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【CSDN深度专访】黄哲铿:从团队管理、绩效考核等全方位解读高效互联网技术团队

如何实施看板、敏捷、倾听等团队管理方法?管理者如何评选绩效考核以及权力在管理层面的正负面作用?员工的职业发展的进阶之路又有哪些?技术管理者在招聘过程中应看重哪些方面?且听1号店技术总监黄哲铿一一道来。

黄哲铿

1号店技术总监

负责互联网金融、云计算、移动分销、开放平台等领域的工作。在1号店的5年当中,历任PMO总监、技术总监等职务。之前曾在MySteel工作了4年,曾作为技术合伙人参与龙财网、UFO鞋业等创业项目。2015年出版专著《技术管理之巅——如何从零打造高质效互联网技术团队?》,热爱生活和摇滚乐。

日前,CSDN采访了黄哲铿,请他分享互联网公司的团队文化,如何实施看板、敏捷、倾听等团队管理方法?管理者如何评选绩效考核以及权力在管理层面的正负面作用;此外,他还解读了Google和小米文化,并分享了员工的职业发展的进阶之路。

关于团队管理中的一些感悟

Q

据我了解,你曾在国内多家知名互联网公司任职过,目前担任1号店技术总监,可以说有着丰富的实战经验,在你这么多有意思的职业生涯中,有没有哪些重要的里程碑或转折点呢?

黄哲铿:从做技术转型做管理,是我职业生涯中最重要的里程碑之一。十几年前我在MySteel担任“MicroERP”的技术主管,我完全没有意识到这次职业序列的转换将要面临的困难和痛苦。仍然象平时一样,我包揽大部分的开发工作,无暇顾及团队成员的进度、他们遇到的困难,结果项目失控了:进度Delay、代码质量低下、团队成员怨声载道。

于是,我静下来思考,有了几点感悟:

1. 团队管理的首要工作是,让团队成员能够正常开展工作。所以管理者每天上班的第一件事情是,发现团队成员工作中遇到的问题,帮助他们协调资源解决。

2. 团队管理要接受不完美。尤其是从业务专家转型做管理工作的人,总是觉得“我花时间跟你说一遍,还不如我自己做呢”,这样的话团队成员是不会有进步的,你必须有足够的耐心和宽容度,接受团队成员犯错,以及工作结果的不那么完美。要知道这是团队成长必经的过程。

Q

怎么会想到要写《技术管理之巅——如何从零打造高质效互联网技术团队?》这本书?大概历史多久完成的?在这期间有没有难忘的人或事?

黄哲铿:在我从事技术管理工作十余年的时间里,不断通过跟同行交流、阅读技术管理书籍、自己思考和总结经验来提高自己技术管理能力。

然而,在阅读方面,并没有太多的技术管理书籍可供选择,大多数的技术管理书籍都太“太经典”了,无法跟上时代的要求,譬如:技术团队在互联网企业中如何定位?如何能够更快速的交付产品?互联网技术团队组织架构如何搭建? Kanban、Scrum、OKR又该怎么落地等等,这些实际管理中的诸多问题,均没有合适的书籍可以学习和借鉴。

因此,我萌生了一个念头,撰写一本“与时俱进”的技术管理书籍,结合我在1号店这5年的经历,见证和推动了一支几十人的技术团队迅速发展壮大,成为上千人的技术团队的全过程,期间推动了上千人技术团队敏捷实践的落地,职业发展框架的建立,大型技术团队绩效考核制度的实施,以及轮岗的推行等等,这些实战经验和我对技术管理的深度思考,对同行来说,都是很好的借鉴。

写作过程大约8个月左右,构思花了3个月,完成初稿花了4个月,修订花了1个月。

写作期间,最难忘的是构思这本书的过程。究竟用什么样的脉络来组织各章节?我将技术管理进行了深度的剖析,把它分成“内功”和“招式”两部分。“内功”是指,技术与业务融合的理念、企业文化的内涵、技术与哲学等等;“招式”是指,组织架构方法、产品开发流程、移动产品开发、架构设计等等。

通过这样的梳理,使我对技术管理的思考形成了体系,并且得到了许多同行们的共鸣,通过交流使得我跟技术同行们的往来变得密切。我对这本书的定位是“互联网+时代的技术管理丛书”,具备明显的时代特征,大家从书中对热点议题的探讨中可以体会到,如:敏捷Kanban、OKR目标管理方法、阿米巴模式等等。

