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疫情下的企业数字化转型思考

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数字化转型
发布2020-03-26 15:26:45
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乔新亮

TGO鲲鹏会导师,GITC全球互联网技术大会主席团成员,IBM 认证架构师,全球技术学院成员。

精彩内容

第一部分 目前疫情对企业的影响

第二部分 数字化转型的挑战

第三部分 数字化转型的建议

第四部分 疫情期间的工作思路

第五部分 疫情后的工作思路

序言

2020年2月23日应日新大学邀请做了一场名为: 疫情下的企业数字化转型思考的直播, 反响很好,这里整理文字方便大家查看,整理过程中没有和直播一一对应,大概意思一致。

看了一下写出来的文字, 还是缺少了那么一点活力和灵魂,直播可能更坦诚一些,不管如何,希望分享内容对大家能有所帮助,沟通创造价值,分享带来快乐!

第一部分 目前疫情对企业的影响

疫情迫使线下经营场所关闭,造成线下人流和现金流骤减,扼制企业常规经营模式。工作17年以来,第一次有机会这么长时间待在家里办公,直到近期才逐步到现场办公。

疫情之初,线下企业的员工和用户全部待在家里,业务基本全线停滞,对企业影响巨大,有些企业的业务直接暴跌80%-90%。

之前说生鲜电商在疫情期间有巨大的发展机会,在一次零售企业CTO 的闭门研讨会中得知,生鲜电商虽有利好,但也只是对于部分品类利好,其他都是负面影响,所以综合看整体还是负面影响。即便是电商企业,也不是所有的业务都在线上,如物流、仓储、供应商协同等关键业务仍在线下进行。

突发黑天鹅之下, 无人能够幸免。

疫情波及全国甚至全球,企业经营中存在的问题被全面放大。

从IT管理者角度出发,我们应该看到什么?疫情是放大器,全面暴露企业过去经营管理、研发管理问题。如果之前企业问题影响程度是一的话,经过疫情现在变成十。

这不仅体现在企业的业务经营层面,也体现在IT研发管理层面,过去自己引以为自豪的一点,认为自己既能掌控大局,又能把握细节,在前几周的远程办公中却发现很多细节管理问题。当然,这也是好事,发现问题然后解决问题,提升企业的核心竞争力,自己也在这一过程中共同成长。

因为有危险,所以存在潜在机遇。那是不是对于每个企业来说这既是危险也是机会?我觉得不是。机会一定留给有准备的人,本身经营管理做的好的,机会就会越多,反之危险就越多。所以我们就不得不反思,危机之中、危机之后、下一次危机之前我们该做什么,该准备什么?

第二部分 数字化转型的挑战

企业中有组织、人员、系统、产品、业务等元素,而这些元素之间需要连接和协同,存在线下和线上协同,通过协同共同高效推进企业运行。线上的高效连接、协同给企业在市场上赢得巨大的竞争力,所以数字化转型是当下企业热门核心话题,也是每一个企业在本次疫情之后必须要考虑的问题。

数字化转型当然是企业发展行之有效的手段,但并不是所有的企业发展阶段最优的手段。

相比较而言, 好的商业模式, 以及杀手锏的技术革命,价值都远远大于数字化转型的价值。所以没必要夸大数字化转型的作用,作为一个企业IT管理者,要清楚数字化转型发挥价值的两个关键场景。

第一,企业自身的发展到达瓶颈期。增量发展速度降下来,要存量效益,企业自身的发展面临问题,这时你作为管理者被临危受命,通过数字化转型提升企业的竞争力。

第二, 在第一曲线的发展中,全局思维, 舍九取一, 找到聚焦点, 利用数字化技术单点突破, 毕其功于一役,帮助企业转型成功。

在这一过程中业务、IT、品牌、运营是一体的。尤其是运营,数字化转型离开运营只谈技术很难发挥出来技术的价值。实际转型过程困难巨大。

为什么说企业数字化转型面临巨大挑战,九死一生?

