王浩泽：To B投资原则之一，是考量商业模式与创业环境要素 | 腾讯SaaS加速器·学堂

来源：AA投资创始人兼CEO 王浩泽

11月29-30日，以“锻造组织，产业聚合”为主题的腾讯产业加速器之AI与SaaS系列首次融合课程在南京举行。在课堂上，AA投资创始人兼CEO王浩泽带来了题为《ToB的创业与投资原则》的精彩分享。

阅读前先思考：

• 投资者是如何评估To B项目的？这对创业公司有何启发？
• 一个优秀的CEO，需要具备哪些核心能力与管理策略？

王浩泽认为，如果给VC一个重新定义，应该是做投资的两大关键，Vision & Choice一是能否看到未来三年、五年、十年的发展，二是如何选择行业内最好的公司，对于创业公司CEO而言，这两大投资思维也能从另一维度带来新的启发。

关键一：如何洞悉产业未来？其核心要点有哪些？

VC的基础，是了解每一个产业的历史演进、运作规律，但我们更看重的是未来会发生什么。

预测未来，首先是不能依靠主观喜好，而应考虑它的产业运作规律、过去的历史发展，这些是通过数据、访谈以及逻辑推演一步步得出的。

其次，需要判断企业、行业、国家等创业环境，并在变化中抓住机遇。大部分的投资人都需要具备Top Down思维，也就是从上帝视角了解行业行情和市场规模。时机变化是前提，与最后形成的产品，选择的方向，组成的团队密切相关。

从宏观背景来看，中国大部分的投资人做To B投资的考量主要基于两部分：红利的消失和新商业模式的消亡。如今，互联网的人口红利已经开始消失，从PC互联网到移动互联网，吃喝玩乐、衣食住行等基本需求已经被满足，数据增长放缓。此时创造出新的商业模式，做出新的产品，相应的确定性会提升。因此，公司需要考虑有哪些产业变化和客户需求尚未被满足。

同样，企业在做产品的时候，也需要看透生存环境。举个例子，我们通过查阅数据发现，现如今的跨境电商数据在上升，但整体订单量开始变小；根据这点，我们再去访谈，发现这些出口工厂以前可能接的是很多大客户订单，但是现在变成了20%的大订单和其他零散的小订单。这意味着，过去仅靠老板就可以安排的生产、进货、排产、供应链、物流这些流程，现在已经不适用了。这时工厂才会产生对于供应链管理、采购管理、产业协同等很多方面的需求，而这种需求是通过数据、访谈以及逻辑推演一步步呈现的。世界进入存量博弈阶段，所有企业竞争更加激烈，公司则需要进入到精细化运营管理阶段，这就是我们去投资企业服务的逻辑推演结果。

To B创业的产品线逻辑同样如此，做新产品的阶段性第一步，最前端团队专门做行业研究挖掘方向；第二步让核心的销售找客户去聊天验证需求；第三步由小团队快速完成产品demo；第四步则是花几个月的时间把这个产品真正完善落地，最后由客户试用、打磨。

所以不管是创业和投资，我们都需要有快速灵活反应的小团队，这二者在某种程度上相似度是非常高的。

总的来说，在不同阶段会有不同技术出现，这对整体企业服务行业会产生相应影响。从十年之前到现在，从互联网影响到移动互联网、物联网、大数据，以及未来有可能出现的新技术，都在产业中有不同的应用。企业要做的是去思考未来有怎样新东西、新变化，如何应对这些变化以满足行业需求。

关键二：如何去选择行业内最好的公司？

总体来讲，投资人不仅需要Top Down的思维，还需要有Bottom UP的思维方式，核心就是站在创业者CEO视角，懂产品、懂研发、懂市场、懂销售，这样才能够充分判断公司的各方面能力值。

企业投资在中国经历了三个周期。第一周期是2014年、2015年，最受追捧的是那些用To C玩法做To B的公司；第二周期则开始关注小客户，通过便宜快速获取市场；第三周期，投资倾向变成了得大客户者得天下。

投资方向在发生变化，投资人也是从不成熟到不断学习和成长。但是对创业企业而言，正确的方向永远是创造价值。第一，是否给客户、产业提供价值；第二，产品价值和销售市场关系逻辑是否走得通；第三，环境是否变化，变化中孕育的新需求是事情做成的时机关键。

对于投资人来讲，判断一个公司能力时，核心有以下三点。

第一，市场规模如何，规模与企业发展策略是否吻合。首先要看市场是大市场还是小市场；是蓝海还是红海；市场规模趋势是往上走还是在萎缩。考量核心不是在于单个维度的好与坏，而是不同的排列组合应用的策略不同，对应的做产品、做销售方法也不同。当产品、销售和获客之间匹配到一起时才有优势。