Google、小米的企业文化

Q

企业文化是个非常大的话题,你曾提过阿里的“六脉神剑”、华为的“狼”文化、小米的“米粉”文化、Google的“不作恶”文化,都展示了互联网企业文化的精髓,能否就其中一二详细说说呢。

黄哲铿:通过剖析小米、Google这两家互联网公司的企业文化,我们一起来了解互联网企业的文化精髓。

小米公司的企业文化可以用三个词语来概括:“为发烧而生”、“米粉文化”、“饥渴营销”。

“为发烧而生”是小米的产品理念,小米内部文化,是没有森严的等级的,每一位员工都是平等的,每一位同事都是自己的伙伴。小米崇尚创新、快速的互联网文化。他们讨厌冗长的会议和流程,在轻松的伙伴式工作氛围中发挥自己的创意。他们相信用户就是驱动力,他们坚持“为发烧而生”的产品理念。

米粉文化,是小米成立之初就极力塑造的粉丝文化,“因为米粉,所以小米”是雷军经常讲的一句话。小米让粉丝成为产品的代言人,去宣传小米的优点,去维护小米的品牌荣誉,所以说米粉成就了小米也毫不为过,如下图所示,米粉文化由四部分组成,下面我们一起来剖析。

“饥渴营销”是小米最重要的营销文化,饥渴营销是通过调节供求两端的量来影响终端。最终作用不仅仅是为了调高价格,更是为了对品牌产生高额的附加价值,从而为品牌树立起高价值的形象。凭借双核处理器和1999元售价的优势,小米手机备受媒体和手机发烧友的关注。在营造了巨大的舆论声势后,小米手机又效仿苹果的饥饿营销。在公众对小米特别关注,纷纷抢购的时候,小米手机缺货了,米粉只能焦急的等待。

小米通过“为发烧而生”的产品设计理念,让用户参与产品设计和营销的“米粉文化”,让用户对品牌产品高价值感的“饥渴营销”,构建了多维立体式的小米文化,迅速积累了大批忠实粉丝,在商业上取得了巨大的成功。

下面我们来看看世界互联网巨头Google的企业文化。

“不作恶”是Google的经营理念之一。Google于2004年的首次公开募股的招股书,Google创始人的一封信,后来被称为“不作恶的宣言”,内容大概是:“不要作恶。我们坚信,作为一个为世界做好事的公司,从长远来看,我们会得到更好的回馈,即使我们放弃一些短期收益。”

很多公司有“道德守则”来规范他们的行为,Google声称“不作恶”已经成为他们的核心价值观。“不作恶”是Google著名的10个文化信条中的第6条,Google是这么解释的:我们所做的一切都诚实和正直,我们的经营做法无可非议,我们赚钱做好事。

下面,我们一起来了解Google著名的10个文化信条,从中你能体会到当今最为成功的互联网企业的文化内涵。

  • 以用户为中心,其他一切纷至沓来
  • 精益求精,做到极致
  • 快比慢好
  • 网络需要民主的作风
  • 获得答案不用困守桌前
  • 不做恶,也能赚钱
  • 信息无极限
  • 信息需求,超越国界
  • 无须西装革履,同样认真执著
  • 没有最好,只有更好

以上是Google的价值信条,下面我们通过Google的办公楼布置来了解它如何诠释自己的文化。

Google在办公室里,随处散落着健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西。整个办公空间采用了不同的色调搭配,明亮鲜活。这些都让人感到轻松自在。

每名新到Google的员工都将得到100美元,用于装饰办公室,员工们可以在自己的办公室中“恣意妄为”。

有的员工喜欢赤脚,就用100美元铺了一小块高级木地板,踩着它舒服地工作;有的员工在eBay竞价买到一个古董电话亭,也运过来摆在办公室一隅(但现在因为Google员工人数膨胀,这个电话亭不得不被暂放在大厅)。

在Google,人们不必时刻西装革履。每个人可以选择在自己的“时区”里工作,或者清晨5点就开始忙碌,或者整晚不睡、白天休息。这些做法在国内已经被很多有海归背景的企业采用,以弹性工作制体现企业对员工工作操守的充分信任。

