如何定位根本原因，试试5-Why分析法！

当我们在工作或生活中遇到难题时，是否经常会不知所措？乍看之下，好像知道问题出在哪里，但在解决之后发现只是治标不治本。如何才能定位问题的根本原因，做到标本兼治呢？不妨试试今天的5-Why分析法。

经典案例

1.杰斐逊纪念堂墙面开裂

坐落于美国华盛顿广场，为纪念美国第三任总统托马斯·杰斐逊而建的杰斐逊纪念堂，因年深日久，墙面出现裂纹。为了保护好这栋纪念馆，工作人员进行了原因分析和修缮解决。

最初大家以为是酸雨侵蚀墙体导致墙体开裂，解决方案就是喷刷修补墙面。但是经过一段时间后，发现墙面再次出现裂纹，说明问题并未从根本上解决。

随后，纪念堂召集各种专家进行集中研讨，重新评估问题现象、定位问题原因。经过勘察发现只是东面的墙体出现了裂纹，而其他几面墙的问题并不严重。于是，大家深入分析原因：

第1问

为什么东面的墙比其它几面墙受损严重？

因为东面的墙比其它几面墙清洗更频繁，而清洗墙壁用的清洁剂具有腐蚀作用。

如果分析到此为止，以为是找到罪魁祸首——清洁剂，但却无法解决，因为不使用清洁剂是难以清洗干净墙壁的。所以，需要继续问为什么。

第2问

为什么东面的墙要比其它几面墙清洗更频繁？

因为东面的墙比其它几面墙更脏，有更多鸟粪。

第3问

为什么东面的墙上有很多鸟粪呢？

因为东面墙上有很多蜘蛛，而鸟以蜘蛛为食，经常在墙边活动。

第4问

为什么东面墙上有很多蜘蛛呢？

因为东面墙上有很多虫子，而蜘蛛以虫子为食。

第5问

为什么东面墙上有很多虫子呢？

因为东面墙上有几扇窗，晚上纪念馆内的灯光会通过窗户透出去，很多趋光性很强的虫子会被吸引过来。

到这里，解决方案呼之欲出，给东面墙上的这几扇窗安装遮光性强的厚窗帘，每天太阳落山前拉上窗帘，避免晚上虫子聚集。经过后续调查，该问题最终得以解决，没有再次出现。

回顾整个分析过程我们会发现，原因分析从最初的酸雨侵蚀到最终的窗户灯光，解决方案也从最初的喷刷修补到最终的安装窗帘，不同深度的分析将会得到完全不同的原因，从而采取完全不同的解决方案，有的方案成本低并且能够从根本上解决问题，有的方案成本高却只是治标不治本。

2.丰田生产流水线停机

日本丰田汽车公司曾经发生过这样一件事，某条生产汽车零件的生产流水线经常停机，导致生产停滞、产能下降。经过分析发现是由于保险丝断了，于是更换保险丝，但过了一段时间问题再次出现。于是进行专题分析：

第1问

为什么流水线会停机？

因为机器超载、保险丝烧断了。

第2问

为什么机器会超载？

因为轴承的润滑不足。

第3问

为什么轴承的润滑不足？

因为润滑泵失灵了。

第4问

为什么润滑泵会失灵？

因为它的轮轴耗损了。

第5问

为什么润滑泵的轮轴会耗损？

因为有杂质跑进去了。

经过连续5次不停追问为什么，终于找到了问题的根本原因，解决方案也从最初的“更换保险丝”到最终的“加装过滤网”。

5-Why分析法

1.方法概述和起源

5-Why分析法，又称“5问法”，也就是对一个问题点连续以5个“为什么”来自问，以追究其根本原因。虽然名为5个为什么，但使用时不限定只做5次为什么的探讨，主要是必须找到根本原因为止，有时可能只要3次，有时也许要10次，总之就是打破砂锅问到底。

5-Why法的关键在于鼓励解决问题的人要努力避开主观或自负的假设和逻辑陷阱，要从结果出发，沿着因果关系链条，顺藤摸瓜，直至找出问题的根本原因。

5-Why分析法最初是由日本发明家丰田佐吉（丰田汽车创始人丰田喜一郎之父）提出，后来在丰田汽车公司得以广泛采用，成为丰田生产系统的入门课程组成部分，该方法成为其中问题求解培训的一项关键内容。丰田生产系统的设计师大野耐一曾说过：深究5次为什么，问题的本质及其解决办法随即显而易见。

目前5-Why分析法在丰田公司之外的整个管理科学中也得到了广泛发展和应用，并且在持续改善法（Kaizen）、精益生产法（lean manufacturing）以及六西格玛法中也得到了采用。

