数字化转型手段：今天社交了吗？

数字化时代，客户需求将变得更加多样化与个性化，大部分企业都认识到需要从以业务或产品为中心向以客户为中心转型。以客户为中心，需要更好的连接客户，以及合作伙伴、一线员工，实时感知客户体验与反馈，更快的洞察客户需求并作出决策。同时，在企业内部协同中，也从科层制管理走向扁平化管理，从流程管理为核心向员工赋能转变。以即时通讯、协同、话题、任务等互动性更强的社交化手段是实现上面以客户为中心、员工赋能的一个重要举措。IBM的数字化转型中提出了CAMSS战略（cloud, analytics, mobile, social, security），social即社交化，IBM全球企业咨询服务部大中华区总经理兰希.托马斯在企业的社交战略中提到：“我们认为，构建企业级互动参与体系是大势所趋，有战略眼光的企业领导者将会：使用移动和社交化来提升反应速度，随时随地与客户、合作伙伴、员工交互；在每一次与客户的交互中体现个性化……”社交化手段能够帮助员工、客户、合作伙伴更好的互动连接，收获即时准确的反馈，创造卓越的客户体验，同时在企业内部协同中更好的分享资源、技能、知识，提高员工生产力和效率，加速创新。

1、什么是社交化

数字化时代，越来越多的数字化工具加入了社交属性，社交活动在人工作生活中的占比越来越大。社交化是否代表结合互联网社交媒体开展业务，或在企业内部协同中引入IM呢？回答这些问题，可以先看看什么是社交，百度百科的定义是：“是指在一定的历史条件下，个体之间相互往来，进行物质、精神交流的社会活动。从不同的角度，把社会交往划分为：个体交往与群体交往；直接交往与间接交往；竞争、合作、冲突、调适等。”从含义中可以看出，社交是以人为本，利用社会中不同人之间存在的关系链，通过“相互往来”、“交流”等方式，进行信息交换。对此，很多人总结了社交化的三个要素：关系链、信息，互动。关系链，即社会协作中一切连接的线，包括一对一、一对多、多对多的连接；关系链线的两端是否进行社交活动主要源于两端的信息差，信息反映在内容上，有实时的内容，也有离线的内容；互动是解决信息差的手段，比如聊天、分享、评论、点赞、转发、阅读等等。从这个角度看，我们生活中的大部分互联网工具都具备社交属性，比如微信、qq这类即时通讯工具，微博、抖音、微信公众号这种社交媒体，知乎、得道、樊登读书、今日头条等内容平台，网易云音乐、美团、滴滴等生活工具。这些工具都或多或少的具备互动、沟通、分享、扁平、即时性、参与性、自组织更好的社交属性，并在运营过程中建立起社交化网状协同模式。

对于传统企业的社交化业务，可以认为将企业业务活动与互联网社交工具相结合，或利用社交化技术融合业务，都可以认为是社交化业务。社交化与以往的价值交付的关键区别是社交化将形成一张以人为本的协同网络，网络上将价值交付的生产、消费、运营等多方角色可以形成自组织的高效互动。在具体的实现上要围绕关系链、信息、互动的三要素构建业务交付或内部协同场景，场景是社交化呈现形式。

2、社交化的价值

评估社交化的价值需要围绕业务价值主张，比如这些业务活动是否能够更好的与客户交流，改善客户在线体验并获得他们最新的洞察和想法、提升企业内部协作效率、推动知识的分享、吸引人才等。这里借鉴微软数字化转型“密切客户沟通、予力赋能员工、优化业务运营、转型产品服务”的四个方向，分解社交价值的“提升客户体验、提高员工生产力、提升业务运作效率、加速业务创新”四个价值。

提升客户体验。

客户体验是通过产品或服务的整个生命周期及客户自身的使用体验构成，借助社交化倾听和营销应用，能够让一线员工可以更快、更直接的与客户建立连接，营销人员可以更好的利用客户的即时互动与反馈洞察并优化市场活动，服务人员可以更好的了解客户，使用互动更有意义。