第二，从核心产品销售、其他辅助的市场等因素，判断一个公司团队质量。具体来说，一是通过销售、产品、研发能力来判断团队、判断CEO能力；二是判断团队创始人、中间的分工配合如何，是否匹配。

第三，是看产品、优势、壁垒，并预测发展阶段。产品什么时候上线，什么时候能获取第一波的收入，什么时候进行下一轮的融资？后面我们还会看产品上市时间的决定因素，用什么技术点、人才等。商业的本质是基础的逻辑，事情的基础逻辑是不变的。我们做事的时候80%沿着已经既有的行业规律做，20%创新即可。

投资人投SaaS公司的时候，都会关注关键的数据指标，如CAC，LTV等，这些数据可以表明产品价格、毛利是否足够高，用户获取成本是否足够低。这些指标基本上是二级市场对于成熟型SAAS公司的判断标准，对于创业公司来说，要对数据进行头脑的加工，进行思维逻辑的转换。其实这些指标映射到创业公司的时候就两条路径选择，要么产品定价高，毛利高，做大客户典型代表Salesforce；要么客户获取成本足够低，产品具备客户自传播属性，典型代表是ZOOM和Slack。

团队方面，不同行业不同公司对应的团队也不同。有的公司需要朴实型的团队，有的公司可能需要尖端的技术团队，需要进行具体分析。

对于团队中优秀的CEO来说，最核心看重的应当是以下三方面内容。

第一是核心能力。包括以下几方面：其一是事，包括战略选择，战术的制订，打造公司相关生态环境等；其二是人才，战略战术确定后，怎么招人、用人、培养人；其三是钱，对钱是否有足够强的概念，现金流管理能力，背后考验的还有融资能力。

第二是公司的CEO及其团队与项目的匹配度。许多人从大公司到创业公司也会有不匹配的效果，所以核心要考虑匹配性，也就是领导层与产品、销售、定位的匹配度。大客户方面，需要把产品做得足够好，提高功能层面优先级，再考虑流畅度、美观度；小客户方面，提高传播优先级，定位和销售方法的匹配度就会上去。

第三个是个人特质，也就是所谓的企业家精神。比如需要有大局观、推理能力，不能损失长远价值，最后需要综合投入产出比。同时，还应当有持续学习的能力，因为To B公司产品周期较长，对能力值要求更高，需要足够清楚明白才能够去做。CEO需要目光长远，思维的方式逻辑性更强，毕竟每一个决策需要几百万上千万的资金才能够最终得以验证。

值得注意的是，在A轮，B轮，C轮融资不同时期，CEO的打法和策略也需要不同。在初创初期，CEO需要充当公司英雄的角色，关注机会、快速试错，管理模式采取一个说一不二的强压型管理，同时还需要公司创新和核心竞争优势；在发展时期，CEO要当一个领袖的角色，不是所有的事都在一线的去管，更加关注是目标的可行性，塑造组织，关注目标协作；进入成熟公司的状态后，CEO需要关注内部的流程体系，以及这些体系与核心的目标、组织文化是否匹配。

最后，和大家探讨几个更实在的话题。首先，一个SaaS公司和一个本地化部署公司的差别是什么？这对CEO提出了怎样的要求？

对于本地化部署公司来说，通常会有三五个公司在一个行业，客户有需求时召开投标会，几家公司之间技术标准和价格差距并不大，所有乙方都会给客户承诺按需求交付。选择任何一家都有足够的理由，因此关注其他方面更多。而对于SaaS公司来说，可以发起全部产品的试用，所以当产品做得足够好，就有机会跟竞争对手拉开成倍差距。因此，注重产品打磨，拉开客单价，这才是SaaS公司的关键。同时也意味着SAAS公司竞争更激烈、存活的公司更少，垄断性更强。

第二点，为什么SaaS公司需要保持好的节奏感？团队是需要定向刺激的，但有时候建议不要在刚融资完以后花钱，因为刚融完资，已经给团队带来足够的刺激感了，CEO就要考虑把下一个刺激放到下一个合适的时间，这些就考验领导者对节奏的把控。更重要的是很多公司从小客户做到大客户的过程中，团队需要经历一两次迭代的过程，这个过程对于CEO的管理能力要求异常艰巨。

此外，SaaS公司CEO还需要站在投资人角度考虑，将财务模型从几个维度前后都理顺，并在融资遇到艰难时提前做准备，例如收购服务类公司等，在SaaS的收入增长放缓时增加一些其他收入，尽量想得长远一些，不要临时抱佛脚。

最后，CEO在管理时，有两个需要注意的地方。

第一是利益分配问题。比如当团队联合创始人想要卖股份时，需要与所有的联合创始人一同商量有多少人要卖，不要只关注某一个人或自己，一旦利益分配不均，就会产生很多问题。

第二是学习虽然很重要，但是要能分辨出“实干”和“吹牛”的区别。CEO要认清自己现在所处状态，做实打实的事情。

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