OKR-闭环模式

【为什么要做目标管理】

目标不明确，上下不同欲：

是不是总有这样的一些情况，管理者和下属像是两条永远不会相交的平行线，“你说的是你说的，我说的是我说的”、“三个月过去了，季末一整合发现各个部门的着力点不一致，无法形成合力”。仿若交付物执行下去就各不相同了，那么到底交付的是什么？

为什么要做计划，我们交付的是什么？

还有这样一些情况，“三个月过去了，做下个季度计划时却发延现用上个季度的完全可行”，“制定的年度计划很牛x，年度总结的时候都没完成”，“制定的年度计划很详细，结果发现3-4个月后做的事情和计划完成不一样”。所以我们到底计划的价值在哪儿，为了达成计划我们交付的是任务么，还是价值。

动机债

“管理者安排的事情下属忘了”，“一个任务迟迟不能完成，你不问，他不说”，“强调过的失误，仍然重犯”，统统这些我们都会认为是执行力的问题。可是怎么理解执行力呢？是上级没有传达清楚致使下属不理解，还是下属觉得有问题不能与上司达成一致，抑或是技能不足以支撑，还是依赖的前置项不能满足。

怎么考核研发？

研发项目管理本身很复杂，怎么来做研发考核呢？bug数？代码行数？需求或者项目ROI的大小？一旦失衡就如同拿飞机重量来衡量飞机质量一样，任何一种单一维度的考核都会有损团队战斗力。

德鲁克在《管理的实践》中用三个石匠的故事阐述目标管理的重要性，

“企业的每一分子都有不同的贡献，但是所有的贡献都必须为了共同的目标。他们的努力必须凝聚到共同的方向，他们的贡献也必须紧密结合为整体，其中没有列横，没有摩擦，也没有不必要的重复努力”。

还画龙点睛的一语道破之所以必须投注大量心里做目标管理的核心，“管理者走偏了方向，他们的努力付诸东流，组织中看不到团队合作，只有摩擦、挫败和冲突”。

想想我们所在的研发部门，微服务架构下多数项目都需要涉及到需要跨部门沟通协调资源的，项目不确定性较大，往往难以计划，复盘。故而研发更适合引导式管理，因为毕竟考核的最终目的是更好的达成业绩，最终百战不殆且过程中可以自我成长，便可剑锋所指，所向披靡。

哈佛大学也做过一个关于目标重要性的调查

让我们来看看这项调查的分析结果，60%的人目标模糊，他们只是安稳的工作，但是不会有特别的成绩，而领袖具有凝聚力的领导人物往往都是有清晰且长远的目标的。让我们来看看行业大佬都是怎么做的？

百度着力筹备OKR始于2018年12月，由元老崔姗姗推动百度绩效变革，在2019年1月大力推动。

【OKR源头】

前面提到《管理的实践》作者，彼得·德鲁克1854年，德鲁克划时代的提出了目标管理（Management byObjectives,MBO），它强调能用自我控制的管理，来代替由别人统治的管理。目标管理的指导思想是建立在美国管理心理学大师道格拉斯·麦格雷戈针对人们工作源动力理论研究的“Y理论”基础上的，跟中国古代认为“人之初，性本善”的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。要求员工很好地工作，不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的方式，促使员工参与管理，从而达到完成工作任务的目的。其理论基础是心理学和组织行为学中的目标理论。也就是说，任何组织都可以通过制定目标并强调对其结果的评价来提高其工作效率和员工满意度。在《管理的实践》一书中将这一原则定义为“目标管理和自我控制”，也就是OKR的创始人安迪·格鲁夫管理理念的基础。

德鲁克提出了目标管理法，是“惠普之道”的重要组成部分，对70项研究的分析结果显示：有效实施目标管理可以把生产率提升56%，反之则只能提高6%。最终，目标管理的缺陷也日益明显，目标是自上至下慢慢传递的，GAP会太大，下面不理解就容易被扔在一边，或者退化为关键绩效指标KPI，员工因为害怕处罚而宁肯不做也不愿意主动承担，使得组织表面一团和气却毫无朝气，创新和突破被一层层潜意识所掩盖。

