面现象的本质,那我们简单来看一下。

自律。

大家可能已经意识到了在远程办公这种模式下,其实对人的自律提出了一个很大的挑战。缺乏自律其实本质上是人的本性,本姓本来就很难违背,否则也不叫本性,但是在远程办公老板同事不在的情况下,换句话说在监管缺失的情况下,你要做到自律,通常来讲很难,而且是几乎是不可实现的。在这种情况下你势必会去偷懒,或者做一会儿别的事情。那这怎么办呢,我先讲结论,解决的方案只有一个。缺乏自律,是人的本性,也就是人性的一部分,那要解决这个问题,也就是解铃必须系玲人,也就是说只能用人性的这种方法来解决自律的问题,那我们用的是攀比。简单来讲,当加入到了一个好的约束环境当中去之后,我们是用他律来激发我们的自律,这是非常重要的一个概念。那也就是说大多数所谓培养自律的方法,其实本质上都是要找到一种合适的他律。那么这就是我们对自律这种方式的解读,那这种他律怎么去寻找,我们一会儿在讲远程办公的一些最佳实践里面会去给大家很多的一些具体的方法,都不是理论,是具体可以落地的。

信任。

这个可能是我认为其实比沟通本身还要严重。这种信任危机主要发生在管理层和员工之间的这种信任问题。因为在远程办公,这种模式下面你不再去公司了,互相都看不到了。在这种情况下,老板觉得自己没有控制力,他就会缺乏安全感,因为平时互相都能看得到,你至少有没有在偷懒,从肉眼角度,其实看得到的,那么在这种情况下,你在家里办公老板都看不到你,他没有控制力,没有安全感,就会出现很多企业的所谓这种过度监管,比如说要求一日打卡,视频打卡N多次,而且要不定时的进行视频打卡,要求做到日报,日报多到小时级别。这种其实都是比较低级别的管理手段,我们把这种管理手段叫做不注重结果不看重交付的质量,而只是对人进行监控。他的是关键就什么只要你人在就是好同学,这显然这是一个很落后的管理思想。但是在远程办公情况下,其实很多老板们由于安全感的缺乏,很多组织都出现了不同程度的信任危机,也就是把远程办公从一定程度上说把它转变成了一种远程监控。那我们想说的是,面对这种问题,其实对于老板来讲,这个问题的主要解决手段或者说解决的一个路口点更多的是在老板的心态调整。

也就是说,老板本身需要有这样一种意愿去建立这样的信任,并且这种信任的建立要由上而下去逐层级传递。有一句话,我认为是非常适合这种场景的,一个伟大的老板,他的成功不是逼着你每个人帮他去干,如果这样子这个老板一定是会累死,所以,一个伟大的老板,他一定是去组建这样的团队,让老板这个人在这团队当中显得反而有些多余,他更多的是服务于这个团队,这种情况下,每个工程师每个具体做事的人才能发挥他的主观能动性。基于信任才能把效率做到最高,这种情况下,不管你是远程也好,还是在办公室也好,这样才是最非常最好的一种方式。

沟通

其实我觉得不用讲太多,我觉得大家肯定都碰到了各种各样的问题,比如说主要的是一个顺畅程度,由于这些工具或者网络的稳定性是一个大问题,一个顺畅程度,另外一个就是及时性,就很多时候你去联系同事可能联系不上,或者你联系了很长时间才回复

效率

那么我相信效率其实跟自律其实是很有关系的。主要体现在很多方面,在家办公你的效率到底是高了还是低了,可能你如果不动脑筋,直接讲你可能第一反应一定是效率变低了,因为有家人有小孩有家务琐事的干扰,或者说没有一个独立不受干扰的办公空间,这种情况下效率一定会变的,而且期间由于网速、一些远程工具的稳定性问题一定会让你的效率降低,这是大家的普遍认知,但实践下来,尤其是刚刚开始做远程办公的团队可能会发现,有的时候效率好像是高了,你会发现开会比以前快了,大家都比较直奔主题了。所以说对效率来讲,普遍的观点认为是降了,但在一些局部可能看到效率提升了,那么后面我们来解读一下这样的东西,怎么去利用,让我们的效率不仅能够保持原样,甚至能有一个更好的提升。

