基于SaaS模型下的业务中台运营工作的搭建

来源：先国

业务中台的运营工作要以什么样的方式，把自己的运营工作转换成对业务开展的支持呢？这离不开核心业务系统。

一般而言，几乎所有的成规模的企业，都具备“业务作业系统、客户管理系统、网络渠道管理、管理数据集成”等基本核心系统，即使没有独立自主的开发能力，也有市场上较为成熟的SaaS服务商能够提供第三方软件开发服务。

核心业务系统是业务中台开展业务运营工作的重要载体，是业务中台部门开展工作的重要场景，也是业务中台部门开展工作的直接成果。那么，该如何基于核心业务系统，搭建业务中台部门的运营体系呢？

一、企业核心业务系统及其业务中台运营的定义

1、引用SaaS服务概念，定义企业内部的“SaaS服务+业务中台”的工作模式

引用百度百科的定义，SaaS平台是指运营saas软件的平台。SaaS提供商为企业搭建信息化所需要的所有网络基础设施及软件、硬件运作平台，并负责所有前期的实施、后期的维护等一系列服务，企业无需购买软硬件、建设机房、招聘IT人员，即可通过互联网使用信息系统。SaaS 是一种软件布局模型，其应用专为网络交付而设计，便于用户通过互联网托管、部署及接入。

无论是对于一个成长型企业，通过购买行业第三方软件来满足其系统开发与建设的需求，还是通过企业自建产品研发团队来满足这一需求，从现在的我国的系统研发能力来看，市场基本上能满足这些基本的需求。因此系统开发的好坏差异固然明显。但是更大的明显差距，在于基于这样的系统，如何把业务与系统的运营工作建立起来。形成一个基于SaaS 服务的业务运营体系。

2、实现企业的核心系统的价值最重要的不是系统而是运营

在一个成规模的企业信息架构工作当中，企业的核心系统，首先是指其业务的作业系统、客户管理系统、渠道管理系统以及其它特殊作业环境所依赖的权重靠前的系统。这些系统的建设，方便了业务的行为管理工作和资源使用工作，另外，基于这样的核心系统搭建的强大业务中台部门，则不断地把业务的资源、能力成规范地系统化、规则化，从而不断地提升业务的作业模型效率。

为了实现这一诉求，首要的是要求有一个强大的业务中台部门，起到融会贯通的作用。其次要求建立一套完善的规则，能够使业务作业行为标准，能够使数据标准化，形成行为和数据资源的标准范式；最后才是核心系统的开发工作。企业的核心系统如果类似于交通干道，那么业务中台的运营就是交通主管部门的角色，在这个角色中，他扮演了“制订规则和监督规则”的功能，也通过实际的交通管理工作总结经验、指导后续的交通干线规划建设工作。所以，实现企业的核心系统的价值最重要的不是系统而是运营。

3、基于SaaS服务模型的业务中台模块

3.1、业务系统模块

业务系统模块是指核心的业务系统，以及核心业务系统要求下的工作流程和机制；定义清楚一个企业的作业流程后，将这些作业流程线上化，构建成核心业务系统。而为了保障业务流程与业务系统的融合，还需要建立起培训、会议和产品等机制 ，保障业务系统的畅通和迭代。这个工作涉及了产品、开发与需求。一般的SaaS系统开发团队基本上都具备这些工作功能。

3.2、业务规则模块

为了保障核心系统得以落实，需要制订针对业务体系的相关规则制度，并且建立审核、维护和迭代这些业务规则的机制。基于这些信息系统开展的业务规则、业务管理工作就构成了业务中台运营工作的核心模块之一。不同的企业体量，其业务规则也必不能相同，因此单纯地以学习而不研究其自身的业务打法和策略，这种懒惰行为是业务中台运营工作中一叶障目，只见树林不见森林的典型。

3.3、业务辅助模块

核心系统的功能如何促进业务效率，业务规则如何清晰理解并执行，这是业务中台运营工作的核心工作。许多的企业都是依靠业务管理体系去做核心系统的KPI的推动工作和规则的介绍、解释工作，实际上这样的效果无异于隔山打牛。最直接有效的方式当然是业务中台建立一个业务系统的运营团队服务于业务一线，这个团队直接面对业务一线提供培训、介绍、督促、驱动的价值，能够快速地在SaaS服务场景和O2O服务场景中产生直接的工作效能。