OKR 的真正定义则是在 80 年代，当时担任英特尔公司 CEO 安迪·格鲁夫 对 MBO 推崇有加，将MBO 引入英特尔作为其管理哲学的关键组成部分，在英特尔公司，格鲁夫根据自己的想法招募了几位“有进取心的内向之人”，他们能迅速、客观、系统且永久性地解决问题。在格鲁夫的带领下，他们学会了对事不对人。他们不关心政治，决策迅速且果断，同时能够融合集体意见。

【什么是OKR】

OKR是一种激发自驱力的管理方法，自下而上的目标设定，确保将整个组织的力量都聚焦于目标的结果，使得上下同欲的一种目标管理方法。

从OKR 的定义来看，包括 O 和 KR 的规划，以及明确表示 KR 控制在3-5个为宜。这样的设定最大的意义就是聚焦，一个团队最值得聚焦的关键目标永远不会超过 5个。

【OKR重在解决哪些问题】

1.上下同欲

本文一开始提到的上下同欲问题，首先要让每一位同学都要清晰的了解公司的发展目标，公司的目标怎么来的，一定是匹配战略的，那么为了实现这个战略目标团队所处在什么位置呢，结合团队的业务发展方向，团队需要怎么样来调整以适配这个目标。最后，细化到个人如何贡献各个角度的力量才能攥成一个拳头，辅助团队达成。所以管理者影响力的很重要部分是要帮助大家树立共同的意愿和努力方向，适时去修剪旁枝，协调个人理想和团队共同目标的和谐一致。

这里引用一个理论来阐述OKR和战略、愿景、使命的关系。

2.关注人的潜能挖掘

团队中最宝贵的财富就是人，成就每一位同学组织利益自然就最大化，那么怎么充分发挥个人能力和责任感呢？因人而异地设立有挑战的目标，绝不是跳一跳就可以够得到的，每个季度要对目标做一定的递进。

另外需要潜移默化的告诉大家，所有的工作都是对结果亦对价值进行交付负责，而不是仅仅完成任务，任务仅仅着眼于当下，而我们更多关注的任务产生了什么样的价值。比如功能上线了之后，PV UV DAU有没有提升，怎么衡量？降本增效？有没有帮助到使用方。通过一系列的数据分析来驱动产品的不断迭代。

3.执行力提升

执行力低是什么原因？不会做、不愿做、不敢做、没时间做、资源方不配合。不会做往往是小白，需要高指导低要求。不敢做往往是授权、激励机制不够完善。没时间做一般是任务时间管理出现了问题，即便是重要不紧急的事情也得拆分为一个一个极端性紧急的事情。那么目标管理的一个重要作用在于个人“自驱力”方面的引导，若是所有的命令都是传达式，自上而下，那执行力好不了。研发团队中每个人都是工程师，理应是一整块儿的Owner，故而应当鼓励大家贡献自己的想法并实施，这样自下而上的自驱式是目标管理的关键。

那么OKR要怎么做呢？

【目标设定的原则】

1.O 一定要有方向，有憧憬。如打造xx产品在xx行业准确率第一，拿下华南市场，这样有号召力的目标更能激发大家的斗志，我们只要完成6-7成就已经很好了。研发同学适合用激励法。另外O 从动词开始，营造一种必胜的气势。

反过来看OKR越野心勃勃，其忽视重要标准的风险也就越大。伏尔泰（法国哲学家）的观点：不要让完美成为优秀的敌人。不要过高的期待Objective能制定的多么完美，设定一个deadline，尽力去做就好了，本来也是阶段性的，在执行过程中,Objective 才会变得越来越清晰。

2.O一般不超过5个，不是越多越好，另外一定要有时间限定，短期的叫做目标，而长期就叫做战略了。

3.所有的O一定要是价值驱动的，所有的动机都聚焦在价值的交付上，而不是简单的理解为一项工作，甚至一个任务。更多是要多想为什么要这么做，使得大家不自觉的深挖，就会把问题分析的更加透彻，愈接近事物的本质。

4.制定OKR，团队核心成员共同拆解战略目标，拆解总战略，以及到一级部门的，二级部门的，思考其关联性和扩散的点。

目标达成共识后，核心成员可以两两结对来分别制定OKR，最后再统一做整合。其中结对的目的是互相监督，有个原则是结对的两个人一定比较像，这里指的是执行力以及思考的方式和谨慎程度，不能一个主动一个被动，一个积极一个消极，那会导致一方不思考。

