SaaS公司LogMeIn如何成功转型

来源：Medium，作者Kate Harvey

LogMeIn拥有大多数SaaS公司梦寐以求的成功：它们是世界上排名前十的SaaS公司之一，且在所涉猎的领域内都成为了行业领导者。

作为远程访问服务的先驱，LogMeIn一开始凭借它产品过硬的技术性深得用户的心意，而后，市场越发饱和，LogMein就有些捉襟见肘了。当它们光靠性能是远远不够时，他们终于开始重视设计，并最终靠着设计与用户调研保持住了如日中天的势头。本文从LogMeIn内部人员的角度揭示了公司为改变所做的努力。

互联网公司LogMeIn在21世纪初以远程访问产品为开端，随后迅速开始构建和打造其他专注于简化人与人以及人与世界的互动方式的产品。

如今，他们令人印象深刻的公司产品组合包括了GoToMeeting、LastPass、join.me和Grasshopper。

LogMeIn产品设计总监蒂姆·奥布莱恩（Tim O'Brien）说：

“LogMeIn的故事其实挺典型的。早期，我们的产品以技术功能赢得了市场，而设计不是我们成功的主要因素。

随着我们的发展壮大，设计团队不得不打破许多旧模式，以帮助整个组织看到设计带来的价值。我们在给客户提供良好的体验方面，也下了很大功夫。”

我与奥布莱恩进行了一次访谈，目的是了解设计如何成为在饱和市场中保持竞争力的关键，他们如何成功设法为众多产品做出了良好的设计等等。

LogMeIn背后的故事

LogMeIn的发展起点是RemotelyAnywhere应用软件（于2006年更名为LogMeIn），这是最早一批为信息技术专业人员提供远程连接服务的供应商，它当时改变了整个产业动向。

在RemoteAnywhere出现之前，如果信息技术专业人员要想为客户的服务器做出什么改动，他得驱车几小时去到客户的所在地，然后在服务器旁再坐上几个小时。

然而，一旦LogMeIn进入这个场景当中，这些技术人员就可以舒舒服服地在他们自己家里解决客户服务器的问题，甚至还可以躺在沙滩上工作。

除此之外，早在免费增值模式（freemium mode）成为“软件即服务”（Software as a Service，SaaS）领域常见的定价策略之前，LogMeIn就已经向市场推出了这种模式。

在定价和创新方案之间，由于其强大的技术领先优势，LogMeIn的IT（Information Tethnology，信息技术）用户们其实愿意忽略它设计上的缺点，继续使用；但是，当市场趋近于饱和时，LogMeIn如果继续只提供免费增值的服务，或者只拥有超强技术能力的产品，就显得远远不够了。

“我们得在产品设计和经验方面多投资，才能保持竞争力。”奥布莱恩解释道。

奥布莱恩于2014年从LogMeIn起步，他推动了该公司创新实验室中的种种创新。在公司职业生涯中，他牵头领导了该公司作品组合中每一件产品的产品设计。

LogMeIn重组设计团队

上述因素造成了公司内部设计能力较低的情况，整个组织内部需要在设计方面迎头赶上。

最初，该公司中的设计遵循着一个更为经典的SaaS策略（playbook）：用户界面（User Interface，UI）设计师被安排进一个开发团队，为开发人员创造其所需的资源。

而奥布莱恩表示，关于设计重组，首先要做的就是打破这些传统的SaaS设计思维模式。

“我们得雇佣一些另类的设计师，这类设计师更多的是负责影响组织的设计思维能力。”

他们还雇佣了用户体验（User experience，UX）研究人员来加入设计团队，团队人员“通过访问客户、安排协同设计会议以及用户问卷调查，优秀的UX研究人员给设计团队带来了更多可能性。UX研究人员的视角影响了产品战略。”

给设计保留一席之地

LogMeIn产品设计兼客户体验副总裁TS·巴拉吉（TS Balaji）说，“将设计如何解决客户问题的原理和过程转化为公司高管所能理解的内容，是提升一个团队的设计的关键。”

来自各行各业的设计师们为了能在产品设计方面有一些话语权，往往为了争取领导层的一席之地苦苦挣扎。而LogMeIn的案例中，奥布莱恩指出，该公司雇用TS·巴拉吉在赢得管理者支持和设计传播这两方面，都是重要的一步。巴拉吉在心理学、计算机科学、工程和设计方面的背景，和与LogMeIn工程师的意见交流，都帮了不少忙。

