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SaaS行业必须不断进行自我优化

来源 :ToB老人家 作者:王戴明


2020年,对于企业服务SaaS是里程碑式的一年。新冠导致了线下活动的停滞,反而推进了在线办公、网上商城等SaaS服务的使用。有人开玩笑的说:CIO和CEO不是推进企业数字化转型的最大功臣,COVID-19(新冠病毒)才是。

疫情也许有一天会消失,但是体验到收入渠道扩展、成本效率改善等好处以后,相信很多企业会继续使用SaaS服务。

10年前,我们还处在寡头垄断的传统软件时代。SAP与Oracle瓜分了80%的世界领先企业,国内的金蝶和用友则依靠低成本控制着中小企业市场,他们都号称提供“行业整体解决方案”,提供生产制造、进销存、CRM、财务等所有产品——而现在,即便是在一个细分的领域,可能也有十几家公司同场竞技。比如,仅仅是CRM领域,除了国际知名的Salesfore,国内融资势头强劲的销售易,快消品行业领域还有外勤365等等。

10年来,传统软件时代的玩家们在逐渐衰败。到2020年,我们已经很少关注SAP和Oracle,这个行业的主角们已经变成了企业微信等。

那么,再过10年,主角们又将是谁?新的创业者还有没有机会?在未来的10年中,SaaS行业会呈现什么样的趋势?我们如何抓住机会?我认为,这一切并非无迹可寻。

新的创业者还有机会吗?

企业家最关心的是盈利,创业公司能够获得融资,其本质也是“未来有盈利的可能”。

收入是带来利润的最重要因素,因此企业家更愿意在销售环节进行投资,这也是为什么最早的一批创业者选择了CRM领域。

随着企业的发展,收入很难持续高速增长,提升效率和降低成本变得越来越重要。因此,紧跟着CRM,其他领域也百花齐放。比如,在合同签署这个“小”环节,就有法大大等拿到巨额融资的创业公司。

在过去10年,由于看到了SaaS领域巨大的机会,众多创业者前仆后继,到今天,我们可以看到,从CRM、供应链到HR、财务等各个环节,都已经有了众多的玩家。

那么,现在还有创业的机会吗?

我们看到,新的信息技术在如浪潮般翻滚前进,从PC互联网到移动互联网,再到社交互联网,消费者的习惯不断被重新塑造。企业也需要与时俱进,不断迭代自己的基础设施,看看腾讯和阿里近两年在产业互联网上的重金投入,我们就能够知道,SaaS领域的创业时代,才刚刚拉开帷幕。

客户的需求

我亲身经历了2000年到2010年的ERP浪潮,又亲身参与了2010年到2020年的SaaS浪潮,我的切身感受是,不管工具怎么变,客户的核心需求并没有变。

2000年以前,各个部门自行建设的“孤岛”系统,虽然提升了部门运转效率,但是却阻碍了部门之间的信息流转,让高层难以在整体层面上进行流程优化和经营决策。

正是在这样的背景下,SAP和Oracle打着“行业领先解决方案”、“组织流程再造”的招牌,口里念叨着“上ERP找死,不上ERP等死”的咒语,拿下一个又一个大型企业的单子。

高层的焦虑是合情合理的:部门利益的最大化不代表企业利益的最大化,如果各部门都只顾建设自己的系统,那么谁来保障企业的利益呢?

举个例子。

作为市场部门,可能更关注百度投放的哪些关键词能够带来合同,以及带来了多少金额的新合同。但在公司层面,则可能更关注客户的“全生命周期价值”,这既包括市场部关注的新合同金额,也包括服务部门关注的续约合同金额。对市场部门来说,新签越多约好;但是对于公司来说,如果新签的合同不能带来续约,那么这样的新签可能是无法盈利的。

回到2000年,当各部门的系统建设达到一定程度,局部优化与整体优化的矛盾越来越突出,企业高层必然希望寻找到一个站在企业层面思考的整体解决方案。这就是ERP为什么能够大行其道的市场基础。

