【CSDN深度专访】黄哲铿：从团队管理、绩效考核等全方位解读高效互联网技术团队

如何实施看板、敏捷、倾听等团队管理方法？管理者如何评选绩效考核以及权力在管理层面的正负面作用？员工的职业发展的进阶之路又有哪些？技术管理者在招聘过程中应看重哪些方面？且听1号店技术总监黄哲铿一一道来。

黄哲铿

1号店技术总监

负责互联网金融、云计算、移动分销、开放平台等领域的工作。在1号店的5年当中，历任PMO总监、技术总监等职务。之前曾在MySteel工作了4年，曾作为技术合伙人参与龙财网、UFO鞋业等创业项目。2015年出版专著《技术管理之巅——如何从零打造高质效互联网技术团队？》，热爱生活和摇滚乐。

日前，CSDN采访了黄哲铿，请他分享互联网公司的团队文化，如何实施看板、敏捷、倾听等团队管理方法？管理者如何评选绩效考核以及权力在管理层面的正负面作用；此外，他还解读了Google和小米文化，并分享了员工的职业发展的进阶之路。

关于团队管理中的一些感悟

Q

据我了解，你曾在国内多家知名互联网公司任职过，目前担任1号店技术总监，可以说有着丰富的实战经验，在你这么多有意思的职业生涯中，有没有哪些重要的里程碑或转折点呢？

黄哲铿：从做技术转型做管理，是我职业生涯中最重要的里程碑之一。十几年前我在MySteel担任“MicroERP”的技术主管，我完全没有意识到这次职业序列的转换将要面临的困难和痛苦。仍然象平时一样，我包揽大部分的开发工作，无暇顾及团队成员的进度、他们遇到的困难，结果项目失控了：进度Delay、代码质量低下、团队成员怨声载道。

于是，我静下来思考，有了几点感悟：

1. 团队管理的首要工作是，让团队成员能够正常开展工作。所以管理者每天上班的第一件事情是，发现团队成员工作中遇到的问题，帮助他们协调资源解决。

2. 团队管理要接受不完美。尤其是从业务专家转型做管理工作的人，总是觉得“我花时间跟你说一遍，还不如我自己做呢”，这样的话团队成员是不会有进步的，你必须有足够的耐心和宽容度，接受团队成员犯错，以及工作结果的不那么完美。要知道这是团队成长必经的过程。

Q

怎么会想到要写《技术管理之巅——如何从零打造高质效互联网技术团队？》这本书？大概历史多久完成的？在这期间有没有难忘的人或事？

黄哲铿：在我从事技术管理工作十余年的时间里，不断通过跟同行交流、阅读技术管理书籍、自己思考和总结经验来提高自己技术管理能力。

然而，在阅读方面，并没有太多的技术管理书籍可供选择，大多数的技术管理书籍都太“太经典”了，无法跟上时代的要求，譬如：技术团队在互联网企业中如何定位？如何能够更快速的交付产品？互联网技术团队组织架构如何搭建？ Kanban、Scrum、OKR又该怎么落地等等，这些实际管理中的诸多问题，均没有合适的书籍可以学习和借鉴。

因此，我萌生了一个念头，撰写一本“与时俱进”的技术管理书籍，结合我在1号店这5年的经历，见证和推动了一支几十人的技术团队迅速发展壮大，成为上千人的技术团队的全过程，期间推动了上千人技术团队敏捷实践的落地，职业发展框架的建立，大型技术团队绩效考核制度的实施，以及轮岗的推行等等，这些实战经验和我对技术管理的深度思考，对同行来说，都是很好的借鉴。

写作过程大约8个月左右，构思花了3个月，完成初稿花了4个月，修订花了1个月。

写作期间，最难忘的是构思这本书的过程。究竟用什么样的脉络来组织各章节？我将技术管理进行了深度的剖析，把它分成“内功”和“招式”两部分。“内功”是指，技术与业务融合的理念、企业文化的内涵、技术与哲学等等；“招式”是指，组织架构方法、产品开发流程、移动产品开发、架构设计等等。