信息安全

这其实非常复杂的非常大的一个话题,那么时间关系,我这边只举一个真实的案例,让大家去敲响一个警钟。在远程办公,这种模式下信息安全是一个底线,你千万不要去踩到底线上,举一个真实的案例,是我之前服务的一家公司的一个真实的故事。当时我们有个员工,他原来一直是合同工,然后他的表现非常突出,非常积极,技术能力也很强,后来就经过了两到三年的合同工被转正,转成正式员工,由于刚刚转正的前几天,他的账号这些东西在IT那边并没有把它设置起来,所以他的工作就无法正常开展,所以他就做一件事情,就是说他晚上回去的时候,双休日的时候,他也能继续做一些代码相关的工作,那么由于他没有v**,他就把他要工作的这份代码传到了他的公网上的github上面去。然后他回到家里之后,就从公网上面去把代码拉下来,再做一些开发调试工作,然后再传回公网,到了公司里面再把这个代码拿下来。他做这件事情,本质上是完全出于好意的,完全是为了工作,但是很快it部门通过代码比对和扫描很快发现了代码外泄这件事件,处理结果就是这位同事第二天到了公司,就发现账号已经登不进去了,当场就被开除了,而且这个是没有任何回旋余地的这种案例,那我只用一个例子就是告诉大家在整个远程办公的过程当中信息安全这个底线我们不要碰它。

这是我们讲的都比较共识的部分,那么其实站在我的角度来讲,我认为这些东西其实都是比较片面或者局部的结果,在整个远程办公当中,最主要的问题或者最关键的步骤,其实在人,我认为最关键的还是更好的人,在任何时候都需要那种更好的人,与远不远程没有任何关系,但是,当你在这种远程办公的模式下面,这个对更好人的要求就会变得更重要会被进一步的放大。那什么叫更好的人,结合左耳朵耗子的一些观念,以及我个人的观点,我把更好的人总结成四个纬度。第一个技术上能够去独当一面;第二个沟通能力要强;第三个一定要有自我的管理以及自驱动的能力;第四个要价值观来驱动对所从事的工作要有信仰。听起来都是很空的东西,那我们来简单解释一下,技术上,如果你能独当一面,这样你交给他的事,他就能独立完成,没有路,能自己找到路,这样我们就能节省很多的管理成本。沟通能力强表现在两个方面,一个方面是它能够把这种模糊的事情变清楚,整理出头绪,另外方面,它可以把一些整理清楚的东西去很容易的说服别人,让大家快速达成,以减少时间的消耗。对于自我管理和自驱动这就不用解释了,如果你能自驱的去干事情的话,那么你一定会比别人优秀很多。因为你的事是自己的事放在心上。第四个价值观驱动,也就是说,对你所从事的工作,一定要有信仰,你是把工作当作事业来做,那你如果心里是装着工作的,其实你跑到哪里,都是一样的,这就是我们讲为什么很多老板很多的创业者通常要比员工要优秀得多的原因,因为他们把这个事情当作自己的事情。那这就是我对更好人的一些理解和定义。那如果你招不到这样的人,那你的团队的执行力一定不会强悍,那你只能为他们不能管理、自驱,而去招经理去管理他们。你不能招到能够写出很好代码的人,那你就不得不招测试去帮他们。同样的,你不能招到有很强沟通协调能力的人,你就不得不帮他们去招项目经理帮他们承担沟通的角色。这样一来,都会让你的整体效率大大降低,在远程模式下更是如此。那么大家如果听到这种观念之后,其实脑子里就有概念,那你可以去计算一下,你愿意去花中庸的钱去找中庸的人,还是说花更多的钱去找一些更好的人。同样的问题,你是花时间精力去教育那些不好的人,还是更愿意花时间和精力去找那些更好的人。所以我说,无论你是远不远程这种情况下,聪明的一个管理者或者你是想法的人一定是选择后者,这就是我们说为什么很多优秀的企业当中对人的招聘要求通常放的非常高,而且不愿意做任何的妥协,这是个重要的原因,就像亚马逊的贝佐斯就说过,我宁愿面试50个人都招不到一个,但是我不愿意降低我的面试标准,谷歌也是同样的人才策略。

接下来我们就来讲一些最佳实践了。面对刚才那五大类问题,我们怎么能让在远程办公的时候把效率八发挥到极致或者说能够更好的去开展远程办公。那么我的理解是在这种情况下,必须去建立一套明确的机制,这套机制必须是非常明确的,大家对这个机制必须非常的认可,也就是说我们要在企业内部或者说在团队内部建立这样的确定性,以这样的确定性来对冲掉外部因素的不确定性。我们不知道瘟疫什么时候结束,不知道什么时候能够恢复到原来正常办公的状态,但这些是不确定性,我们需要建立的是团队内部的这种确定性的机制,用这种机制去对冲掉外部不确定的那种风险。这是我们最主要的一个能力,这也就是华为非常认可的方式,在他的那本非常有名的叫华为团队工作法当中就说过,他认为人不重要,他认为最重要的是可复制培养人的这种能力,他认为比人更重要,这个概念是一样的。可复制的培养人的能力其实就是内部的一种确定性。关于这套机制,我们从哪些方面来进行解读。下图列的这些,我们分别来看。

