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指标管理是如何优化目标管理体系的!

1.1 什么是目标管理(MBO)

目标管理是管理大师彼得·德鲁克(PeterF.Drucker)于1954年在其名著《管理实践》中提出的。德鲁克认为:先有目标才能确定工作,所以“企业的使命和任务,必须转化为目标”。如果没有目标,下属就不知道要达成什么目的,就不能沿着正确的方向去努力。因此上级经理必须对下级经理进行目标管理,这是现代企业管理层级架构下的有效管理方式。当组织最高层管理者确定了组织目标后,必须对其进行有效分解,转变成各个部门以及每个人的分目标,管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。下级也通过完成既定的目标来获得自己的劳动报酬。

我们经常见到很多公司在讨论目标的时候,以外部环境变化太快,外部市场过于复杂,以及外部影响因素太多等各种理由来否定设定的目标,特别是当公司在开始推行目标管理的初期,实际完成与设定目标差别太大的时候,更加觉得设定目标

没有任何意义,从而拒绝实施目标管理。这是可以理解的辩驳,但却是不能接受的。正是因为外部环境变化太快、外部影响因素过度复杂、目标估测太难,才更应该实施目标管理,并在过程中不断反思目标设定的合理性,以及该如何更好地把控目标的达成。实际达成情况与设定目标之间之所以差距很大,是因为我们还没有掌握目标设定的方法,也没有掌握达成目标的各种关键要素,需要深度研究目标管理。

公司经营要设定一个目标,寻找方法完成目标,研究出达成目标的关键条件和具体措施,并制定计划去执行这些措施,设定过程目标、阶段性目标,以实现阶段性检查和阶段性改进,保证到年底能够完成年度目标。不能年初设定了目标,每个月度、每个季度不做检查,等待着年底算账看看是否完成。我们要将目标分解成每个月的目标,每个季度的目标,然后阶段性检查达成情况,前期跑得慢了,寻找为什么跑得慢了,然后找到跑得快的方法,在后期加快速度,保证目标达成。

公司的管理目标要通过分解,逐步分解落实到每个人身上,从而每个人都非常清楚个人需要达成的目标,最终组合为完整的公司目标。这是一个理想的假设,也是一个组织在实施目标管理过程中极力追求的目标。

1.2为什么要推进目标管理?

①目标管理统一了公司组织中所有人的行动

目标管理是科学管理中非常重要的概念,也是企业正规化管理的方法。企业是由多人组成的,不同的人有不同的想法和思路,也有不同的习惯和做法,目标是让组织中的每个成员能够往一个方向用力的基本方法。若没有目标,不同的人往不同的方向努力,则企业的产出效率就会大打折扣。

②目标管理让公司组织谋事在前,行事得当

目标管理的另外一个作用就是让公司所有部门、所有个人在开展工作的时候,都谋划设计在前,执行在后。这就像两军打仗,排兵布阵在前,然后在过程中灵活调整地指挥。当我们设定目标之后,可以根据目标寻找达成目标的方法,有了目标之后,可以对比实际完成情况与设想的目标之间的差距,寻找弥补差距的方法。

设定了目标之后,必然要考虑如何达成目标,达成目标的关键要素是什么,如何达成这些关键成功要素,如何配置资源或者找到足够的资源来达成这些关键要素,具体的行动措施是什么等,然后制定可行的计划执行。这是在策略引导下的目标达成机制。如果没有目标,我们做的所有行动都是合理的,因为没有评价行动合理性的标杆,而有了目标之后,我们只需要问:我们的行动让我们距离目标是更近了还是更远了,这是最有效的行动吗?达成目标有没有其他更有效的行动?

如果没有目标,就容易迷失。没有目标,我们在每天的生活中就迷失了自己。企业的管理也是如此,若没有目标,经营和管理活动就容易迷失,容易被各种所谓的机会诱惑,分散了公司的资源,貌似所有事情都该做,但最后没有实际有效的产出。

③目标管理设置了自我约束的标杆

企业在深思熟虑的基础上设定了目标,然后去执行,在执行的过程中可以更好地约束自己,在资源配置上能够更加聚焦,从而能够有效地实现目标。如果没有目标,那么过程中容易放松对组织的要求,形成懒散的风气。

制定了年度目标并分解到每个月,到月底的时候就需要反思,总结一下原先设定的目标中哪些达成了,哪些没有达成,为什么没有达成,如何才能达成,然后在下个月做出相应的调整,不让公司犯相同的错误,将实现目标的方法认真总结。如果在这个月超额完成了目标,也要总结,为什么会超额完成了目标,哪些措施或者因素助推了我们,如何在下个月继续超额完成目标,是否需要提高这个目标等。