第一,上下认知错误。有的老板期望高,投入少,仅仅投入10人开发就问,为什么投入了这么大的人力却做不到像淘宝、天猫一样的APP?有的企业要求数字化能力大幅铺开,但不聚焦、不投钱,甚至同时还想兼顾大数据、AI,并要求立竿见影。这样的企业连数据基础都没有准备好,数据质量低,就追求智能化,这怎么可能做好?即便是目前市值千亿万亿级别的大型企业,一年几十亿IT投入,大家私下沟通讲企业智能化还说我们还在路上,有很多事情要做,这是真实情况,绝对不是谦虚,所以要认识到这点长期投入的巨大。

第二,企业文化不匹配。一些企业的管理者认为数字化转型风险太大,害怕试错,害怕失败,害怕担责。这很正常,因为企业文化不同,一犯错就要被撸掉,所以很多企业不具备试错的文化,那么数字化转型就要先放一放。

第三,企业数字化本身复杂,难度大。在现有的企业中,不仅仅是老系统,还有很多刚建设的新系统,因架构不明、管理不当,不少已成为垃圾系统,改造难度大,风险高。同时还伴随着如技术架构、稳定性等方方面面的认知问题。此外,企业生产环境就是个黑盒子,但很多企业没有数字化资产,有的只是一堆垃圾数据,谈不上资产。再加上流程不清晰、服务不清晰、质控不清晰、契约不清晰,业务架构缺失、技术架构缺失、架构治理缺失等问题。技术人员在各个环节重复造轮子,美其名曰做技术创新,稳定性问题从监控、应用、数据库、安全、底层技术设施各个方面都存在问题。最后,IT投入、财务预算、ROI等等,不算财务账或者算的不清晰。这些都构成了企业数字化转型的巨大挑战,我们从哪些方面着手解决这些问题?

第三部分 数字化转型的建议

第一,“一把手”的认知。数字化转型是“一把手”工程,数字化转型一定是自上而下的,一定要改变领导的思维模式。由一把手统筹,打破烟囱式建设,从对内转为对外。匹配老板的认知,能改变就改变,不能改变就适应。这里的一把手可以是企业CEO,CTO,也可以是总监,不同的“一把手”能推进的转型工作不一样, 一定要首先明白权力范围,不要用力过猛,过犹不及。

第二,CTO的财务认知。CTO一定要算钱,不要一直忽悠老大,数字化转型投入大,有价值。投入肯定大,但有没有价值不一定,CTO需要辨识。IT投入是价值投入,长期看一定要坚持投入,这个方向是没问题的。但在投入的过程中,要仔细算清楚财务账,通过全局思维进行聚焦,做到取舍。否则将会永远感觉IT人员不够,100人不够,1000人也不够。最终导致既算不清财务账,ROI也不尽如人意。

第三,业务部门的认知。要认识到IT投入是价值投入,要坚持投入,但要和IT团队在执行过程中算清楚ROI。

第四,研发团队的认知。研发团队如果只是技术开发,那我把这类生产力定义为开发工具,请外包他们。真正的研发团队需要具备用户思维、产品思维、财务思维,做到明晰财务账,明确产品计量计费,明确产品带来的业务价值。CTO的责任就是带领团队达到这一高度。

要做数字化转型,IT团队要和业务部门老大统一战线,要站在业务的视角帮助业务成功。你愿不愿意承担风险?能够做出有价值的产品并为业务创造价值?IT团队要深刻理解每个业务产品要具备核心能力,在此基础上适度合理创新,快速试错,不断迭代。很多产品都是“试”出来的,需要不断打磨才能成为“爆款”好产品,方向大致正确,在规划的基础上不断试错,不断迭代。

第五,研发团队对于自己产品的认知。产品是我们的工作产出,我们要基于用户体验优化产品。IT团队很容易就会做出违反人性化的设计,自以为是,产品经理要下终端,在各种场景下使用自己的产品。有架构思维,不要不断重复造轮子。有设计思维,think big,start small,大处着眼,小处着手。并不断在这个过程中完善组织结构,提升人才密度。

最悲惨的实际情况呢?老大认知不对,自己没想明白;业务部门觉得CTO就是个骗子;研发团队实际就是个开发工具。这种情况下要灵活,因地制宜,不要灰心,从产品规划、项目管理、技术管理等各个方便做调整,结合企业的发展特性,适配企业的发展规划。一定要摆正心态,做企业经营和做咨询肯定不同,做咨询阳春白雪,做企业经营下里巴人。哪有那么多高大上的事,企业经营天天面对的都是琐碎的问题,要躬身入局,深入一线,解决实在的问题。

特别提到文化,团队成员文化要持续关注。Netflix的管理学中提到,企业中大部分文化都只是上墙,仅贴在墙上有用,实际执行中完全忘记了文化。团队中要设计很多具体落实文化的管理举措,让员工切实感受到研发团队的文化。