通过这样的梳理，使我对技术管理的思考形成了体系，并且得到了许多同行们的共鸣，通过交流使得我跟技术同行们的往来变得密切。我对这本书的定位是“互联网+时代的技术管理丛书”，具备明显的时代特征，大家从书中对热点议题的探讨中可以体会到，如：敏捷Kanban、OKR目标管理方法、阿米巴模式等等。

Google、小米的企业文化

Q

企业文化是个非常大的话题，你曾提过阿里的“六脉神剑”、华为的“狼”文化、小米的“米粉”文化、Google的“不作恶”文化，都展示了互联网企业文化的精髓，能否就其中一二详细说说呢。

黄哲铿：通过剖析小米、Google这两家互联网公司的企业文化，我们一起来了解互联网企业的文化精髓。

小米公司的企业文化可以用三个词语来概括：“为发烧而生”、“米粉文化”、“饥渴营销”。

“为发烧而生”是小米的产品理念，小米内部文化，是没有森严的等级的，每一位员工都是平等的，每一位同事都是自己的伙伴。小米崇尚创新、快速的互联网文化。他们讨厌冗长的会议和流程，在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意。他们相信用户就是驱动力，他们坚持“为发烧而生”的产品理念。

米粉文化，是小米成立之初就极力塑造的粉丝文化，“因为米粉，所以小米”是雷军经常讲的一句话。小米让粉丝成为产品的代言人，去宣传小米的优点，去维护小米的品牌荣誉，所以说米粉成就了小米也毫不为过，如下图所示，米粉文化由四部分组成，下面我们一起来剖析。

“饥渴营销”是小米最重要的营销文化，饥渴营销是通过调节供求两端的量来影响终端。最终作用不仅仅是为了调高价格，更是为了对品牌产生高额的附加价值，从而为品牌树立起高价值的形象。凭借双核处理器和1999元售价的优势，小米手机备受媒体和手机发烧友的关注。在营造了巨大的舆论声势后，小米手机又效仿苹果的饥饿营销。在公众对小米特别关注，纷纷抢购的时候，小米手机缺货了，米粉只能焦急的等待。

小米通过“为发烧而生”的产品设计理念，让用户参与产品设计和营销的“米粉文化”，让用户对品牌产品高价值感的“饥渴营销”，构建了多维立体式的小米文化，迅速积累了大批忠实粉丝，在商业上取得了巨大的成功。

下面我们来看看世界互联网巨头Google的企业文化。

“不作恶”是Google的经营理念之一。Google于2004年的首次公开募股的招股书，Google创始人的一封信，后来被称为“不作恶的宣言”，内容大概是：“不要作恶。我们坚信，作为一个为世界做好事的公司，从长远来看，我们会得到更好的回馈，即使我们放弃一些短期收益。”

很多公司有“道德守则”来规范他们的行为，Google声称“不作恶”已经成为他们的核心价值观。“不作恶”是Google著名的10个文化信条中的第6条，Google是这么解释的：我们所做的一切都诚实和正直，我们的经营做法无可非议，我们赚钱做好事。

下面，我们一起来了解Google著名的10个文化信条，从中你能体会到当今最为成功的互联网企业的文化内涵。

• 以用户为中心，其他一切纷至沓来
• 精益求精，做到极致
• 快比慢好
• 网络需要民主的作风
• 获得答案不用困守桌前
• 不做恶，也能赚钱
• 信息无极限
• 信息需求，超越国界
• 无须西装革履，同样认真执著
• 没有最好，只有更好

以上是Google的价值信条，下面我们通过Google的办公楼布置来了解它如何诠释自己的文化。

Google在办公室里，随处散落着健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西。整个办公空间采用了不同的色调搭配，明亮鲜活。这些都让人感到轻松自在。

每名新到Google的员工都将得到100美元，用于装饰办公室，员工们可以在自己的办公室中“恣意妄为”。

有的员工喜欢赤脚，就用100美元铺了一小块高级木地板，踩着它舒服地工作；有的员工在eBay竞价买到一个古董电话亭，也运过来摆在办公室一隅（但现在因为Google员工人数膨胀，这个电话亭不得不被暂放在大厅）。

在Google，人们不必时刻西装革履。每个人可以选择在自己的“时区”里工作，或者清晨5点就开始忙碌，或者整晚不睡、白天休息。这些做法在国内已经被很多有海归背景的企业采用，以弹性工作制体现企业对员工工作操守的充分信任。