第一点明确的工作时间,这也是在远程办公的时候,我们自己首先要强调的。远程办都不是说不办公,或者说你可以在任意时间办公,理论上来讲,在远程办公的时候,你应该遵守共同的作业制度或者换句话说,您应该遵守跟在公司里办公一样的制度。那为了达到这样的效果,我们主要有两个关键词,第一个叫做仪式感,第二个叫做环境场。仪式感怎么理解呢,你在家里办公,会出现在餐桌上,或者在被窝里,或者在马桶上回邮件或者开会或者是在干一些具体的事,这个时候其实你是很容易分心的,或者说很容易被其他的东西打断或者说很容易走神,而且一走神就收不回来。那么这种情况下,其实在内心来讲,你的心理上没有调整到一个工作的状态,那怎样才能让你更好的进入到这种工作状态,其中一个很重要的手段就叫仪式感,指的是你应该每天准时起床,穿戴整齐,背着你的背包 甚至带上你的工卡,然后进入到你自己的书房,或者约定的工作区,然后放下背包,拿出电脑,进入工作状态,这个时候你的心理暗示已经告诉你自己,我现在进入工作状态了,这样会比你随处办公,或者在床上能专注的这个程度会会更高更好。这是很重要的一个点叫仪式感,一个好的仪式感是从心理上给你进入到工作状态的一个领路人。另外一个概念叫环境场的概念,肯定跟仪式感是相互辅佐的,环境场指的是那些包含大量行为线索和情感系的环境,它可以自刺激你去做出一些特定的行为,比如说你在厨房,你感觉就是来烧菜,比如说我在会议室里面就感觉我是来开会,那么这样的环境场力量可以让你更有利地在家里的环境下更好地开展工作。那么从执行的方面来讲,我们一直说休息区和工作区在家里办公的时候要严格分开,也就是说更细节的说在休息区不要去工作,在工作区要去做办公,跟我们刚才讲的仪式感其实是如出一辙的概念,只要你把握了这样两点,你首先做到的就是从心理上能够很好的进入到工作状态。

第二点关沟通模式。我们都要有明确的沟通模式,刚才我们讲了沟通其实是一个很大的问题,那么一个好的沟通模式其实会起到一个非常重要的作用,那么我认为在这种远程办公的这种情况下我们的沟通模式里面要强调四个大的点。这四个大的点分别是第一个叫强化的工作反馈闭环;第二个叫always up的状态;第三个叫团队契约;第四个叫老板要有做网红主播的精神。那我们挨个来解释一下。

第一个解释一下强化工作的反馈闭环,那么这个东西听上去比较抽象,那从实践的层面来讲就是必要建立早会制度以及晚会制度。什么叫早会,清晨,比如说八点半或者九点应该召开的会,会的时间比较短,但是,尽量采用视频,因为采用视频你才能表明穿戴整齐,有仪式感,在这个早会上,我们通常会去聊一些了解昨天你干啥,今天你准备干啥,有什么问题,而不要在这个早会里面去聊一些过多的技术细节,因为不是所有人都对你的技术细节感兴趣的,我们在这里面主要通过早会来明确各个人的工作任务的划分以及有没有什么问题broken,让你今天的工作无法顺利开展。这样的早会,我们通常建议的时间,尽量不要超过15分钟,只是一个大家达成一致的早会制度,必须要有晚汇报制度。注意晚会制度,并不是为了去监督员工干了什么,更多地是帮助我们去做沟通,晚会的目的是让大家对一天的工作完成的情况,有一个全局的了解互相的了解。在这个会上,我们采用的一个主要手段就是鼓励好的,但千万不要去批评差的。因为当你在鼓励好的过程当中,那些做的相对差的,不管是人主观原因还是客观原因,他其实一定会有压力感,这种压力感就会驱使他在后面的时间,会迎头赶上,所以你不应该去做批评,批评其实在很多时候是非常消极的,对人的心理影响是非常不好的。那么,在这种早会跟晚会里面,我们比较建议领导,也就是比如说你的Team Leader或者你的master采用一些发红包签到的方式来增加娱乐。

第二种把它称为叫always on状态。大家如果经历过远程办公一定会这样的感觉,我现在有事要去找另外一个同事。然后我就pick了他,比如说通过微信找他,可能他没有回我,或者他过了非常长的时间会我,这个时候你的心里可能觉得这小子可能在偷懒,会有这种想法,那如果进一步放大的话,你就会发现他在偷懒,我是不是能够也偷一会懒。同样我如果也有这种想法,别人是不是也有这样的想法,那是不是大家都在偷懒的,这种心理暗示在你的心理区间里会被来回不断的放大,最终的你就更难进入到好的工作状态。所以我们一般要求在以沟通为来讲,要求员工会在上班的工作时间内基本上一直处于在线的状态。那么当然,有些时候,由于现在像快递都不能送到家门口了,你可能要出去拿有这样的各种问题,或者家里的各种原因,你可能无法一直处于always on的状态,没有关系,如果你已经预计到哪段时间不能在线,那应该在你的一些远程工具上面,比如说基于时间轴的在线可视化这样的工具上面把你不在线的这段时间给标注出来,目的是告诉