很多企业过去做需求,做项目。一年下来,我们就有无数成功的项目,但是在业界竞争力又怎么样呢?其实很差。很多会讲故事的人在公司内做的很好,但是公司却每况愈下,究其原因是他们没有站在外部竞争市场去审视,而是天天站在自闭的内部空间里讲故事。

当你数字化转型越来越走向深入,团队越来越大,越要抓管理。开发人员、测试人员的质量和效率,产品经理、项目经理的思维和方法,需要有各方面数据去衡量。当然,管理不能只简单地看数据,要基于数据去洞察。要敢于说数据有问题,数据要从不同维度审视。管理有数据,进而管理才有效率。

数字化转型要建设用户体验驱动内部经营持续完善的体系, 整个经济的发展, 都是从增量经济转向存量经济, 从供不应求转向供大于求,所以,赢得用户对企业变得至关重要。在增量经济中,用户体验不那么好,企业还可以高速发展,所谓的在风口上猪都能飞;在存量经济中,不关注用户体验,相当于风停了,猪会摔死。

什么是用户体验驱动内部经营持续完善的体系,就是通过为用户提供商品、服务的标准,建立企业经营的规则,当用户利益和企业利益有冲突的时候,平台的规则会驱动内部经营完善,而不是牺牲用户利益,这样企业在市场的竞争力才越来越强。

有了第一个体系,让企业眼睛盯下外部,盯着竞争对手。那么内部如何完善呢?要通过建设数据驱动内部经营持续完善的体系。一切基于数据说话,尤其是经营活动要基于数据做决策,不是谁权力大谁拍脑袋做决定,而是基于数据做决策,当然这里说的不是傻瓜式的唯数据论, 而是做决策时要基于数据, 在数据的基础深入分析,深刻洞察,做正确的决定。

这两个体系的建立, 持续迭代推动企业内部经营完善,经营活动数字化,数据化,智能化, 最终企业可以很好的响应外部市场的竞争,就如同军队的指挥官体系,能够快速响应战场变化,打赢战争。针对这一部分,后续我会写系列文章,深入阐述。

前面提到无数成功的项目没有效果,都是因为没有谈投入产出比。如果业务部门、技术部门不扛财务指标,最后的效果肯定差。需求管理和项目管理同样要站在产品角度去考虑,最终在生产环境运行的是产品,不是需求,也不是项目。

产品算财务账,表格做到系统里面,形成一种规则。投入产出比、给用户带来的价值都要持续观察。不算财务账的情况下,永远会发觉人不够,不断低效地加人是很可怕的,最终当经济不景气的时候只能裁员,这群兄弟都是你拉进来的,平时管理的不严格最终会害了他们。

产品的财务账算清楚后, 就要通过项目管理执行,团队的执行力体现在项目管理上。项目管理做好以上这12个字的话,一般不会有问题。业务目标和产品目标要明晰,需要支持业务达到什么目标,避免出现产品做了业务不用。业务目标、产品目标是不是责任到人。产品要建成什么能力,是否能支持业务目标。是否能清晰的量化考核,是否有人为此负责?系统服务契约是否承诺到位?技术目标是否清晰?机器宕机、网络抖动时怎么处理?API/服务契约是否规范遵守?异常管理、事务管理是如何设计的?以上问题都可能成为隐藏的雷区。

那么有人要问了,如果这么做,时间耗费成本太大了。以我的经验,磨刀不误砍柴工,日常工作都要这么做。只有特殊情况另当别论,比如战略上要抢占市场的业务高地,算什么ROI,直接铺人进去,打赢再说。

技术架构的工作中一定要做好架构规划, 在整体架构规划设计的基础上,决定基础的系统/组件是否要自建或者外购,这其实是一个技术评估和财务核算的过程,千万要警惕团队中有人又告诉你要做一个很牛的技术产品的人, 就一句话:请告诉我财务账, 另外是否打算卖到外部公司,什么时候有收入?