客观来说,不管是新冠,还是互联网公司掀起的“数字化转型”市场热潮,都从外部给企业高层造成了一种压力:如果其他企业都在拥抱数字化转型,“那我们是不是已经落后了”,会不会“转型找死,不转型等死”。这正是2000年ERP浪潮的轮回。

未来10年的机会和挑战

未来10年,企业整体数字化转型,会形成新的市场潮流,这将是SaaS行业的巨大机会。

企业整体转型,对客户来说意味着巨大的投入和很高的期望值,SaaS行业必须满足客户的三点核心诉求:

1、希望借鉴其他企业的成功经验

2、希望有企业整体方案,替换或整合部门级方案

3、希望能“交钥匙”,借助外力完成方案的落地

这对SaaS公司其实是蛮大的挑战。

首先,这意味着必须要有行业领先企业的案例;参与过大项目打单的销售都知道,很多时候,客户高层都会进行“对标”,即本行业最优秀的企业是怎么做的。因此,“行业领先企业”的案例,其实是一种稀缺资源,拿下了行业领先企业,某种意义上就意味着拿下了整个行业。但是我们看到,虽然很SaaS公司宣称行业头部企业是他们的客户,但是很多时候都只是一种假象:因为可能只是一个子公司、或者一个非核心部门使用了他们的产品。

其次,必须要有强大的标准化产品和强力的实施团队,能够相对低成本的完成交付。这方面对产品、项目经理都有很高的要求。一方面,如果产品的配置性不能满足客户个性化需求,交付成本就会很高,盈利会变得非常困难;另一方面,如果项目经理能力不够,失去方案的主导权,或者进度失控,也会导致交付失败。而在这两个方面,部分SaaS公司应该说还比较薄弱。

最后,要有足够多的“合作厂家”,彼此可以进行深度的集成。靠自己开发行业整体方案的所有产品,理论上可行,但实际的成本和对人才的要求太高;而与其他SaaS厂家的合作,则有利于降低成本,充分利用行业资源。不过,由于目前“部门级的需求”仍然是主流,这方面的合作还是相对少的。

以上三方面的挑战,其实也是SaaS行业当前实际面临的问题。不过我们需要认识到,这些挑战背后的本质,实际上是客户对整体解决方案的呼唤。随着部门级SaaS方案的逐步成熟,随着数字化转型成为企业高层的关键需求,跨部门流程、公司整体流程的优化,会逐步成为重要的市场机会。

如何应对挑战

在行业案例方面,SaaS公司需要积累行业领先企业的案例,而且尽量是核心部门、或者是公司级项目的案例,为此战略性的亏损是可以接受的。但是,要防止贪多嚼不烂,如果客户的先进管理经验不能内化到SaaS标准化产品中,行业领先企业的案例就失去了意义。

在产品方面,要进行合理的产品划分:在基础产品上,按不同行业、不同客户类型(如厂家、经销商)、不同客户规模、不同国家地区等,划分成各相对独立的产品。核心目标是95%的需求都能够通过标准功能满足,剩余5%的需求再进行纳入迭代计划。

目前很多公司在产品规划上走了极端,有的是完全定制化,这样的方向其实就是破坏了SaaS的颠覆性,彻底变成外包公司;有的则是一个产品打天下,这就会导致不同客户的需求相互冲突,产品能力无法支撑。

在实施团队方面,要完善SaaS实施方法论,通过标准化流程和机制提高交付质量;要建立起标准化人员培养机制,充分重视标准化文档、定期培训的作用,降低人员培养的成本。只有提高标准化程度,降低人员成本,SaaS公司才有可能实现规模化盈利。这方面我一直强调SaaS公司要“工具升级、人才降级”,具体思路请参考另一篇文章《中国SaaS实现颠覆传统软件的关键》

在对外合作方面,CEO要建立起行业朋友圈,与其他产品厂家、咨询公司探索合作共赢的机制;同时,提升产品的开放程度,让自己成为“整体解决方案”的一部分。

结语

企业只要还存在,就必须不断进行自我优化。当新的技术出现,个别敏锐的部门会率先进行尝试,但是最终,企业会进行整体的变革。而这,就是未来我们的机会,和需要面对的课题。

———— / END / ————

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原始发表时间:2020-05-26

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