大家这段时间我不在,就可以避免两边之间沟通过程中的相互的等待或者造成刚才那种大家都在偷懒的,这种心理预期的放大,所以这种是一个非常主要的也是非常标准的方法,我们以前的团队当中都广泛采用。

第三点,团队契约。听起来是个很学术化的名字,那我举例子大家就懂了。其实不管你怎么弄,有很多时候你一定会违反一些规则,比如说我没有实现always on的状态,比如说我可能有的时候会迟到,有的时候我应该在规定的时间内完成code review,但是延误了没有做好,那么我们建议的是在团队里面给每个人有一条命的概念,就是说大家打游戏里面有几个重来的机会。那如果一个人违反一次就扣他一条命,如果他想把命续上,可以通过发红包这种方式,这种就是这种团队企业用产生一种自律,通过他律的方式来约束你去能更好的沟通。

第四点老板要有做网红主播的精神。网红主播的精神,在这疫情下是非常重要的,这种方式,其实老板更愿意以视频的方式去跟员工去做沟通,在会议里面去做这种润滑剂,它可以更进一步拉近员工之间的距离以及沟通和协作的方式,其实对这种疫情之下的沟通其实非常有什么积极作用。

明确工作任务目标和任务。

那么在远程办公模式下面,我们普遍建议采用的是以目标迁移的方式,把工作任务尽可能要细化,也就是说我们要把任务拆得尽可能小,一般来讲,我们要把它拆成以天为单位的任务来做分配,因为当你把任务差的比较小的情况下,你可以看到的是项目就会变得更可控,如果有问题也会更容易及时地暴露,这个小当然是相对的,是相对你在非远程办公情况下力度应该更细,这样一来,你才能更容易管理你的风险,管理你的问题。 同时,从另外一个角度来讲,也会让你更高效。这个怎么理解,我们就举个例子,假定你的孩子要去考试,这个学校有两种考试制度,一种是一个月考一次。另外一个是每周考一次,那你觉得是你的孩子在复习的时候,哪种复习的频率会高,那一定是每周考一次的,那么这个概念就是跟我们说任务差的拆更小,每天去check任务的状态,其实是同样的。

那么远程协作的工具,我只表达两个观点,一个观点是在这些工具的选择的过程当中,我们尽量选择市场占用率高的产品,避免坑,也就是说,你选那些市场占有率高的,比如说腾讯的会议系统,这些软件、系统解决方案其实已经有大量的企业大量的人去使用了已经踩过很多坑了,那你基本上踩到坑的概率就很小,或者你碰到问题有社区,有人很快可以帮你解决,所以尽量避免什么用那些小众的产品,也尽量避免用初期的产品,最智慧的就不要想着自己去开发一些工具,那简直是重复造轮子,得不偿失的。另外一个很重要的观点,我们应该尽可能先建立多元化的音视频的沟通机制,也就是优先解决远程办公会议的话,有了这个东西才是其他任意沟通的基础,是最根本的东西。

主观的抗干扰能力。

那么在家里其实一定会有很多的干扰源,小孩父母家务琐事都是你的干扰源,那么在这种工作场景下面抗干扰能力的建立或者如何能够高效的去建立一些抗干扰的能力将会变得非常重要。那这里我推荐两个方法给大家,第一个从工作量纬度来讲的定额工作法。第二个是从时间维度来讲的番茄钟做法。

首先来解释一下工作量纬度的定额工作法,说起来非常简单,就是你定义一个必需完成的工作量才能休息,并且这个工作量被制定出来了,你必须严格去遵守,比如村上春树著名的作家,他就规定自己每天必须写十页,每页必须写400个字。一旦这个目标被确定了你就不要轻易违背。因为这样一个定额工作法能够高效,它是基于这样的理论依据就是说,缓慢但稳定的这种工作节奏,一定是优于快速但缺乏持久的工作。同时,当你采用了这种定额工作法的时候,其实从心理学的角度来讲,其实避免了你的意志力的损耗,这是这样理解的,在家里办公的时候一定会有这种心理斗争,我是做一会儿事呢,还是喝杯咖啡歇会儿,还是我出去溜达一圈,你有的时候就在心里在纠结这个事情你,就做出决策。但是用定额工作的方式已经定了这个决策之后,你就不用去做反复的决策了,就避免了你的意志力的耗尽。这个是从定额工作从工作量维度来进行的抗干扰。