“要解释你的设计，并帮助组织中的其他人理解你从设计角度带来了什么——共同语言是十分重要的。”拥有共同语言也能帮助设计领导者和那些利益相关者们建立联系，让后者看到设计所带来的价值。

为更多公司和产品做设计

LogMeIn目前在它的作品组合中拥有超过15项产品，而这也创造了独一无二的设计挑战。

奥布莱恩一度领导了该作品组合中所有公司的产品设计，但由于每个产品的侧重点和成熟度不同，他们发现把产品组织成业务单元（Business Unit，BU）的结构会更有效率：

-交流与合作（包括join.me、Grasshopper和GoToMeeting产品）

-参与和支持（包括Bold360、Rescue和GoToAssit产品）

-个性与连接（包括LastPass、Central by LogMeIn和GoToMyPC产品）

每个BU都由产品设计总监、设计师与研究人员的混搭团队共同领导，所有人都专注于他们的特定产品组合。而设计团队是分散的，并使用基于产品的沟通协作平台InVision实现跨时区无缝协作。

“为了设计团队的协作，我们还在Invision平台的Craft Library下了重金（译注：Craft library是InVision平台的一项技术支持）。Craft Library使得我们的所有设计团队能够交付给我们的开发人员统一的成果。”

LogMeIn的设计流程由两个快捷的轨道组成：设计和交付。

在发现探索环节，团队进行客户调研、以及针对解决方案的头脑风暴，以确保设计作为最具影响力的工作始终占据优先地位。他们亲近客户并积极监控市场，这有助于他们在流程早期避免错误，也避免在交付中出错。

而交付阶段是一个传统的快速环境，有为期一到两周的冲刺时间。LogMeIn在这整个阶段中运行可用性测试，以确保他们的设计是为解决用户在实际中碰到的问题：

“在LogMeIn，我们有幸让客户在产品代码还没写出来之前，就对待产品充满期待。而我们最需要花成本去做的事，可能是在服务后收集用户反馈。”

从被动设计到主动设计

奥布莱恩还邀请了UX专家里耶·布利（Leah Buley）来与设计团队进行协商。他认为她给出的建议是让他们对设计的观念产生重要变化的催化剂：

“里耶建议我们从被动式的部门，变成一个主动式的部门。”

她还建议设计领导者们不要从生产成本方面来看待设计，“并通过衡量设计如何影响我们改变行为指标来缔造价值，并最终改进业务指标。”

布利的投入激发了在组织内部和新设计流程中设计思维的变化。例如，设计领导者引入了一种“单页法（one pager methodology，译注：指在一页纸上高度精炼出产品和服务的概要）”来启动所有新的设计项目。

“我们用单页法来描述项目信息以及我们计划如何攻克这个项目并提出假设，关于行为指标会如何作为项目的结果而改变，以及这些改变会如何影响整体的商业指标。”奥布莱恩解释道。

所以，其他的设计领导者们要怎样开始在各自的公司中实施改变呢？

奥布莱恩对不堪重负的设计领导者们的建议：速战速决。

“找到一个有潜力脱颖而出的项目，然后超额完成。”

奥布莱恩举了这个例子：假设，你有一个项目，而在这个项目中，你的确很需要设计团队里有一个UX研究人员。也许“你准备搞一个数据迁移，而一旦迁移了就无法重来，或者你对一个即将到来的产品构建的决策有一些疑虑。”

他指出：“仅仅要求成立一个研究部门通常是行不通的。”

与之相反地，先从一个较小的要求开始。对于这个例子，奥布莱恩解释说，你可能有一个有研究天赋的设计师，你可以送他去培训，或者可以雇用一个承包商。

“收集资源，然后把技能应用到问题上。”

你的目标是正确并出色地完成这个项目。不要止步于此，奥布莱恩说：“一旦你获得成功，就开始谈论增加UX研究资源的好处，或者你收集资源的目的。反复谈论你的成功这一点很重要，这样你可以继续讲述关于你的团队的故事。”

当LogMeIn雇用他们自己的研究人员来与设计师一起工作时，一开始他们只有几个雇员。但随后这些人就需要向公司其他部门和高管分享这些雇员的成功，以便让他们了解这些雇员们的贡献的力量。

“你得梳理出那个故事，然后向任何愿意听的人大谈特谈。”

将较小的要求转化为重大胜利，并在整个组织中讲述成功故事，这也有助于设计领导者将设计传播到团队之外。这么做，能让组织更大范围地了解到设计为公司整体成功带来的价值有多么重要。

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