【看点】“数据飞轮”如何助传统企业在互联网+时代，保持基业长青（3）

编者按

传统企业如何才能在互联网+时代跟上大潮，成功转型并保持基业长青？ 《飞轮效应：数据驱动的企业》作者团队历时近两年的实地调研，观察和总结了国内外百余个企业互联网化转型的典型前卫案例，提炼出了“数据飞轮”的企业互联网化转型模型。用180种盈利模式告诉读者，在互联网+大数据时代，如何洞悉企业、商业模式的本质，如何发现、收集并打通数据，帮助企业实现质的飞跃！

大数据如何从传说走到了现实，如何对各行各业产生了深远的影响，让我们一窥究竟！

互联网思维的本质

作者吕本富

不管互联网是工具还是改变商业模式，互联网思维的本质到底是什么？一个从管理学角度的、内涵和外延清晰的定义是：在（移动）互联网、大数据、云计算等科技不断发展的背景下，对市场、对用户、对产品、对企业价值链乃至对整个商业生态进行重新审视的思考方式。

互联网思维VS工业思维

互联网思维是相对于工业化思维而言的，是一种思考方式的变革，从战略到战术的各个层面，可以变革体现在9个方面（如图），最重要的是，从产品思维向用户思维的转变，从交易思维向运营思维的转变。　

图 互联网思维结构图

产品思维转向用户思维

互联网思维是一种用户至上的思维，传统企业开发产品打广告做品牌，其实很多产品跟消费者关联性并不强，甚至可能跟消费者一点关系都没有。只有从用户需求出发，倒推开发产品，想办法给用户提供高品质的产品或服务，才能把消费者变成用户，把用户变成粉丝。因为互联网世界是平的没有区域市场之分。企业必需好好思考，产品如何能直接到达喜欢你的消费者手中，而且让他爱不释手和广为传播，建立起企业自己的粉丝帝国。

工业化思维的企业也会讲用户至上、产品为王，但这种口号要么是自我标榜，要么真的是出于企业主的道德自律。在现在这个数字时代，在消费者主权的时代，用户至上是你不得不这样去做的行为，你得真心讨好用户。民主和专制的区别就在于，前者是不得不对人民好，后者是出于道德自律。产品必需充溢人情味，而不是自我夸张与包装。产品必须成为消费者肚子里的蛔虫，才能胜利。还必须与目标人群打成一片，淘宝卖家“见面就是亲，有心就有爱”是真实的写照，因为好评变成了有价值的资产。

互联网思维下的产品和服务是一个有机的生命体。在功能都能被满足的情况下，消费者的需求是分散的、个性化，购买行为的背后除了对功能的追求之外，产品变成了他们展示品味的方式。这样，消费者的需求就不像单纯的功能需求那样简单和直接，所以，对消费者需求的把握就是一个测试的过程，要求你的产品是一个精益和迭代的过程，根据需求反馈成长。小米手机每周迭代一次，微信第一年迭代开发了44次，就是这个道理。

交易思维转向运营思维

传统企业和消费者之间的关系就是简单的交易关系，过去企业把产品卖出去就算完成任务，就是一锤子买卖，你交钱我给货然后就没有然后了。现在，用户拿到产品的那一刻，营销才真正开始。信息多流动快，互联网降低了消费者的信息获取成本，电子商务还制造了大量用户评论（UGC，用户产生内容）。这些UGC真正意义上制造了互联网的信任机制。产品能不能获得总体认可，完全取决于前期的用户体验，而不是企业的“定位”和“洗脑”。

只有以用户为核心，只有掌握用户资源，只有拉近与用户的距离，未来不管形势怎么变化才会立于不败之地。因此，注重建立企业与用户更长久的关系、把基于交易的关系变成基于关系的交易，才能沉淀消费者、沉淀用户。

运营思维下的产品自带了媒体属性，因为需求和品味相关联，也就是和人性相关联，所以，互联网思维下的产品就是极致性能+强大的情感诉求。这两样东西都是会自传播的。

运营思维强调企业组织结构的支撑。互联网思维强调开放、协作、分享，组织内部也同样如此，企业组织一定是扁平化的，它讲究小而美，大而全、等级分明的企业很难贯彻互联网思维，不管是对用户还是对员工，有没有爱，也是一个重要的评判标准。

互联网思维的四个阶段

传统企业进行互联网化可以总结为四个阶段：第一个阶段是传播的互联网化，传统媒体向自媒体发展是一个不可逆转的趋势，狂轰乱炸式的地毯式广告被用户群精准细分的新媒体营销所取代；第二个阶段是销售的互联网化，传统企业注重实体渠道，网络公司注重电子商务渠道，未来的发展方向是全渠道营销，从多层级渠道逐步过渡到渠道有机整合，实现线上线下（O2O）渠道一体化销售；第三个阶段是生产和供应链的互联网化，全渠道销售需要供应链的信息协同，要实现线上与线下的协同，企业与经销商（配送商）的协同，任何一个渠道的信息都能够实现实时共享。产品生产向C2B、F2C模式转变，即根据消费者需求定制化生产，从工厂直接到消费者，去中间商化；第四个阶段是价值链、组织结构、商业模式的重构，有互联网思维的企业组织一定是扁平化的，强调开放、协作、分享。企业价值链在互联网下发生核心环节的转移，商业模式被重构。

转型的疑虑与困难

越是以前成功的企业，转型越是艰难，这就是克莱顿·克里斯坦森讲到的“创新者的窘境”——一个技术领先的企业在面临突破性技术时，会因为对原有生态系统的过度适应而面临失败。现在很多传统行业的企业，面临的就是这种状况。这种困境可以叫做“工业人”要变成“数字人”的困境。

信息不对称时代，企业可以做区域品牌老大。但是互联网上没有这个机会。一个商业模式只能存活一个企业，能否直接面对消费者搞出新商业模式，是对所有激进企业转型的考验。但是，如果百亿级别的企业搞转型，必须告诉他百亿级别的互联网操作模式，否则小打小闹的网络营销激发不起企业的兴趣。

对于销售规模10个亿的“激进企业”，转型最为困难。当前的成功靠的就是保守的渠道和团队，转型谈何容易。相反，对于5个亿以下的中小企业，存在颠覆行业的弯道超车机会，船小好掉头，找对商业模式，开发好产品，就能一夜之间火爆。而对于格力这样的巨型企业，积累了巨量财富，光纳税就100亿，一旦痛下决心转型，胜利概率很大。格力手里握着遍布全国的售后服务系统，这个是互联网解决不了所以，雷军可以卖不需要服务的手机，但卖需要售后服务的空调就有点难了

企业转型有两种情况。第一种是自愿转型，当问题集中到不能解决的时候，倒逼企业转型，这种转型本钱很大，也很痛苦，但是必须浴火重生。第二种是预见式转型，企业领导人的战略洞察能力超强，但这种企业家在全世界也是凤毛麟角。诺基亚的企业文化、管理规范、专利创新都是全球顶尖的，但为什么消失？答案很简单，诺基亚和成就它的时代一起被消失了。对于新崛起的互联网企业，没有历史包袱，可以轻装上阵，而激进企业不能，肩上扛着全国数百家渠道经销商，怎么办？这是最痛苦的地方。

本文摘自《飞轮效应：数据驱动的企业》