第二个是从时间维度有一个叫番茄钟工作法,这个方法也是非常简单的,他的建议是,每25分钟休息五分钟严格遵守时间不到,不能休息。但这25分钟只是一个参考值,对不同的工种,尤其对我们这种研发的开发的架构设计的人来讲,那25分钟是偏短的,一定是跟着工作性质来调整的。而且,我们这个方法的一个理论依据,从脑科学的视角来看的话效率需要大段的完整工作时间,那么番茄钟工作法就给你提供了一个完整的很长期的工作时间,而且这里一个小时,其实是不等于六十分,这个好像违背事实,也就是说,在这纬度上时间如果过度碎片化之后,我们的效率会大大受影响的。那举个很直观的例子来讲,比如说我们有笔钱。

如果把它全部换成一元,那一元只能买些小玩意,虽然品种很丰富,但实际用处的价值并不大。但是如果这笔钱我们一次性花掉,那就可以买一些长期有价值的东西,比如说买一部买个iphone,买一个升值的的智能手表,那这样一来给你的长期价值就会更大,虽然同样是钱,掰开来花跟一次性花得到的价值其实是不一样的,这是我们讲的关于番茄钟工作法。

除了这些常规的这种认知、方法以外,另外还有一些从我个人的长期的一些工作经验以及一些团队的经验来讲,我这边另外还总结了一些更多的一些技巧。

第一个我想给大家分享的就是掌控力。掌控力就是自己业务领域的一个控制力。我强调的一个观点是掌控力代表的积极性。也就是说,当你对你的工作有足够掌控力的时候。你的效果你的积极性一定是最高的。举个例子,你在高速公路上,高速公路堵车。但你恰好在这个出口,然后你打开导航一看发现高速公路全都堵车,什么时候解禁不确定,但是我可以从这个出口出去有另外一条道可以同样到达目的地,到达的时间可能只是稍微长一点,要绕很多的路。这个时候,如果经过你的决策,决定了,这个时候,你的大脑是处于一个非常兴奋的状态,而且这个决定是你自己做出的那么你更愿意去执行。在这个执行的过程当中,也不会去抱怨,因为你对自己的决策,自己执行,你的自觉性一定是最高的。那么对于研发类的工作、远程办公时的这些方法,工作的场景,是一模一样的。当有了自主权,有了掌控力,老板基于信任把一个目标导向的东西交到你手上的时候,你能对完成这件事情有完整的掌控力的时候,有更好的积极性。所以说掌控力是我们积极性的很好的一个提供渠道。

第二个,我想讲的是关于沟通。下图是信息斗洞,大家可以看到这个信息漏斗,你心里想的,如果是100%。那你嘴上表达出来呢,可能就打折了。然后别人听懂了呢,可能就又打折了。然后别人认可的呢,又打折了。也就是说,存在这样一个信息漏斗。在这个信息漏斗里面,你心里想的东西是确定的,别人听得懂的和认可的,不是你能控制,但你能控制的是你嘴上说的,其实就是你怎么去有效的组织这些信息。也就是说,你怎么样能把一些复杂的事情说清楚。很多时候,我们一直说沟通效率低下。其实我一直认为沟通效率低下根本不在那些所谓的远程协作工具上面。我认为对于远程协作来讲,沟通而言,远程协助的工具和技术都是好的。造成沟通效率低下的本质其实很残酷,是很多人缺少一句话将一件事情说清楚的沟通能力,这种能力在远程办公的时候会被无限放大,平时可以停下来大概写写画画,那在远程的时候就可能没有这么容易。所以对于远程办公的情况下,你如何高效的去做表达,高效的把一件复杂的事情归纳起来,用很简单的语言沟通,会变得非常重要。我们建议建议是在远程办公的时候,凡是要找人讨论的东西,我们要做到三思而后行。在办公室你直接找他拍他就行,直接拉个小meeting就立马能解决的,但是远程的时候,你如果一直这样效率一定不高,你要把这件事情想清楚,把问题的本质找到,明确的哪些点是要别人输出给你的,明确之后再去做沟通那效率就会更高。