另外,Google允许每位工程师拥有20%的自由支配时间。Google的企业文化是鼓励创新,即使每项工程都要有计划、有组织地实施,公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间,让他们去做自己认为更重要的事情。这个政策带来的结果就是诞生了Gmail这样颇受好评的邮箱服务;还有实践六度空间理论的人际网络产品orkut——它的设计者来自土耳其,orkut正是他的姓氏。

在Google,公司除鼓励员工尽量保留个性作风之外,保证互不干扰也是公司的一项优良传统。而需要相互交流的时候,大家会把五颜六色的懒人椅滚到一起,聚首讨论;或者钻进白色的“帐篷”召开小型会议。一个人想清静时,也可以坐到大块积木围起来的小区域里尽情思考。

通过这些描述,你已经感受到了,Google是一家最了解工程师所需所想的公司,优秀的人才无需管理和监督,应该给予他们充分的信任和自由,鼓励员工创新,实现自我的价值。

看板 VS. Scrum 敏捷 倾听 绩效考核 权力

Q

看板(Kanban),作为近年备受追捧的敏捷方法,看起来很容易实施。您认为是这样吗?看板适合哪些技术团队?使用看板时,最容易陷入的误区是什么?

黄哲铿:看板看起来容易,实施起来却很难。为了更好的了解看板,我们拿看板跟Scrum做比较。

首先,它们的是共同点:两者都符合精益和敏捷思考,都使用"拉动式"安排日程,都限制开发中工作数目,通过透明度来驱动过程改进,都致力于可交付的软件产品,都基于自我组织团队,都要求把工作细分,发布计划都是基于经验数据,并且持续优化。

它们的不同点:在迭代周期上,Scrum要求有固定的周期,而看板没有固定周期;在工作任务的细分上,Scrum要求细分任务,并且在一个迭代内完成,而看板没有规定任务的大小;在是否允许插入任务上,Scrum不鼓励在Sprint中插入任务,而看板允许随时插入优先级更高的任务;在指定角色方面,Scrum要求有Product Owner、Scrum Master等角色,看板没有指定任何角色。在任务优先级上,Scrum要求product backlog里的任务有唯一优先级,而看板不要求任务优先级。

看板对开发团队的整体素质要求比较高,看板能够更快速的交付产品,适合创新型、需求变动非常大产品开发。所以建议实施看板的团队,至少有比较懂敏捷开发的人作为教练,或者团队已经实施过Scrum,并且成熟度比较高,才可以尝试看板模式。

实施看板,最容易陷入的误区是,把看板实施成“披着Scrum外衣的Kanban”,也就是在看板上排上两周的任务,然后按顺序完成他们,一起测试上线。

实施看板,必须经过两个阶段

“有形无神”、“神形合一”

首先,“有形无神”这个阶段是通过敏捷教练“手把手”教看板的步骤、最佳实践,团队成员依葫芦画瓢跟着练,感受其中的道理。根据团队成熟度的不同,这个阶段的时间在3到6个月不等。

当团队逐渐熟悉了看板的基础步骤,团队成员能力不断提升、对业务理解的不断深入,团队的看板实践即可进入到“神形合一”的阶段,处于这个阶段的团队,能够跟业务进行高度融合,根据用户对产品的反馈,快速的迭代改进,使得产品越来越贴近用户的真实需求。

Q

敏捷的核心是以人为主,敏捷需要团队遵守更多纪律。对此,能否分享在培养敏捷团队纪律方面的心得呢?

黄哲铿:实施敏捷的过程,实际上是培养习惯,形成战术素养、战斗素养的过程。习惯的养成,离不开“奖惩”,我们在实施的过程中,常常用一些活泼的奖惩方式来加深大家的记忆,比如:站会迟到者,第二天给团队来得最早的成员带早餐;本次sprint中daily build执行最差者,套上1号店纸箱,在园区裸奔一圈。

另外,敏捷教练的言传身教很重要,敏捷实施的第一阶段是“学形”,团队成员会跟着敏捷教练做敏捷。因此,敏捷教练的个人魅力决定了团队成员,对敏捷“形”的掌握深度,因此,选择俊男美女担任敏捷教练是不错的主意。

PDCA是养成习惯的方法论,PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)和Action(行动)的第一个字母,该循环按照“计划-执行-检查-行动”的顺序进行,并且循环不止地进行下去,是一个立体多层级的螺旋式演化过程。也有助于敏捷习惯的形成。

Q

倾听是一个项目经理非常重要的技能,请问在倾听时都有哪些技巧、技能?人们在倾听时,最常犯的错误是什么?