4.要聚焦，要给目标排序

目标和价值观一样，不能通过邮件来简单传达，结构的目标无法通过命令的方式深入到员工内心。领导者必须说清楚为什么要做这件事，要清晰的达到什么样的目标。领英公司首席执行官杰夫·韦纳（Jeff Weiner）说，“当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开始听你说话。”

【这就是目标】

把团队中所有的OKR放在一起来看，让所有目标的趋同一致，不断促进组织目标上下一致，使组织中的目标相互之间建立起联系。如下图引用自《这就是OKR》的示例图片。

目标作为一种激励手段，最重要的一点是自我承诺，它首先就需要管理者的承诺，所以管理者要公开自己的OKR，还要不停的帮助下属来履行承诺。人类大脑中有四种情感驱动型化学物质，分别是内啡肽、多巴胺、血清素和后叶催产素，其多巴胺就是在人完成目标后给予激励，所以承诺是可以被强化的，不断设定小目标不断突破实现，充分延展持续挑战，只要坚持下去就一定有希望。

因为协同不佳，所以开各种各样越来越多的会议，组织中相互之间根本不知道别人在做什么，怎么协同一起完成目标。所以协同就是你想要别人帮你做什么。

而我也通过分析目标明白了为什么互联网公司都在讲组织扁平化，目标经过越多层的传递肯定会消耗越严重。且组织中所有的管理者都叫做机构负责人而不显示具体职级，这也是更好的让管理者聚焦团队的目标而不是其他，级别只是结果达成后的产物。

让我们举一个具体的例子来看看不同优劣的目标。

注意到一点，目标越是宏大，人们就越趋于保守，这是典型的无意识结果。所以，我们尝试着根据环境来设定目标。在适当的时候，我们会选择增量给团队成员设定目标，不要那么的全面，专注于突破自己某一处就好。

分析Objective的工具，可以借助一些方法，比如PEST法、波特五力模型、SWOT等，在此不做冗述。

【关键结果的设定】

Key Result是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点，我们更注重价值，而不是一条一条的任务，或者任何没有目标的结果甚至过程。

Key Result一定要是SMART的，要明确的每一个截止日期来“治”拖延症。其次一定要责任到人，且最好不要超过4个，关键结果也要聚焦。

最后如上面阐述Objective一样，多问为什么有助于识别根本价值所在。

另外，用OKR的方式来写周报，会有新的发现。

【OKR的落实】

落实一直都是被大家质疑OKR的点，下面我们说说如何来保障实施。前面说到小团队目标来源于战略的层层拆解。那么当一级部门各自拆解了OKR之后，应该有个环节来一起Review，在这个会议上让其他部门指导自己部门接下来的重点目标是什么，更突出需要其他部门协助的是什么，怎么共同合作更好的完成上级目标或者衍生出创新的产品。由此传递至二级、三级进行Review。在目标设定完成之后，需要在系统中发布，公示给全体员工，透明是保障执行效果的有力砝码。

最后，OKR结合Scrum是一种很不错的落地方式，把敏捷的每次会议的集中点放在OKR上会起到事半功倍的效果。Scrum plan meeting上，针对一个具体的KR进行user story进行拆分，识别当前sprint是否满足KR的关键路径，也要明确之所以如此来制定user story是聚焦在哪个价值上，价值无外乎就在是否引入更多流量、增加营收&减少成本、更好的服务更多的人，代表的是所提供的产品或者服务对最终用户的价值。同样的，sprint迭代的越快，不断收集用户反馈、听到市场的声音越密集，价值交付也就反应越快。

计划和总结是一个闭环，围绕Objective的Key Result逐一攻破。最后在retrospective上，复盘就聚焦在价值是否达成，是否和KR的主线是紧密关联的，针对这个进行圆桌讨论。运用一些复盘方法如画圈点评法落实PDCA，让团队成员都充分参与，不断自我成长。复盘总结是为了更好的计划，当计划一天天变得更好，组织离成功也就越近了。

对于KeyResult要设置门槛、目标、挑战，一般来说达到目标，完成挑战的60%即为成功，也有更多的上升空间。

OKR一定要持续下去，作为一种日常管理工作，从上到下传递，坚决执行。部分负责人影响骨干、leader，他们再去影响其他人。不用每个人都认同，80%骨干认同即可，池塘荷花先后开，先开的去影响后开的。

最后，需要对OKR进行评分，这个评分不是为了考核和惩罚，更多是正向的激励，引起大家对于自驱力的思考。一般来说每个KR完成60%-70%就已经非常不错了，否则OKR设置的就有点低了。  