第三点是深度工作的概念。那么这里有两个概念,一个叫做深度工作,一个叫做肤浅工作。首先解释一下肤浅工作指的是你比如说回Email、即时聊天工具跟同事沟通、一些事务性的工作,比如说报销、走流程、走单子或者是一些你不受理,别人去加你的一些讨论会,会里可能你一句话都没讲,这样的我们称为肤浅工作。那么与此对应的就是叫做深度工。深度工作指的是能够直接提升你的认知,产生高价值输出,比如说能产生架构设置、能够产生产品方案、能够产生一个具体算法设计的。那很显然我们工作当中更需要的其实是深度工作,肤浅工作只是一些事务性的。但是很不幸的是在真实的工作场景里面,我相信大家都深有体会,尤其是一些职场老鸟,我们经常在工作当中都被大量的肤浅工作占据,而且你很难去深度工作,因为在老板看来,有的时候就会出现这种情况,忙碌代表生产力,一直加班的员工就是好员工。但我要返问的是一直加班的人就真的是好员工吗? 我们拿研发来讲,有没有很多看起来常常熬夜加班这些猛将型的员工,他们其实很有可能恰恰是埋下这些问题的,是问题的制造者。在我们软件研发行业里面,真正一些好的研发人员,其实本质上是非常懒惰的,他们大部分的时间都是花在了思考和设计上,从外界来看他好像没有在做事,对着屏幕在发呆。但这些都是深度工作,给人造成的一种你没有在工作的假象。对他们来讲,他们做事的时候,常常尽可能采用自动化的手段,而且对一些技术方案,他们能够权衡长时间的可维护性和可规模化。知道有些技术目前虽然可以做,但是从长远来讲,可能是不可维护的,或者说不可规模化的,不可扩展的,所以我们现在不能这样干。这些都是深度工作的财产物,通过肤浅工作都不能产出的。所以我们应该尽可能的让自己处于深度工作状态,而避免肤浅工作。那远程办公来讲,其实给了我们一个契机,因为我们每不同的人,对于能够进入深度工作的时间生理上其实不一样的,有些人可能晚上、早上,其实每个人都是不一样。所以你在家办公就可以自己有效的去控制节奏。让自己在这种有节奏的情况下,能够在生理上更容易进入深度工作的这种状态下,去更好的工作。那么这边有个建议,尤其是对于比较要强的工程师或者比较有责任感的人,他可能会经常碰到一种情况是觉得有的时候他就觉得无法专注,他拼了命想做好一件事情。那我的建议是,当你无法聚焦专注的时候,要学会果断放弃,不要去强求自己,因为如果在这种情况下你过度强求自己的话会产生思想上的焦虑,反而让你后面更不容易进入到一个好的深度工作状态,所以说该放弃的时候,我们要学会放弃。

还有叫做瓶颈理论,这东西显而易见,大家看下图。车流方向是从左到右,这边是上游,这边是瓶颈点,这边是下游。那么如果说你盲目地去做优化,其实对系统来讲并不一定能够达到效果,举个例子来讲,如果你在上游左右的话,上游优化做造成上游的流量对你的瓶颈点的冲击会更大,会让你整个效能的恶化程度更明显。同样的,如果你是在它的下游去做优化的话,那你做的这些就是一些无用功。根本对系统整体的吞吐量获得整体的系统的瓶颈的改善没有任何的作用。所以说我们在做一些具体的事情的过程当中,更主要的是找到什么那些瓶颈的节点,对瓶颈节点去做优化,那在远程办公的时候,正是如此,我们要明确哪些是最主要的,最broken我们的先把这些问题解决到。在瓶颈之外的任何优化提升都是一个幻想。这是我们讲的瓶颈理论。

最后是不要妄图全面开花了。那也就说你不要什么都想做,我告诉你行不通的,尤其是这种突如其来的这种大规模远程办公情况下。凡事都要有优先级,因为在疫情间本身资源就缺乏,研发能力本来就相对薄弱,整个沟通协作的模式本来就处于磨合期。这种情况下,不管你从个人还是老板来讲,管理层来讲,对于哪些事情是要有一个清晰的认识,你不要试图什么事情都去做。这里拿产品经理来举例,来看看什么是无能的产品经理,我们会发现那些无能的产品经理,往往会把他的设置方案做的非常的大而全,非常复杂,其实很多优秀的产品经理做出来的产品设置都是非常简单明了的,重点是非常明确的。对那些能力相对薄弱的产品经理做出来的方案是很大一个PPT,有时候我看到大而全我就觉得很纳闷,你是想把整个产品所有的问题都在你这个产品里面去解决吗,这说明他就想试图全面开花。其实他们存在这样一个现象就是产品经理,对于这个产品他要把哪一点做大做强用户就必然会买单这件事情他没有把握,也没有任何的信心。所以他的观点是多做一点不会错吧,万一用户喜欢呢。但我想说的是万一用户不喜欢。所以这个例子就很好地说明了我们不要妄图全面开发,我们要打到这些关键的点上,打着这些关键点上其实是一个你的一个管理层或者中层一个很重要的核心的能力。