业务连续性包含企业业务流程连续性,应用系统连续性, 基础设施连续性的一个极端测试。可以在这一过程中审视哪里应该去完善,确保能够支持业务发展。

第四部分 疫情期间的工作思路

疫情期间,企业会碰到各种各样的问题。不要假设疫情可以很快结束,疫情可能两周就结束,也可能两月后结束,也可能半年后结束。要做沙盘演练,考虑可能的各种情况,最关键的是一定要有危机意识,不能过分乐观。

从实际操作看,一定要做好最差的准备,尤其是要和老板沟通公司的现金流情况, 研发投入的计划是否会有变更,与业务同行,积极的开展工作。

疫情期间,大部分企业大概率是节流是主流,活下来你才有机会去谈发展。在收入减少的情况下,如何控制成本,让现金流维持健康,节流一般是必选之路。

当然也要想想如何进行开源,一个企业靠节流只能活下来,要发展必须要开源,对企业如此,对IT团队也如此。

在这个特定疫情下,很多员工没有办法复工上班,IT团队需要思考是否有些工作可以采用IT产品能够帮助执行这些工作,利用的技术比如RPA机器人,大数据产品,AI机器人等。这些可以说是IT团队推进工作的机会, 是这次疫情带来的机会。

因为线下冻结,线上的业务开展成为必须要推进的工作,之前可能很困难的推进工作,现在都可以看到机会,要去寻找企业和用户的新的触点。比如对于零售企业, 是否可以通过小程序,对接商城,社交分享等手段接触用户,帮助企业增加营收。

另外,对于IT团队一定可以做的一件事情是统一团队认识。比如过去有团队成员认为自己只要做好技术就行了,不关心研发的产品对于业务的价值,不关心产品是否支持了业务的发展,不关心是否提升了用户日活等等。借助这个机会和团队成员统一认知,明确衡量IT团队的唯一指标就是帮助业务成功,这就是在疫情中统一思想的机会。

第五部分 疫情后的工作思路

CEO在疫情期间对数字化深有感触,觉得一定要在IT预算上加大投入。可是等疫情一过去,就都忘记了。数字化转型的挑战的问题又回来了,所以一定要趁热打铁。

数字化是艰难而长期的工程,道阻且长,若决定起步,一定要聚焦和落实。不管是否有疫情,一定要在规划的基础上,认认真真,踏踏实实的把基本工作做好,否则疫情再次来临之际,还是一样的手忙脚乱,慌里慌张。

危机危机,有危有机。将挑战危险变为机会,在疫情期间,推进了很多具体的举措,但很多肯定是临时措施,疫情之后,一定要把这些疫情期间发现的机会,结合企业长期的数字化转型规划,落实推行到一线,产生实际价值。

结合公司共发展,计算任何一个产品的收入、利润和ROI,根据需要计算一个季度、一年、两年甚至三年的数据,用数据说话,基于财务数据长期投入,长期的IT价值投入带来企业的核心竞争力,形成企业的护城河。

从业务角度去看IT支持。建立并扩大和用户触点,例如缺少线上业务的企业,疫情这只黑天鹅直接将企业打死。同样还要考虑和供应商、商户协同,要有一套应急方案。整体方案设计应该体现业务层面连续性的专业度,并通过IT赋能、系统的稳定性等策略做到强有力的支撑。

回顾总结

总结一下,数字化转型是趋势,大势所趋,顺应趋势,才会是这个时代的企业,否则必将被时代抛弃。疫情让我们对企业数字化转型的迫切性有了更深刻的认知。

谈及企业的数字化转型,今天一定绕不开“中台“,我前面分享过一篇中台的文章:大道至简:企业需要的中台是什么?答案是:指挥官体系,但是不够体系化。这篇文章如果点击”在看“超过1000, 那我就更新一个中台的系列, 题目初步都想好了:

中台/指挥官体系建设系列 一:什么是中台,为什么需要中台

中台/指挥官体系建设系列 二:中台建设的挑战以及应对策略

中台/指挥官体系建设系列 三:中台的建设路径以及关键决策

中台/指挥官体系建设系列 四:中台建设中平台分类和职责

中台/指挥官体系建设系列 五:企业中台建设中个人能力成长

中台/指挥官体系建设系列 六:稳态/敏态视角下的中台审视

中台/指挥官体系建设系列 七:中台建设谁主导?中台建设都要自建吗?

中台/指挥官体系建设系列 八:中台建设中技术平台的考虑

中台/指挥官体系建设系列 九:中台建设总结篇

看了这个提纲,觉得自己的休息时间都要贡献出来了。您都看到这里了,如果有用请点右下角”在看“,赠人玫瑰,手有余香,谢谢。

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原始发表:2020-03-23,如有侵权请联系 cloudcommunity@tencent.com 删除

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