OKR就这样结束了吗？我认为这才是最重要的部分，要形成这样的闭环：

制定okr--->目标导向--->团队学习、成长、知识库形成、重新认知、执行力提升、视野开阔--->目标达成--->盘点Review---->制定OKR。

在这个过程中，不断积累完善，OKR教练还要关注以下几点:

1.less is more少即是多

目标不宜过多，key result也不宜超过3-5个

多的目标可能会模糊我们对重要事物的关注，或者使我们分心去追逐下一个更为闪亮的

2.自下而上设定目标（自上而下的使命传达）

3.共同参与（参与感、积极性、长板原则）

4.保持灵活-不是为不思考找借口，是应对不可抗力的心态

5.敢于失败-设置挑战的目标、在于不重复犯错，在于复盘后的成长

6.OKR是工具，而非武器-不是为了惩罚，是基于Y型理论，为了激发大家的积极性。

7.耐心、坚定。每个过程都要反复执行，不断深化，随着时间推移才会更好，团队试验了三个季度才初见成效。

8.OKR只是帮助认清目标与识别其关键路径，终归是一种工具，不可替代的是通过这个过程中不断打磨，建立起来的强执行力团队和创造性的企业文化。

【OKR的一些实践】

l 一些错误的示范：管理这件事并不容易，如果很简单的把五块业务分给五个人去执行就万事大吉，那就真成了甩手掌柜。另外也更不适合家长式的管教，跟辅导孩子做作业似的，你应该怎么怎么样，怎么就是记不住，说了多少遍了...那完蛋了，团队几乎没有生气，更别说研发团队，这样的团队很难凝聚，即使你是领域专家。

l 不可过量-过度追求目标

哈佛商学院2019年2月的一篇Working Paper "Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects ofOver-Prescribing Goal Setting"中指出了很多错误的示范，比如狭义的定义目标，只注重结果而忽略了人性；过于功利而有了作弊的心理；如同开药一样，要重视所有的副作用，以及不良反应。比较推崇亚马逊、滴滴等公司搞的民主生活会，可以先从小范围做起，一对一的指出问题，直面鲜血，经过洗礼后的松柏必定更加坚挺。文中很多案例，我就只是引出《The Ford Pinto》事件为例，这是由于福特汽车省去了安全检查致使超过53人悲惨死亡还有许多不幸烧伤。可以从视频里感受一下过渡追求目标的后果，https://v.youku.com/v_show/id_XODU5NDM1MzY4.html?spm=a2h0k.11417342.soresults.dtitle

l 把OKR当做例行公事，没法量化KR时就轻易放弃了。一般情况下如果KR没有办法直接聚焦在价值的，比如底层的研发同学，已经由leader明确到具体任务了，那么就聚焦在产品功能的完成率，代码的质量，以及可扩展性。如果价值不好量化就可以降级到专家委员会达成共识的todo list，如果还达不到再降级一下，可以用规范制度来完善，比如客服类的工作。

l OKR本质是挑战性的，但是人的本质是趋利避害的，往往为了追求复盘时的高分数，或者很难跳出舒适区，使得团队不用怎么费劲儿就很容易达成目标。还可能由于这个技术可能团队没有人用过，由于赶排期而自然的选择熟悉的、舒适的方案而不是挑战的。故而目标一定要聚焦在高优先级高价值的事情上，且要制定一个靠近完美的方案，使得团队敢于向资源紧缺、明知风险而作出承诺。这种的OKR是害群之马，他可能延误了O所需资源的最佳时机，没有及时暴露出O不能按计划完成的风险。

l 团队之间都会存在知识诅咒，尽量避免团队内部的名字作为OKR的定义。

l 对于跨团队协作的，可以三个团队有一个共同的OKR，每个团队根据这个OKR来进行拆解，通过横向协作来不断复盘。

l 有些目标是指令型的，是领导拍下来的，可能并不挑战但是必须要按时保质保量完成的。

l 而对于挑战型的OKR，当团队有多个挑战性OKR时，团队应优先完成高优先级挑战性OKR，然后再完成次优先级挑战性OKR……依此类推，以确保资源和精力的聚焦。

参考

《重新定义公司：谷歌是如何运营的》

《这就是OKR》

《OKR工作法》

《疯狂目标》

《管理3.0》