在提升客户体验的技术手段上，有一些社交化方向可以借鉴。比如：

• 将互联网社交媒体嵌入到业务运营活动中，一方面利用客户最舒适的社交方式，与客户建立连接，比如建立微信、小程序、短视频等业务渠道；一方面利用社群的自组织方式挖掘长尾客户；另一方面，利用互联网社交的流量入口更好的宣传业务或营销活动。
• 通过在线客户服务缩短响应时间，获得更优质的客户反馈数据，一方面可以为员工与客户建立即时通讯的线上沟通渠道，客户可以在业务活动过程中快速联系一线员工；另一方面可以建立客服机器人，客户可以7*24小时通过社交方式获得自助服务。
• 通过社交互动数据分析，挖掘对话，确定客户情感、业务偏好，以及整体的市场趋势。
• 建立社区，利用社区的维护，一方面可以减少呼叫中心与一线业务客户服务的压力，同时也增强了客户参与程度。
• 另外，还可以借助互联网成熟的商业模式，结合企业传统业务方式，比如众包、秒杀、定制服务等，提升客户体验。

提高员工生产力、提升业务运作效率

在上一篇《数字化特征之一：连接》中，分析过当前领先的协同工作平台解决方案的SLACK、钉钉、企业微信等都是围绕即时通讯、文件管理、工具整合几个核心模块，将人、事、物、系统关联在一起，打破原来协同断点，建立企业内部的社交网络。同时，学习型组织是数字化时代成功组织的一个特征，无论是企业管理者还是员工都需要保持学习型思维，持续跟进市场变化培养新技能。社交化手段有助于激活员工的参与，比如通过分享加强知识的透明度与评价，通过游戏化的方式引导团队的学习，通过视频和多媒体的方式加强学习的效果等等。

这一点内容比较多，后续在数字化工作空间中作一些总结梳理，本篇先略过。

加速业务创新。

提到创新，很多人会联想起《创新者的窘境》中的“颠覆性创新”理论，即通过新技术的革命性变革,让产品更简单、更便宜、更方便,从而自底层往上颠覆和瓦解原有的产品。但在金融行业，很多创新的业务模式往往并未改变金融的本质，更多的是对原有成熟业务模式更深入的应用、更快的调整，达到提高收入、降低成本、提升客户体验等效果。社交化对于业务创新有几个推动作用：

• 社交工具更快、更准确的连接到客户、业务伙伴、一线员工，这些人是对业务的产品或服务最直接的使用者，通过对这些数据的分析，可以更好得到客户反馈意见，获得更深入的客户洞察力，并对业务模式进行更快的优化调整。
• 社交化建立了一个高效的协同网络，有利用形成自组织的协同模式，将志同道合的人组织起来，更好的激发员工、客户参与到业务交付价值网络中的创新中来，使企业价值的生产者、消费者得到融合。
• 社交化业务便利散落在“小众需求”得到更好的聚焦，从而获得长尾市场上的业务机会。
• 社交化将推动平台化的建设，社交化平台基于网状的社交网络价值交付方式，相比其它平台具备更高效的交流、分享和协作，通过自组织模式或者企业主导方式进行共同创新。
• 推动各方在平台化进行更顺畅的分享与合作，并在合作中产生新的创意。

3、社交化的产品属性

在社交化产品的实际应用场景中，可以考虑引用以下带有社交场景属性的功能：邀请、点赞、分享、动态、资讯、问答、论坛、群组、分类信息（视频/语音/文本）、文章、找人、积分、游戏、签到、公告、拼团等，以及技术层面的开发者SDK、API，或提供类型微信小程序、公众号、朋友圈、同事圈这些功能。上述这些社交场景属性的功能能够给产品带来流量和传播性，能够让更多的人参与到这个场景中。