另外，Google允许每位工程师拥有20%的自由支配时间。Google的企业文化是鼓励创新，即使每项工程都要有计划、有组织地实施，公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间，让他们去做自己认为更重要的事情。这个政策带来的结果就是诞生了Gmail这样颇受好评的邮箱服务；还有实践六度空间理论的人际网络产品orkut——它的设计者来自土耳其，orkut正是他的姓氏。

在Google，公司除鼓励员工尽量保留个性作风之外，保证互不干扰也是公司的一项优良传统。而需要相互交流的时候，大家会把五颜六色的懒人椅滚到一起，聚首讨论；或者钻进白色的“帐篷”召开小型会议。一个人想清静时，也可以坐到大块积木围起来的小区域里尽情思考。

通过这些描述，你已经感受到了，Google是一家最了解工程师所需所想的公司，优秀的人才无需管理和监督，应该给予他们充分的信任和自由，鼓励员工创新，实现自我的价值。

看板 VS. Scrum 敏捷 倾听 绩效考核 权力

Q

看板（Kanban），作为近年备受追捧的敏捷方法，看起来很容易实施。您认为是这样吗？看板适合哪些技术团队？使用看板时，最容易陷入的误区是什么？

黄哲铿：看板看起来容易，实施起来却很难。为了更好的了解看板，我们拿看板跟Scrum做比较。

首先，它们的是共同点：两者都符合精益和敏捷思考，都使用"拉动式"安排日程，都限制开发中工作数目，通过透明度来驱动过程改进，都致力于可交付的软件产品，都基于自我组织团队，都要求把工作细分，发布计划都是基于经验数据，并且持续优化。

它们的不同点：在迭代周期上，Scrum要求有固定的周期，而看板没有固定周期；在工作任务的细分上，Scrum要求细分任务，并且在一个迭代内完成，而看板没有规定任务的大小；在是否允许插入任务上，Scrum不鼓励在Sprint中插入任务，而看板允许随时插入优先级更高的任务；在指定角色方面，Scrum要求有Product Owner、Scrum Master等角色，看板没有指定任何角色。在任务优先级上，Scrum要求product backlog里的任务有唯一优先级，而看板不要求任务优先级。

看板对开发团队的整体素质要求比较高，看板能够更快速的交付产品，适合创新型、需求变动非常大产品开发。所以建议实施看板的团队，至少有比较懂敏捷开发的人作为教练，或者团队已经实施过Scrum，并且成熟度比较高，才可以尝试看板模式。

实施看板，最容易陷入的误区是，把看板实施成“披着Scrum外衣的Kanban”，也就是在看板上排上两周的任务，然后按顺序完成他们，一起测试上线。

实施看板，必须经过两个阶段

“有形无神”、“神形合一”

首先，“有形无神”这个阶段是通过敏捷教练“手把手”教看板的步骤、最佳实践，团队成员依葫芦画瓢跟着练，感受其中的道理。根据团队成熟度的不同，这个阶段的时间在3到6个月不等。

当团队逐渐熟悉了看板的基础步骤，团队成员能力不断提升、对业务理解的不断深入，团队的看板实践即可进入到“神形合一”的阶段，处于这个阶段的团队，能够跟业务进行高度融合，根据用户对产品的反馈，快速的迭代改进，使得产品越来越贴近用户的真实需求。

Q

敏捷的核心是以人为主，敏捷需要团队遵守更多纪律。对此，能否分享在培养敏捷团队纪律方面的心得呢？

黄哲铿：实施敏捷的过程，实际上是培养习惯，形成战术素养、战斗素养的过程。习惯的养成，离不开“奖惩”，我们在实施的过程中，常常用一些活泼的奖惩方式来加深大家的记忆，比如：站会迟到者，第二天给团队来得最早的成员带早餐；本次sprint中daily build执行最差者，套上1号店纸箱，在园区裸奔一圈。

另外，敏捷教练的言传身教很重要，敏捷实施的第一阶段是“学形”，团队成员会跟着敏捷教练做敏捷。因此，敏捷教练的个人魅力决定了团队成员，对敏捷“形”的掌握深度，因此，选择俊男美女担任敏捷教练是不错的主意。