那接下来,我们还有一些更多的例子是给一些这种长期远程办公的人。这些是从一些长期远程办公的这种模式里面就总结了一些相关的经验。那我这里快速的过一下,第一个我们的信任建立必须由上而下,逐层传递。必须以身作则,作为老板不能开会迟到,也不能早退。即使这个会你没有输入,但是你必须全程参与,这是一个榜样的作用非常的重。

同样上下级之间的信任是必要的,但是适当的危机意识也要通过这种方式去传达,其实优秀的人一定会在这种情况下脱颖而出,那些摸鱼的人也会在这里面暴露的无疑。所以这个时机其实正好是人员结构优化调整的一个契机,或者说一个抓手,这种东西作为管理层,我们应该由上而下传达,也有必要去传达适当的危机意识,让大家明确自己的上下文和自己的处境。

敏捷的沟通方式,这里我其实参考了敏捷阿甲开发实践的写法,也就说我们有效的沟通要比大量的沟通要来的实诚。电话沟通的效率一定高于直接的邮件沟通,主动沟通优于被动沟通,随时沟通优于定时沟通,那时间关系就不展开了。

还有一些典型的方法,一个就是要有宽松的交流氛围和心理上的安全感,那这主要是leader、技术的一些老大们,必须有一个主播的精神,必须去起到团队当中的润滑剂,提高整个团围的交流氛围的作用。大家不要小看这个东西,这种情况在长期远程办公或者这种疫情焦虑情况下的远程办公,其实是很有必要,很有作用的。同时我们也建议采用一些小的团队协作,我相信大家也都知道,人月神话里面就讲过一句话,只有小的团队才能驾驭复杂的系统,必须采用分而治之。那从架构的话,也是把原来的单体架构拆分的更小,更容易把控,以及通过一些架构上分解之后,维服务的确定性来应对商业的不确定性,所以这个小团队作战其实是现在普遍的方法。

适当缩短工作总时间,这点我提一下,非常有意思。你会发现。

缩短工作总时间,其实反而会对你的效率工作效率有很大程度的提升,这其实不是我说的,2019年微软日本就做了一个实验,把五天工作制调整了四天,然后他的效率提升了40%,然后2019年7月的哈佛商业评论里,英国也有将近500家公司进行了这方面的试点。大家都发现当你把工作时间缩短了,其实你的效率是大幅度提升的。这一个原因是在于办公成本下降,水电煤的物业成本,对企业方来讲是下降的,另外一个更主要的原因是因为时间变短了。员工的就更加尊重和珍惜时间,更愿意把有效的时间花费在刀刃上面,更愿意在这种高效的工作时间内快速完成工作而让自己有更多的休息时间,也就是说员工在这种缩短的总工作时长下,他会主动去放弃那些肤浅工作。让自己的精力、时间更多的花在深度工作上面,这其实不管从企业方来讲还是从员工个人有更多的自己的时间来讲,都是一个非常好的方法。

还有一些是给研发人员的建议。因为我相信TVP课程很多来听的人应该是研发背景的。我们给研发人员的也有一些具体的建议,这些可能你在外面的资料上可能也找不到,那这些建议其实更多的是根据之前很多我所在的公司以及一些团队的具体实践而得出来的一些心照不宣的默契。

第一个点,开发工作不要憋大招,应该有更多的频繁的代码递交。因为开发人的需求和习惯,他们代码如果做到一半,其实很怕把自己的半成品提交上去。如果递交上去就生怕别人看到你的这种半成品的东西而觉得丢脸。那么其实在这种远程办公模式下面的我们是尽量要做到尽可能快地递交,如果您如果有问题尽快暴露出去,让大家能够协同也能够快速的知道你目前的进度,或者知道你的现在的一些问题,把问题更早暴露出来,所以我们说频繁的代码递交在办公模式下,其实是我们比较鼓励提倡的。

第二个是要多写代码的注释和要做比较完整的单元测试。代码要知道说明,怎么样让你的代码能够自己说明清楚而不需要通过会议沟通去解释,那么一个最好也是最低成本的方法就是在你的代码里加入更多的注释,同时也多写单元测试,除了保证代码的质量以外,另外还有个很重要的作用是他提供了你所写代码的一个使用的方法的说明。换句话说,你可以把单元测试看做如何使用你所写的这些代码,如何调用你这些接口的文档,你可以把它当文档来使用。文档有可能不是最新的,但是单元测试,由于你每次都要跑过,所以一定是最新的。所以这种情况下都是降低了不必要的远程沟通的成本。而且从工程实践来讲都会提高你的单元测试的覆盖率,都是有利于你的工程,这是我们的一个比较重要的建议。

