《贝佐斯的数字帝国》6 模块5 决策机制：既要质量，更要速度

6 模块5 决策机制：既要质量，更要速度

决策速度怎么提高

决策分类：按性质不同，分成两类

1. 第一类决策：影响巨大、事关生死且不可逆的重大决策；方法：挖掘真相，遗憾最小
2. 影响不大、过程可逆、可灵活调整的常规决策；方法：大胆授权，数据支撑

决策授权：第二类决策，大胆授权

• 不管授权给谁，都要确保这个人或这几个人能够把决策做好

授权给谁：谁具体负责，就谁决策

• 每个业务目标及每个衡量指标都有明确的责任人。如果某个指标出现异动，该责任人既有权利也有义务第一时间深入分析，找到问题，并加以解决
• 贝佐斯鼓励大家，在信息达到70%的情况下，就可以大胆决策

加快审批：从串联审批，改为并联审批

1. 既然有多个部门要参与，那就从串联审批（即一个部门批完，签转下一个部门）改为并联审批，各部门出一名代表，组成专项小组，各职能代表一起讨论，一趟搞定
2. 亚马逊特别强调职能部门必须转换理念，职能部门的作用不是让业务做不成，而是大家一起想办法，在兼顾成本、风险等的前提下，怎么把业务做成、做好

亚马逊做得更极致些，他们奉行的名言是，there is no "NO"

常规决策：尽量数字化，智能决策

• 智能管理工具就能做到自动分析、自动决策，以及决策后还能根据结果持续迭代，不断提高预测决策准确度

重大决策如何既好又快

挖掘真相：全面准确，不能有疏漏

• 贝佐斯追求的是，时时刻刻，都能及时、准确、全面地掌握“最佳真相”

想象变化：放眼未来，想什么会变

这里举例说明。2005年2月，亚马逊推出了Prime会员服务：一年79美元，无限包邮，两天到货。当时做这个决策时，贝佐斯完全是一意孤行。几乎所有高管都反对，其中包括从苹果公司来的高管 大家反对是有理有据的。当时每单的快递成本为8美元，假定每位会员每年下20单，一年下来快递成本就高达160美元，远远超出了79美元 贝佐斯想问题的方式，不是静态的。他能放眼未来，看到别人没有想到但未来可能发生的变化

1. 一旦花钱成为会员，客户就会充分利用其会员福利，因此他们在亚马逊平台上花的钱就会更多
2. 每单8美元的快递成本恒定不变。在贝佐斯看来，这是一个变量。随着亚马逊业务规模的快速增长，对承运商的议价能力会迅速增强

自推出以来，Prime会员服务成了亚马逊业务增长的重要引擎。截至2018年底，亚马逊的全球会员已超过1亿。亚马逊会员的平均花费是非会员的2.7倍，而且会员业务已经盈利，扣除各种直接费用的利润率已达19%

反对一团和气：不同观点，激烈碰撞

• 高质量的讨论，必须有全新想法的涌现，必须有不同观点的交锋，甚至是激烈碰撞
• 领导者必须能够不卑不亢地质疑他们无法苟同的决策，哪怕这样做让人心烦意乱，精疲力竭

不必全体同意：保留己见，服从大局

遗憾最小模型：人生苦短，少留遗憾

1. 人生最重要的决定，往往不是靠分析
2. 最终决定的那一刻，需要凭直觉，凭勇气
3. 人生最大的遗憾是错过，究竟怎么做，才能让人生遗憾最小

万一决策失误：充分吸取教训，持续学习提升

• 亚马逊的复盘，会聚焦于因

组织决策能力如何提升

统一原则：面临冲突，如何取舍

14原则

独特方法：告别PPT，深度思考

• 亚马逊在决策时有个非常独特的方法，就是写“六页纸叙述文”，而且在会议开始时，没有人一页页地讲，而是每个人自己读
• 用完整的句子，写成叙述文，就会迫使大家深入思考，把前因后果、内在逻辑、轻重缓急等关键问题先想清楚，然后再写清楚。这样做，思路才能更清晰，思考才能更深入

亲自践行：率先垂范，行胜于言

• 只要损害客户对亚马逊的长期信任，即便能赚再多钱，也必须砍掉