江山无限雨如烟——银行数字化转型的过程与挑战（三）

3. 云计算。云计算虽然发展只有十余年，但是技术却成熟很快。大行基本上都有自己的私有云了，随着金融科技竞争的开展，部分大行也开始建设公有云，提供金融科技服务。这种建设也必然提升银行对混合云技术的关注，去融合管理公有云和私有云。由于行业性质不同，银行在云技术方面实际上对稳定性的要求更高，微博可以因为某个明星的八卦新闻而宕机，淘宝也可以在“双十一”这样的关键时点宕机一下，但是监管和公众对银行没那么高的宽容度，严重宕机会遭受监管处罚。另一方面，由于业务量的原因，对吞吐量的需求却没有互联网企业那么大，目前对吞吐量的要求二者并不在同一个数量级上。云计算有效提升了银行的资源管理能力，属于各项技术中，比较匹配银行自身情况的应用。

4. 大数据。大数据技术现阶段已经属于成熟技术了，不过银行的应用其实比较偏重的是报表等数据统计类应用，深层次的数据分析应用相对而言比统计类应用要少得多。造成这种情况的原因有多种，一是银行数据总体来讲维度稍低，银行数据虽然量大，但是没有电商数据类型丰富，电商会通过算法给商品和客户打上海量的数据标签以提升数据维度，再通过大数据分析方式寻找关联性，银行目前缺少这种标签应用；二是金融业务本身属于次生需求，人们总是由于某种原因“缺钱”或者要“用钱”，然后才生金融需求，电商服务了更为前端的需求，所以才产生了更丰富的数据类型，银行面对的需求场景则比较“单一”；三是银行数据更新慢，结果数据多于行为数据，银行的数据通常都有些滞后，比如对企业评级很重要的财务报表信息，就属于典型的滞后信息。但是银行在这方面已经在力图改进，包括通过购买数据的方式增加数据来源。

5. 移动端。掌中的方寸之地早已成为银行间科技竞争的重要战场，之前招商银行在网银和手机银行方面一枝独秀的地位已经大大改变，随着手机能力的增强，各家银行都在手机银行客户端功能上不断推陈出新，包括农行去年推出的语音汇款，5G技术的发展将会进一步推动移动端的技术竞争。但是目前各家移动端普遍存在一个问题，就是功能过多，现在一个银行的手机客户端基本上都会有200到400个业务功能，一些功能仅是柜面业务的移动化，导致很多功能根本无人问津。除功能过多外，客户体验也不是很好，整体上缺少爆款APP那种设计感。

6. 物联网。物联网在银行目前应用还不多，可穿戴设备、自助设备、运营配送、涉及仓储业务的视频监控设备联网等，目前“云+区块链+物联网”也是一种应用方向，物联网技术在银行总体上还是探索阶段。

7. 开放银行。近年来，国内外都有一些“开放银行”实例出现：

（1）国外方面。英国政府的竞争和市场委员会CMA (Competition and Markets Authority，类似我国的发改委) 2016年开始主导Open Banking计划，经过近两年准备，2018年开始在英国大银行逐步实现。欧盟2016年通过PSD2(Payment Service Directive 2 支付服务规划2)法令，规定在2018年1月13日起欧洲银行必须把支付服务和相关客户数据开放给第三方服务商。与欧洲相比，美国具有更加开放包容的金融环境，首先，作为美国最全面的金融监管改革法案，《多德-弗兰克法案》在其1033条明确规定用户或者用户授权的机构，有权获取该用户在金融机构的金融交易数据；其次，美国的金融市场竞争激烈，金融机构开放程度高，金融机构都把发展金融科技作为重点，有实力的银行主动开发数据接口，转型成为平台型金融服务公司。新加坡、日本和韩国等国，也都推出各自雄心勃勃的金融数据共享战略。虽然各国对开放银行实现的途径不一，但是都致力于推动传统银行和金融科技公司更深层次地协作和竞争，最终追求用户利益最大化。

（2）国内方面。建行去年8月份推出了“开放银行管理平台”，将建行已有的金融服务，如账户开立、支付结算、投资理财等，以标准统一的接口（API）封装到软件开发工具包（SDK）中，以产品的概念对外发布，为第三方提供标准化的接入流程，将建行优势的产品功能嵌入第三方场景的方式，与独角兽企业平台合作，共享市场；浦发银行也推出了“API BANK”无界开放银行，其愿景便是实现“服务触点的无界延伸”，就像“连接器”，把金融与各行业连接起来，构成一个开放共享、共建共赢的生态圈；招商银行在企业APP发布会上也表示，所有企业都可在线成为招行企业APP用户，而不必开立招行账户，这背后反映的是互联网思维下服务理念的全新飞跃。

“开放银行”目前在技术上还不足以实现其愿景，但它仍有可能是银行未来发展的重要方向之一，但是银行需要搞清楚，“开放”的含义到底是什么？

（三）整体性有待提升

上述技术应用可见银行对数字化和新技术“兴趣”广泛，但是整体而言，多数银行对技术的整体规划、技术联动的关注不深入，部分技术甚至在一家银行之内也有多种平台，一体化不足。技术确实在改变业务，但是改变的还不是那么系统、那么协调、那么彻底。银行应当基于自身的实际设计整体架构，并对架构中不同分层上应用的技术有明确的规划，从而实现对技术的整体串联，减少在单点上过度追逐技术新颖性的行为，技术是一盘“大棋”。

四、数字化转型的业务层面。

银行的数字化转型在实现上可以有这样一个路径：战略转型——架构转型——技术转型——业务转型。业务转型之所以在最后，是因为业务转型才是银行数字化转型最终的表现形式，是银行真正呈现给外界的转型结果，业务的成败也是检验转型是否有效的唯一标准。

从业务视角看，数字化转型之后，业务到底如何开展？其实很难有一个合适的描述告诉大家转型之后的企业到底长什么样子，成功者的例子也是各有不同。

无论国内外，银行都是积极走在这条路上，但缺少能称之为数字化银行的范例，尽管CapitalOne可以算作是一个样本，但它的例子似乎不足以供大型全能银行借鉴，这些“百年老店”还面临着更多问题；对于中小银行，特别是希望有差异化发展、希望有“专长”的银行则更有意义。银行业之外，本文之前提供的一些企业都可以作为参考，他们分别改变了传统的娱乐、出租车、餐饮、零售等行业。

从这些成功者身上，我们可以看到的是如下特征：

1. 转型后，业务形式发生较大变化。

2. 客户体验改变较大，甚至改变了客户的行为习惯。

3. 对业务的理解方式具有较大变化，业务与技术的融合度明显高于行业原有水平。

4. 企业人员的构成变化较大，技术人员占比明显高于行业原有水平。

这些特征提示我们，如果希望数字化转型取得成功，就必须大胆改变原有的业务模式、客户体验、业务与技术的关系，甚至改变企业自身的性质（除了Capital One，摩根大通和高盛也都宣称自己是科技公司）。业务变化如果达不到这个层面，那么，企业可能更多地还是进行着以前大家常说的信息化、电算化工作，关注的是工具和效率层面的有限提升。