黄哲铿:关于倾听,我想引用卡耐基的名言“听,要到听得别人愿意说;说,要说到别人愿意听。”这就是沟通的最高境界。

听的过程,要让对方如沐春风。首先,要注意基本的沟通礼仪,如:眼睛平时对方、始终带着微笑、不时回应等等。其次,要听得用心,真正对对方讲的内容感兴趣,发自内心的关注是假装不出来的,思维要跟上沟通的内容,思考后适当提问。

听的时候,最容易犯的错误有:打断说话人,眼睛不看说话人,催促说话人,让他们觉得自己是在浪费你的时间,对谈话之外的某件事显示出兴趣,抢话和打断说话人的思路,对说话人的要求没有反应,总是说“但是”,在说话人把话说完之前就显示出自己有不同的意见,在倾听的过程当中总是说“这让我想起了”,忘了说话人先前谈到过的内容,询问太多的细节问题。这些都需要大家在平时沟通中去注意和改正。

Q

绩效考核一直是困扰技术团队的问题,既要避免“做多做少一个样”的大锅饭平均主义,又要避免主管一个人说了算的主观臆断。对此,给管理者分享些经验吧。

黄哲铿:绩效考核,要从“文化”和“KPI”(Key Performance Indicator,关键绩效指标)两个维度进行考核,“文化”关注的是过程,员工在工作中体现出来的精神层面的状态,如:合作精神、自我驱动力、主人翁精神、追求卓越等等;“KPI”体现是执行的结果,团队必须无条件的对结果负责,从过程和结果两方面结合起来进行考察,更接近员工的真实绩效。

核心业务KPI和项目KPI,如何定义?核心业务KPI必须能够代表这个开发团队主要的业务指标,最多不超过3项,比如:搜索团队的KPI是,搜索转化率、详情页共产党员率、系统可用性;项目KPI指的是工作完成情况和质量情况。

文化分,如何定义和考核?根据各公司的企业文化不同,考核的内容也不尽相同,以一个互联网门户公司为例,文化考核可以分成:合作精神、主人翁精神、创业精神、追求极致4个方面。在实际打分中按员工实际表现进行打分,一般可采取:员工自评、主管评分、评级评分的类似360度考核方式,加权平均后得出最后的文化分。

另外,还应该给予部门主管、项目经理一定的加减分权,给一些表现突出或欠佳的员工进行分数的最后调整,这在实际考核中是个有益补充,但不建议这部分占比太高,否则就变成主观分了。

根据以往的经验,绩效考核开始实施的时候,会遇到来自员工和管理层的抵触,这是很自然的反映,所以在实施的过程中,最好有一名经验丰富的人力资源部同事帮助,有条件的话可以聘请外部培训公司来进行培训指导,帮助管理者做“绩效面谈”技能的培训、考核制度讲解等等。通常需要经过多轮的宣讲、逐个团队的宣讲才能得到大家的认可。

Q

你如何看待“权力”在软件项目管理中的正面和负面作用呢?

黄哲铿:权力的分配和使用得当,可以加强团队的执行力、调动团队成员的积极性和主动性,从而加速项目的进展。权力的分配和使用不当,容易形成“一言堂”,成员主动性缺失。

1号店员工职业发展框架

Q

1号店的管理模式是什么?你们建立的“员工职业发展框架”是怎么一回事?