3.4、业务数据模块

核心系统得以长期运营后，业务体系的作业行为数据、过程数据将得以系统化和数据化，结合其它部门如人事、财务等数据，从而能够为管理提供数据化的支撑工作，也有利于业务中台发挥出“经营分析”、“辅助决策”的作用。更通过数据模块和数据分析工作，提升业务管理层的数据化管理的水平。

二、基于SaaS服务模型业务中台的搭建

1、搭建SaaS系统的研发和中台运营工作的架构

系统的研发角色和业务运营角色可以分开也可以统一。一般而言，集团公司或小微企业在系统研发方面都是集团集中做产品的研发，而分公司或小微企业的业务中台负责系统的运营角色（图一），而如果是一个中型规模的单城市架构，则可以把“系统研发与业务中台运营”集成一个大部门中（图二）。

（图一：举例某地产中介公司产品运营中心，重点在于运营，产品在集团）

（图二：举例某地产中介公司的信息运营中心，集成了“产品研发+业务运营”一体）

当然，架构的搭建往往不是单纯地考虑工作的落地的合理性，可能还要考虑“人”这个层面的胜任力问题。在笔者看来，运营架构的搭建是离不开一个核心角色的，这个核心角色实际上就是“系统与业务”的磨合者、集成者和驱动者。

笔者研究了诸多个公司的架构，发现不少公司把“系统开发和产品”设立为单独一个部门，而把“系统运营”设置为另一个部门，甚至可能把多个系统的运营如“客户系统、作业系统、网络渠道”分拆成多个部门，这样的架构模型一定要求有一个“产品、运营、业务”三大模块层面的协调者角色，通常是公司的老总或分管的副总，否则就一定会出现跨部门沟通掉链子的问题。显然，协调者的专业和态度是非常关键的。

架构与人事的合理，才是业务中台架构的最终的合理。这个角色，需要一个“系统与业务”的集成。而这个角色通常有两种培养路径，首先是把一个技术人员，不断地推到前线跑，变成一个非常懂业务的技术人员；另一种路径，就是一个业务中台的运营人员，既在前线具有综合前线的能力，又要有搞定后台产品和开发的能力。

本文所指的业务中台的角色注定是这么一个“系统与业务、运营”的集成角色，而这个角色的来源路径却是丰富的，但是却都要求“长周期”的培养，并且最终能够得到公司的管理人、业务体系的认可。这意味着这样的人才培养成本高，并且培养成功的概率并不高。人才和人才的培养，可能才是制约业务中台业务运营效率的核心模块。

2、运营核心系统的核心，在于运营规则

在笔者所在的行业内，一个企业的效率与否在于其规则是否是稳健、成体系，并且有数据结构能够支撑。每当笔者去看一个企业的所谓规则，就要看其规则是否能够基于业务系统找到数据标签，被运用在其业务管理的场景当中来。有数据和管理的制度才是有效的制度，因为其能够起到实在的作用，因而也能够作为核心业务系统的一部分，得以及时的迭代。

（图三：举例某地产中介公司的业务规则图列）

业务中台为了保障核心系统的运营，或基于核心系统驱动业务效率的提升，都需要制订大量的业务规则，并在核心系统上找到数据支撑。笔者在上图所呈现的是某地产中介企业的业务规则分布图示（见图三），从这里面，就可以看其核心系统的业务规则运营的模块。

3、运营体系必须直面业务一线

笔者研究观察到的不少企业的运营体系，错误地把线上运营的工作方式引用到SaaS线下业务系统当中来，他们做的工作就是制订规则，将规则以会议和培训的方式告知业务管理层，然后通过系统的数据量化来提醒业务管理层业务运营的缺失。这样的业务中台角色，其工作的方式是“隔山打牛”，他们的工作效能是不可能提高的，从业务管理层看来，他们只能起到“说三道四”的作用，不能够起到帮助前线的价值，也不能够起到通过核心系统解决业务基础量化工作。

（图四：举例某地产中介公司运营的工作指标）

笔者举例某公司的运营专员，基于其核心系统工作上，将其系统的运营工作指标量化（见图四），然而这些例举并不是这些运营专员的核心价值，其核心价值在于其直面一线，他们可以通过沟通、微信、通过熟人关系建立服务、辅助一线的运营方法，直接有效地起到提升业务基础工作的价值。