设定目标的业务人员,每天早上醒来就非常清楚每天需要完成的事项,能够约束自己每天几点起床,几点睡觉,目标驱动行动,让每一步行动都变得有意义,从而形成每日的自我约束,对组织也是如此,没有自我约束的组织是非常散漫的组织,要想成就一番事业,必须改掉散漫的习惯。

1.3 为什么中国企业普遍缺少有效的目标管理

①机会红利期下养成的机会主义思想

看过太多中国的民营企业,在机会红利期发展起来,一到激烈竞争的环境就不适应了,大批的企业开始倒闭,很多公司抱怨外部环境不好,为自己没有很好地经营和管理好公司寻找外部的借口,可以获得很好的心理上的平衡。一家优秀的企业,是不会花费更多的精力去抱怨市场经济环境有多么恶劣的,他们会更加专注地研究如何才能在恶劣的环境中生存下去,并在环境变好之后如何才能发展自己。国际上的百年企业非常多,这些企业经历了形势一片大好的环境,也经历过环境非常差的时候,不抱怨外部环境,而花费更多的精力反思自己如何才能做得更好,如何才能以正当的竞争手段打败竞争对手。这才是一个企业所应该具有的品质。

纵观中国在改革开放后的机会红利中发展起来的企业,只有少数的企业引进了先进的科学管理的思想,构建了完善的目标管理体系。仍然有大量的企业没有实施目标管理。为什么会这样呢?主要是过去的发展机会太好了,只要建立一个工厂,就能够赚钱。当某个业务不赚钱了,换一个业务,仍然赚钱,因为有太多的市场机会,所以很多企业都在考虑做啥,而不是考虑如何做,如何做得更好。我们身边充斥着各种各样的产品机会,只要眼光独到,就可以赚到很多钱。机会主义的思想左右着企业的战略选择。在这样环境下发展起来的企业,以寻求机会为重,并不重视人才的培养,企业文化的建设和内部管理体系建设。你的精力在什么地方,就会在什么地方有成就,当你把主要的精力都放在寻找新的市场机会的时候,就会找到很好的市场机会,但当市场机会越来越少,竞争越来越激烈的时候,就会失败。

很多靠机会红利期发展起来的企业,他们沉不下心去研究企业管理,也沉不下心去推动组织变革。目标管理体系非常复杂,不仅仅是制定一个目标那么简单,所以很多企业望而却步,退而求其次,寻找新的机会、捷径。捷径思维模式在机会红利时代成就了很多企业,也会在机会红利期过后让很多的企业倒闭。

②发展太快带来的预测不准

很多企业不注重目标管理的另一个原因就是过去发展太快,不仅仅是企业发展太快,整个经济大环境都发展太快。目标管理在快速发展或者市场瞬息万变的情况下,制定的目标往往受外部环境影响而变得没有太大的参考意义。

外部环境变化越快,越需要我们对外部环境随时保持警惕,随时观察并对未来做出预测,随时准备着应对各种变化。目标管理让企业更加主动地观察外部变化和应对外部变化。越是这个时候,越要拥抱目标管理,而不是拒绝目标管理。目标可以调整,但向着目标努力的方向不能随意改变,更不能没有方向。

③职业经理人的职业化水平

现有大环境下,真正有职业化素养的职业经理人相对缺乏。人才市场上向来不缺乏能力超强的人才,但缺少具有职业化精神的人才。企业在推进目标管理的过程中,职业经理人的不职业也是导致很多目标管理无法推进的原因,很多公司曾经尝试过,但最后放弃了目标管理。

在目标管理上做手脚,导致很多目标流于形式,甚至影响到企业的发展。企业可能处在很好的市场环境中,应该有更快速的发展,但职业经理人的职业化水平会让目标管理阻碍了公司的发展。

④担心自我设限

目标确定了就需要去执行完成,如果完不成,那么本来是给公司定的目标,最后反而成了自己的目标,责任又背在自己身上,与其给自己设限,倒不如不定目标。

这是“家长式”管理下,企业经营者或者高层过度干预基层导致的,过度集权、没有授权或者不会授权,最终制定的目标都背在自己身上。

集权管理的企业非常多,集权管理下,任何一个决策都由董事长或者总经理来决定,哪怕公司要购买一支笔、一个本、一张纸、一个图钉,都需要董事长签字才能购买,我们把这种管理体系叫作“一支笔”式集权管理模式。既然所有的事情都由董事长或者总经理决定,那么最终公司能够成就什么事业也就是董事长和总经理的责任,无论是中层所谓的管理者还是基层的执行者,都不会主动去创新完成任何变革,只要听命办事即可,具体事情办得怎么样,目标达成的怎么样,都与自己无关。这样的企业,设定目标也没有什么意义。