第三个鼓励全栈工程,也就是我们鼓励Git Owner文化。在很多传统的研发企业里面,每一个模块的代码都有owner,一般来讲,只有owner能够改代码,别人如果要修改它不能直接修改,只能提request给你,只有你接受,才去帮他做改动。那这种流程,对于这种传统型的这种企业来讲,可能是行得通的。但是对于互联网,这种高速迭代业务快速迭代的公司来讲,如果以这种方式来走,你就会发现效率很差,如果你提request给到别人,别人不一定有优先级来帮你实现这些东西。那么我们在这种情况下更鼓励的是任何一个工程师可以对项目中的任何一个模块做任何的更改。但最终你做的更改能不能进到主干去是由这个Git Owner来做review。这样一来,就可以鼓励全员都去做broke你的事情。

可以把优先级做到在体系范围内最大程度的优化。

第四点是文档驱动。原本我们在面对面办公的时候,可能在白板上写写画画或者是拍个照。但是在远程办公的情况下,其实我们很难做到这样的,所以我们更建议的是把讨论的结果写下来。写下来有两大好处,第一个好处是所有的讨论过程,最终结果可以做到很好的可追溯性。另外一个很重的作用,你在写下来的过程当中会引发你更多的思考,让你把写下来的东西去做更好的优化。做换句话说也会促进做更好的沟通。所以这是文档驱动当中的一个非常作用。

还有一个更适合的敏捷开发方法,这里更适合指的是,传统的敏捷开发方法,是会通过打分的机制来对每个story的工作量进行预估,然后用兰静图的方式来追踪你整个工作两次是标准的敏捷的玩法。但是我们的建议是对那些刚刚开始做远程办公的这种研发团队,如果你用都story的话,我们的经验告诉我们力度太粗了,这种情况下很难让你的风险降到最低,我们建议是把story给拆成tarsk,来追踪你的项目进度不是以Story的完成百分比来追踪,这是我们很多实践经验之后告诉我们的一个真实的情况。

最后一个叫学会偷懒,基础设施自动化。这一点其实跟现在的Devops 体系就非常像。

尽可能让我们的CI持续集成持续发布,自动化回归测试,整套监控体系尽可能自动化。凡事要做一遍以上的都用流程用运维工具以及自动化测试方式来帮你解决,而不要你所有的东西都做。这样一来,就会让你的工程效率有一个大幅度的提升。

那在接下来,我们快速来看一些常用的远程协助工具,这我本来也没有打算把它展开来讲。这是根据InfoQ的一些统计数据,那么大家可以看到即时通讯类的工具,像企业微信现在都是非常普遍的,阿里钉钉也用比较多。那么会议工具,像腾讯会议、Zoom基本上是目前的主流。这个大家都可能都接触的非常多。那么对文档协同工具,我认为这也是个非常重要的,腾讯文档的或石磨这种文档协同工具,这是非常有必要的。因为别人在改一个文件的时候,你可以实时的看到,大家可以同步在一个文件上去工作,而不是据一个文件的版本来做管理,这样可以大幅度提高文档的协同工作,尤其你在做一些出版类的工作,一些篇内容编制的工作,这种文档协同工具在远程协作的时候是必不可少的。

我们也对产品设计的同学,建议做一些基于产品原型来做沟通,不是口头来讲,这个产品是大概什么样子,建议用这个磨刀或者Axure这种工具,把你的一些产品的想法化成一个可视化的一个原型系统,基于原型来做相关的沟通。这样一来,你的成本才是沟通成本才是有效,而且你的东西也是最好视化的。

还有项目管控工具,这些都非常多,其实国内有非常多的工具,这类工具我们也不展开。

还有代码管理工具。那么这些东西其实都是目前一些远程研发类的企业普遍采用的一些方法。

我想跟大家说一句话,没有一个冬天的是不可逾越的,也没有一个春天的不会到来。那么远程办公,这种模式经过了中国这样这种庞大用户群的蹂躏与洗礼,远程的工作模式最终一定会走到世界的前列。

最后给大家推荐几本书,那么这些书有些概念是在我的讲的过程当中已经有些引用了,第一个就讲到了深度工作,我相信大家如果刚才仔细听的话一定对深度工作及肤浅工作有一个非常深刻的印象,那么这本书其实对深度工作的一些具体的方式,如何高效开展深度工作会有一个更全面的解读。丰田模式,由于我们刚才的那个偏中高层的管理没有去展开,所以丰田模式以及黑天鹅这两本书,我这里其实在讲的当中并没有引用到,那这是对于中高层管理者的一些拓宽事业方面是比较有启发性的两本书。最后的是未来的工作,那么它除了远程工作以外,他甚至认为,在不远的将来我们的这种雇用制都可能会结束。更多的这种模式是什么,更多的都会是基于合作。

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