三、基于SaaS服务模型的业务中台建设重点

1、线下业务运营才是“运营”的未来

本文经常会用到一个词汇“运营”。这是一个互联网企业在线的工作岗位名称。一般指制定线上运营策略，以完成从吸粉到各类转化指标的工作诉求，以及其它相关打杂的工作。手段则各异，但是工作场景就是在线的。

但是本文所探讨的企业类型却并非是互联网企业，本文所描绘的“运营”角色，是基于线下业务场景下的“运营”角色。本文在探索业务中台部门如何为一线业务提供业务运营服务时，就是基于核心系统和线下工作场景，把企业看成为一个SaaS服务商，把业务员看成为线下场景的客户。而业务中台的运营工作，就是基于核心系统和线下业务工作场景来开展。

从未来趋势的角度看，随着5G信息技术的推广，未来的信息化领域，“移动互联网”将升级为“物联网”的概念，在这样的“场景革命”明显趋势下，运营不能够再只指线上，也不能够是O2O模型里所谓线上与线下的闭环，而是基于SaaS系统和线下工作的场景，而线上运营工作只是线下场景运营的延伸。从这个角色来看，线下业务运营角色，才是未来最关键的。

2、建立业务运营中台的能力是一项长周期工作

业务运营能力的搭建，是一个长周期的工作。业务运营虽然强调对业务的及时满足，但是并不代表这个“及时满足”就能够迅速转换成业务结果，从而迅速让股东和管理人满意买单。业务运营能够让业务工作的流程规范化，业务角色清晰化，提升业务基础工作，并形成固定的作业范式。但是这一切有助于业务工作的运营工作，并不必然形成一个好的业务结果 。运营的效率只是业务结果的一个系统化的要素。

成一定规模并稳定的业务团队，能够为业务中台运营能力的建立提供前提条件，反之，好的业务中台运营，反过来促进业务团队的效能。而如果业务中台拼命努力，提供了最好的业务运营服务，却遇到了一个糟糕的业务团队，那么这个业务中台所有的努力都可能无法被证实，最后沦到一起裁撤的境地。

另一种可能，一个好的业务团队又常觉得自己没有必要去建设业务中台的运营能力，直到这个好的业务团队不好了才想起去弥补运营能力不足时，又陷入“运营团队运营能力建设具有长周期性”这个怪圈当中来。

所以，从“结果导向”的管理者看来，如果没有一个“慢条斯理”的建设过程，也容易陷入到作为管理层“眼高手低”的自以为是中来。

正是因为这样“慢功细活”，且“欲速不达”，再加企业决策人和业务中台的领导人的能力不足和配合的不顺，最后，“行百里者半九十”，一定沦落到“半途而废”的境地。

3、公司决策人与业务中台领导人的重要性

业务中台的效能对于业务的结果是有前瞻性的，同时，业务中台的建设属于长周期投入（尤其是时间投入、运营人才的培育。因此，需要一个企业的业务体系完善、成规模、并且相对健康，才能够支撑业务中台的长期建设，进而实现更长周期的稳定效率。这首先就考验企业的最高决策人对于这个业务中台建设的轻重缓急的把握和理解。

而另一个层面，业务中台领导人是一个复合角色，也要求其拥有极强的复合能力。既可能面对产品，又要面对业务，还要面对企业的管理人、决策人，做一个多面人的工作角色；工作效能既体现为业务紧急需求的及时满足，又体现为相当长周期的规划实施，是一个长周期与短行为并重的角色；更需要其获得企业决策人、业务管理人的长期支持投入，相互配合与协作，否则浅尝则止，一定功亏一篑，一切投入和努力都半途而废，徒劳无功。

一个核心系统和业务中台团队的打造，是一个长周期的工作，需要相当长的周期投入，才能够把一个系统、运营团队与业务团队磨合得比较好，相得益彰。

业务中台的角色的复合性，也决定了培养一个业务中台团队需要长期投入。笔者观察到非常多的业务企业都了解打造一个这样团队的重要性，但是却在实践过程中，把这一条路持之以恒地走出成绩来的企业非常少。这一方面是因为错误的方法所致，另一方面就是业务中台角色长期投入性，而其业务体系的基本业务规模和效率却不稳定无法支撑长期的业务中台建设工作所致。

而归根结底，这又成为了企业管理人层面的一个企业管理的问题。

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