黄哲铿:1号店采用大数据驱动的精细化运营,通过数据分析发现运营中低效的环节,通过系统化的方式大幅提升效率。将商业规则沉淀下来,形成流程和规范,通过IT技术进行自动化决策。

在组织架构上采用“Domain Team”的组织架构方式,将相同业务方向的各类人拉到一起,组成一个小组,为共同的目标奋斗。比如:“团购Domain Team”是由12个人组成的团队,1名Domain Leader、1名产品设计、8个开发、2个测试、1个业务方。他们对“团购”网站的转化率、坑位产出等KPI指标负责,在产品开发上可以快速迭代,不需要层层向上级汇报。

“Domain Team”的组织架构的好处是,保持高效运作、减少团队协作、组织架构扁平话、自下而上的创新、很好的支持了业务的快速发展,1号店技术部有60几个这样的Domain Team,团队稍大一点就把它拆散。

在开发过程管理中,采用敏捷方法,快速迭代支持生意的发展。主要使用的是Scrum、Kanban。技术部还专门自主研发了“大数据驱动的开发工作平台”,用来管理整个开发的生命周期,提升效率20%以上。

“员工职业发展框架”,是企业为了帮助员工从自身特点出发,有效规划员工的职业生涯、提高专业能力和长期工作绩效,以及帮助公司有效规划人力资源、提升组织能力和满足公司战略发展需要,最终实现员工职业发展与公司经营发展双赢。互联网行业里,如:腾讯、阿里巴巴、华为、1号店等公司,都建立了自己的职业发展框架,帮助员工根据其能力特长,制定职业发展规划,这是人才成长中很重要的一个环节。

简单来说,搭建“员工职业发展框架”分为四步

首先,职业发展序列分成两类:专业序列、管理序列,专业序列指的是具备专业技能的序列,如:IT架构师、软件工程师等;管理序列是指管理岗位,如:技术部门经理、测试部门主管等等。

接下来,再针对对职业发展序列,建立能力模型框架,这些能力模型包括:专业能力模型、领导能力模型、通用能力模型。

然后,根据企业的特点,制定能力级别,能力级别跟职级进行挂钩,建立对应关系。定义每个能力级别的岗位要求,如:能力级别为T5的员工,应该具备哪些通用能力、专业能力、领导能力,这些能力需要达到什么程度的要求。能力达不到的话,需要经过哪些培训课程去提升。

最后,建立职业发展评定流程,即:员工如何发起一个能力级别晋升的申请,准备哪些材料,如何进行面试,能力级别晋升后跟薪资如何挂钩等等。

Q

作为一名技术管理者,你在招聘过程中主要看重哪些方面?

黄哲铿:技术招聘的核心是,充分挖掘应聘者整体素质中“冰山下”的部分,尽量全面深入的评判应聘者是否适合该岗位。面试过程中关注重点,应该根据不同岗位的职责和必备技能,来确定考核的重点,做到以岗定人,发挥技术人员的长处。如,对于普通程序员来说,只需要沟通无障碍,理解能力强,专业技能扎实即可;而对于项目经理来说,应善于沟通和有大局观,协调力强,而专业技能则无需是项目团队中的最强者。

在众多的面试方法当中,我比较推崇行为面试法(Behavioural Based Interview,BBI),这里结合我在技术管理岗位十多年的招聘经验,给大家介绍行为面试法在技术面试中的应用。

行为面试法,是通过对已发生的事实,提出一系列问题,例如:“这个项目发生在什么时候?”“您当时是怎样构思解决方案的?”“这个解决方案中具体都有哪些行动项?”等等,收集应聘者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。基于应聘者对以往工作事件的描述及面试官的提问和追问,运用素质模型来评价应聘人员在以往工作中表现的素质,并以此推测其在今后工作中的行为表现。

通过对所收集信息的对比分析,可以发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人素质即资质,也就是我们经常说到的冰山模型中水面以下的那部分素质。行为面试法可以较全面、深入地了解应聘者,从而获得一般面试方式难以达到的效果。因而这种方式也就越来越多地被企业面试人员所应用。

Q

在带领技术团队的过程中,你希望塑造一个怎样的技术文化?

黄哲铿:在技术团队管理中,我塑造的是一种“拥抱变化、追求卓越、平等开放”的文化。互联网是一个快速发展的行业,需要所有的人都专注在事情上,快速响应市场的变化,不断推出符合用户喜好的产品,让用户尖叫、让用户持续尖叫!把所负责的领域做到行业第一。

管理上,要激发团队的雄心,以提供资源、解决问题为主,弱化流程制度,大量非正式的交流、头脑风暴,代替正式的超过10人以上的会议,淡化管理职能。

不需要争夺资源,因为所有的资源在最开始已经确定,组织架构垂直划分,减少协作和扯皮。不需要巴结领导,升值加薪只看业绩,一切以结果为导向。

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原始发表时间:2015-08-17

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