关于场景的概念，《打开运维团队思路：运维工具设计的套路你都知道吗？》对场景的关键要素做过总结：“场景”作为核心思路，即“特定的人+特定的时间+特定的环境+特定的事件+特定的连接方式”。

• 特定的人：相比以往以产品或业务为中心的业务模式，社交化更强调以客户为中心的业务模式，同样在企业内部也从以流程管理控为中心向以员工赋能为方向的转变。社交化的产品属性需要抓住人的共性，筛选出特定人群，他们当中有一些共同的标签，更容易产生共同话题，采用自组织的方式实现创新。
• 特定的时间：特定的时间有很多，比如早晨、上午、中午、下午、晚上这个维度，也可以是工作日，节假日的维度，再细化的话，我们还可以参考用户故事或用户旅程的角度以触点的思路去判断特定时间。
• 特定的环境：特定的环境，可以包括上班路上，在餐厅，在工作中，在逛街，在旅游途中，或在某些文化、职业等环境背景。
• 特定的事件：事件主要指业务交付或工作协同，需要以价值交付为目标看待这个事，社交场景中的事件通常需要自带话题。
• 特定的连接方式：社交化的连接方式是一种网状的协同连接方式，这种连接具备即时、分享、协作、选择、趣味、口碑、成长等特点。

4、社交化业务模式

前面提到社交化业务模式具备网状的价值交付协同网络，价值交付的参与者能够在更透明、公平、合作、竞争的条件下，更好的互动，产生价值交付。以下引自IBM提出的由四个参与方与一个业务交付平台构成的社交会业务模式：四个参与方分别为企业外部客户，企业内部产品/服务价值交付方、外部企业/组织/社区价值交付方、企业内部平台管理方，他们主要的作用

• 外部客户：通过社交网络参与平台互动、分享、评论等，可以在交付平台提出个性化需求和创意，可以按照兴趣和自身能力特点参与需求的生产与交付等。
• 企业内部产品/服务价值交付方：形成能力中心，为内外部需求提供产品交付各环节能力，按照平台规则和各方共同参与价值交付，积极参与平台互动和创新，向平台运营提供必要信息等。
• 外部企业/组织/社区价值交付方：形成能力中心，为内外部需求提供产品交付各环节能力，按照平台规则和各方共同参与价值交付积极参与平台互动和创新，向平台运营提供必要信息等。
• 企业内部平台管理方：决策平台发展方向，制定明确共赢的商业模式，为平台运营设定规则，为各个参与方进行能力模块划分，对平台交付质量进行管理，对平台运营进行管理和优化，提供平台需要的信息化基础和应用平台管理和运营。

业务交付平台是通过上述四个参与方参与进行具体产品和服务交付的场所，是整个社交化业务模式的中心，聚集了各方资源，产生丰富的需求和创意，并制定价值产出和交付的规则，保证交付质量。

以钉钉为例，业务交付平台是钉钉这个平台，企业外部客户是企业客户，企业内部产品/服务价值交付方是钉钉内部的研发人员提供平台能力、外部企业/组织/社区价值交付方是围绕钉钉平台开发的各类SAAS应用公司或研发人员、企业内部平台管理方是钉钉运营人员。这种平台交付模式使得服务创造、交付、管理、消费各方在互动中传递，建立信任，优化客户关系管理；平台化研发有利于研发价值的受众面，并基于众多的协同反馈产生创新；平台为应用开发人员提供双赢的模式，逐步提升交付能力。

将这个社交业务模式转化为内部协同也适用。企业的内部协同的数字化工作空间是价值交付平台，客户是员工，价值交付方是数字化工作空间的IT平台建设人员，外部价值交付方是提供内部协同或服务的各个团队，企业内部平台管理方是公司内部协同的中台部门，这种内部协同的模式能够构建一个一切皆服务的协同模式。

注：本篇引用了用友的《企业数字化》、IBM的《社交化业务》、微软的《数字化引领人工智能时代的商业革命》等书藉的观点。