2.分析过程注意事项

5-Why分析法是根据事实分析找到问题根源，给出治本方案的一个过程。“为什么”追问得越深入，发掘的原因就越接近真实的根本原因。

整理问题现象，根据事实进行分析

正确的把握问题现象非常重要，分析质量取决于对深究分析之前的当前情况的把握程度。没有通过现场确认就判断出问题的原因是站不住脚的，是没有道理的。

准确地掌握现象，不要粗略的表述

如何捕捉现象非常重要，建议采用5W1H方法明确的表述。词语含义很重要，不要有模糊含义的词语。

不要使用“XXX不好/很坏”或“XXX不充分”这样的句子来描述问题

要能够明确的将与标准或正常情况进行对比出的异常情况客观事实描述出来。比如“材料不好”这是一个主管判断而不是事实，如果具体地说“材料的耐热温度低”就比较具体和客观了。

找出所有的要因，事先不要考虑针对这些要因是否要采取对策

有很多原因并不是显而易见的，要将这些要因都可见化的描述出来。

不要仅仅根据个人假设或猜测来决定，要让相关的人员都要参与进来

如果是通过某个人主观性先入为主的来判断分析，那么得出的原因和对策是片面的、不客观的。因此，问题发生后要尽早的让所有当事人参与进来进行分析。

不要试图进行“责任转嫁”

首先，应该考虑不受外部环境影响的原因。但是，如果外部环境真的是“根因”的话，那么就要分析改进它。“责任转嫁”的思维的结局→最终原因总是“别人不好”。

最初的“为什么”，要从问题现象的诱因直接原因开始分析。

要分析导致问题现象必然发生的直接诱因，现象/事件/事态/实物因素等要记录下来。

不要遗漏并行关系的要因

一个问题往往是多个原因相互共同作用才导致的，因此要对问题发生的“必要条件”和“充分条件”进行检查是否遗漏并推进分析。

要持续的追问“为什么”，直到出现能够制定预防复发措施的原因为止。

最后一个原因必须是确保可靠和有效的能够被解决的因素。

避免追究面向人的心理方面的原因

人心里方面的因素是不容易被管理和制定相应的管理制度的，所以避免追求心理方面，才能够将“为什么”指向可用于确保预防复发措施的设备和管理机制等方面的原因。

人为原因还要考虑其周边因素

在分析由于人为错误的原因导致的问题时，不仅仅关注当事者本人的问题，也应将思考方向指向“工作机制/输入信息/周围相关人/管理和监督者”等。

类比问题防御

不仅要考虑发生事件本身的永久性对策，还要考虑到同类型类似的横向问题，扩大视野分析是否存在上层系统和机制的问题，并思考系统性预防措施。

根因分析完成后，一定要从最后一个“为什么”反向的追溯到“问题的现象”，确认反向逻辑在理论上也是正确的。

原因分析时的逻辑是“发生了XXX→为什么？→因为〇〇〇”，而反向验证的逻辑是“因为〇〇〇，所以XXX”。

应用场景

通过对5-Why分析法的学习，我们用两个例子来对比一下分析的方法：

1. 墙面开裂的问题分析（错误示范）

问题：墙面反复开裂

----------为什么会开裂？

原因1：因为墙面有鸟粪，必须用腐蚀性清洁剂

----------为什么有鸟粪？

原因2：因为墙上有蜘蛛，而鸟要吃蜘蛛

----------为什么鸟要吃蜘蛛？

原因3：因为鸟在食物链的上端，蜘蛛在下端

----------为什么鸟的食物链比蜘蛛要高？

原因4：因为这是生物进化的结果

----------为什么生物要进化？

原因5：因为上帝要生物进化

结论：墙面开裂是上帝的意志。

这明显是一个逐渐被带离主线的分析过程，提出问题时没有找到重点。

2.项目延迟验收的问题分析（正确示范）

问题：项目延迟验收

----------为什么延迟验收？

原因1：系统A的某个关键功能还没有完成上线

----------为什么没有上线？

原因2：系统A中该关键功能未完成开发

----------为什么未完成开发？

原因3：系统A的该关键功能需要对接系统B，但系统B还未提供接口

----------为什么系统B未提供接口？

原因4：系统B没有安排相关接口的开发计划

----------为什么系统B未安排开发计划？

原因5：项目经理制定的WBS中没有包含系统B的接口开发任务。

到此可以显而易见的看到，导致项目延迟验收的问题原因并非是表面上看到的系统A的某个关键功能未完成上线，而是项目经理在制定WBS时忽略了系统B的开发任务。相应的解决方案也不再是督促系统A上线，而是重新细化WBS、调整开发和上线计划、督促系统B完成开发、与系统A完成联调后上线。

作者：鲍胜全

出品：嘉为科技