PDCA是养成习惯的方法论，PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Action（行动）的第一个字母，该循环按照“计划－执行－检查－行动”的顺序进行，并且循环不止地进行下去，是一个立体多层级的螺旋式演化过程。也有助于敏捷习惯的形成。

Q

倾听是一个项目经理非常重要的技能，请问在倾听时都有哪些技巧、技能？人们在倾听时，最常犯的错误是什么？

黄哲铿：关于倾听，我想引用卡耐基的名言“听，要到听得别人愿意说；说，要说到别人愿意听。”这就是沟通的最高境界。

听的过程，要让对方如沐春风。首先，要注意基本的沟通礼仪，如：眼睛平时对方、始终带着微笑、不时回应等等。其次，要听得用心，真正对对方讲的内容感兴趣，发自内心的关注是假装不出来的，思维要跟上沟通的内容，思考后适当提问。

听的时候，最容易犯的错误有：打断说话人，眼睛不看说话人，催促说话人，让他们觉得自己是在浪费你的时间，对谈话之外的某件事显示出兴趣，抢话和打断说话人的思路，对说话人的要求没有反应，总是说“但是”，在说话人把话说完之前就显示出自己有不同的意见，在倾听的过程当中总是说“这让我想起了”，忘了说话人先前谈到过的内容，询问太多的细节问题。这些都需要大家在平时沟通中去注意和改正。

Q

绩效考核一直是困扰技术团队的问题，既要避免“做多做少一个样”的大锅饭平均主义，又要避免主管一个人说了算的主观臆断。对此，给管理者分享些经验吧。

黄哲铿：绩效考核，要从“文化”和“KPI”（Key Performance Indicator，关键绩效指标）两个维度进行考核，“文化”关注的是过程，员工在工作中体现出来的精神层面的状态，如：合作精神、自我驱动力、主人翁精神、追求卓越等等；“KPI”体现是执行的结果，团队必须无条件的对结果负责，从过程和结果两方面结合起来进行考察，更接近员工的真实绩效。

核心业务KPI和项目KPI，如何定义？核心业务KPI必须能够代表这个开发团队主要的业务指标，最多不超过3项，比如：搜索团队的KPI是，搜索转化率、详情页共产党员率、系统可用性；项目KPI指的是工作完成情况和质量情况。

文化分，如何定义和考核？根据各公司的企业文化不同，考核的内容也不尽相同，以一个互联网门户公司为例，文化考核可以分成：合作精神、主人翁精神、创业精神、追求极致4个方面。在实际打分中按员工实际表现进行打分，一般可采取：员工自评、主管评分、评级评分的类似360度考核方式，加权平均后得出最后的文化分。

另外，还应该给予部门主管、项目经理一定的加减分权，给一些表现突出或欠佳的员工进行分数的最后调整，这在实际考核中是个有益补充，但不建议这部分占比太高，否则就变成主观分了。

根据以往的经验，绩效考核开始实施的时候，会遇到来自员工和管理层的抵触，这是很自然的反映，所以在实施的过程中，最好有一名经验丰富的人力资源部同事帮助，有条件的话可以聘请外部培训公司来进行培训指导，帮助管理者做“绩效面谈”技能的培训、考核制度讲解等等。通常需要经过多轮的宣讲、逐个团队的宣讲才能得到大家的认可。

Q

你如何看待“权力”在软件项目管理中的正面和负面作用呢？

黄哲铿：权力的分配和使用得当，可以加强团队的执行力、调动团队成员的积极性和主动性，从而加速项目的进展。权力的分配和使用不当，容易形成“一言堂”，成员主动性缺失。

1号店员工职业发展框架

Q

1号店的管理模式是什么？你们建立的“员工职业发展框架”是怎么一回事？

黄哲铿：1号店采用大数据驱动的精细化运营，通过数据分析发现运营中低效的环节，通过系统化的方式大幅提升效率。将商业规则沉淀下来，形成流程和规范，通过IT技术进行自动化决策。

在组织架构上采用“Domain Team”的组织架构方式，将相同业务方向的各类人拉到一起，组成一个小组，为共同的目标奋斗。比如：“团购Domain Team”是由12个人组成的团队，1名Domain Leader、1名产品设计、8个开发、2个测试、1个业务方。他们对“团购”网站的转化率、坑位产出等KPI指标负责，在产品开发上可以快速迭代，不需要层层向上级汇报。

“Domain Team”的组织架构的好处是，保持高效运作、减少团队协作、组织架构扁平话、自下而上的创新、很好的支持了业务的快速发展，1号店技术部有60几个这样的Domain Team，团队稍大一点就把它拆散。

在开发过程管理中，采用敏捷方法，快速迭代支持生意的发展。主要使用的是Scrum、Kanban。技术部还专门自主研发了“大数据驱动的开发工作平台”，用来管理整个开发的生命周期，提升效率20%以上。

“员工职业发展框架”，是企业为了帮助员工从自身特点出发，有效规划员工的职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效，以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要，最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。互联网行业里，如：腾讯、阿里巴巴、华为、1号店等公司，都建立了自己的职业发展框架，帮助员工根据其能力特长，制定职业发展规划，这是人才成长中很重要的一个环节。

简单来说，搭建“员工职业发展框架”分为四步：

首先，职业发展序列分成两类：专业序列、管理序列，专业序列指的是具备专业技能的序列，如：IT架构师、软件工程师等；管理序列是指管理岗位，如：技术部门经理、测试部门主管等等。

接下来，再针对对职业发展序列，建立能力模型框架，这些能力模型包括：专业能力模型、领导能力模型、通用能力模型。

然后，根据企业的特点，制定能力级别，能力级别跟职级进行挂钩，建立对应关系。定义每个能力级别的岗位要求，如：能力级别为T5的员工，应该具备哪些通用能力、专业能力、领导能力，这些能力需要达到什么程度的要求。能力达不到的话，需要经过哪些培训课程去提升。

最后，建立职业发展评定流程，即：员工如何发起一个能力级别晋升的申请，准备哪些材料，如何进行面试，能力级别晋升后跟薪资如何挂钩等等。

Q

作为一名技术管理者，你在招聘过程中主要看重哪些方面？

黄哲铿：技术招聘的核心是，充分挖掘应聘者整体素质中“冰山下”的部分，尽量全面深入的评判应聘者是否适合该岗位。面试过程中关注重点，应该根据不同岗位的职责和必备技能，来确定考核的重点，做到以岗定人，发挥技术人员的长处。如，对于普通程序员来说，只需要沟通无障碍，理解能力强，专业技能扎实即可；而对于项目经理来说，应善于沟通和有大局观，协调力强，而专业技能则无需是项目团队中的最强者。

在众多的面试方法当中，我比较推崇行为面试法（Behavioural Based Interview,BBI），这里结合我在技术管理岗位十多年的招聘经验，给大家介绍行为面试法在技术面试中的应用。

行为面试法，是通过对已发生的事实，提出一系列问题，例如：“这个项目发生在什么时候？”“您当时是怎样构思解决方案的？”“这个解决方案中具体都有哪些行动项？”等等，收集应聘者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于应聘者对以往工作事件的描述及面试官的提问和追问，运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质，并以此推测其在今后工作中的行为表现。

通过对所收集信息的对比分析，可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人素质即资质，也就是我们经常说到的冰山模型中水面以下的那部分素质。行为面试法可以较全面、深入地了解应聘者，从而获得一般面试方式难以达到的效果。因而这种方式也就越来越多地被企业面试人员所应用。

Q

在带领技术团队的过程中，你希望塑造一个怎样的技术文化？

黄哲铿：在技术团队管理中，我塑造的是一种“拥抱变化、追求卓越、平等开放”的文化。互联网是一个快速发展的行业，需要所有的人都专注在事情上，快速响应市场的变化，不断推出符合用户喜好的产品，让用户尖叫、让用户持续尖叫！把所负责的领域做到行业第一。

管理上，要激发团队的雄心，以提供资源、解决问题为主，弱化流程制度，大量非正式的交流、头脑风暴，代替正式的超过10人以上的会议，淡化管理职能。

不需要争夺资源，因为所有的资源在最开始已经确定，组织架构垂直划分，减少协作和扯皮。不需要巴结领导，升值加薪只看业绩，一切以结果为导向。