目标管理的实施也需要与公司治理结构相适应,如果公司治理结构不合理,导致决策机制不合理,制定目标也变得没有太大的意义。设定的目标不是执行人的目标,或者工作执行人不觉得目标是自己的目标,目标管理肯定无法实施下去。而要想让每个人都背负目标,则需要在管理体系上进行分层授权,目标分解的过程也是一个向下授权的过程。

1.4 数据指标基础上的目标管理——让目标更加量化

目标管理需要设定科学合理的目标,无论是太高完不成还是太低很容易超越,都容易失去对目标管理的信心。如果设定太高,又过度坚持既定目标的达成,则容易造成过度使用资源,反而得不偿失,造成实际的亏损,也就是说试图完成超过自身能力的目标也是不合理的。随着要达成的目标的提高,公司需要投入的资源会不断增加,当投入的资源与产出目标之间达到临界值后,边际收益成为负值,导致实质性的损失。

制定合理的目标是非常重要的,而要想目标更加趋于科学合理,就需要建立数据化的管理体系,用数据去量度目标以及为实现目标所投入的资源,在企业实力范围内达成最大产出比。就如投入广告费用一样,随着广告的增多,重复性的接触点导致广告效果的边际效应递减,当达到一定程度后,需要投入的广告费用大于所能带来的销售利润,再投入广告会减少企业所获得的利润。企业的目标管理也是这样,当目标定得很高,企业人员需要穷极所有智慧,耗掉公司所有资源来实现这个目标,导致公司实力下降,而产出可能并不理想。一个合适的广告预算是非常重要的,通过对广告费用投入和实际产出效果之间的监测,构建数学模型,合理化公司的广告费用投入,并由此来确定公司合理的产出目标值。

目标在数据化的过程中要注意适用性。当一个公司的产能大于销售量,生产多了造成库存,就不能用生产量来确定生产部门的目标。在满足销售供应产品的基础上,将成本控制和品质控制作为主要的量化指标。如果销售量大于产能,制约公司实际营业收入的产能问题,这个时候对生产的考核以生产量为主要数据化的目标,而将品质和成本控制作为次要指标。销售部门的业绩目标也有类似的情况,当产能大于销售量的时候,以销售量作为主要数据化的目标,而在产品供应不足,产能不足的情况下,销售多少是由生产瓶颈决定的,这个时候对销售的数据化目标的设定要更多地考虑价格、利润、费用控制等。

在企业中,销售部门和生产部门的指标比较容易量化,其他部门量化的难度比较大,比如行政后勤的工作,多数情况下是以时间、失误次数或者来自所服务部门对服务的定性评价等方式来量化,也会存在数据指标和实际工作质量、数量之间不对等的问题,或者数据指标无法真实反映该岗位的产出成果的情况。企业管理者要在实践过程中不断探索可行的量化方法,参考其他企业的管理目标设定方法。

在目标管理中,量化目标的过程中,需要监测两个核心内容:投入端和产出端。一味地将目标用产出来设定也是不合理的,要考虑到投入的情况,并考虑到效益的情况:产出与投入之差。

1.5 寻找数据指标背后的行动措施

数据化的目标管理的本质是通过数据来记录目标实施的过程,并对实施过程中的资源投入、资源活动以及产出数据进行深度分析和挖掘,找到规律和症结,不断优化目标实施的方法和路径,从而更加集约地实现目标。这就要求在目标管理的过程中注重数据化的管理,对所有公司资源投入和产出更好地去跟踪,并用数据分析的方法来找寻规律,然后对实现目标的行动措施做出不断改善、调整和优化。

比如,我们制定了公司年度目标为业绩增长30%,那么这个增幅从什么地方来?由哪个产品来驱动增长?哪些客户可以带动业绩增长?如果没有对这方面的详细分解,只提出一个增长目标是没有意义的。当分析好了业绩增幅30%的来源,就要制定详细的措施去实施这个计划,并在过程中进行不断进行阶段性检查,包括每周的计划是否完成,每个月的目标是否完成。如果没有完成,则要看是哪些地方的目标没有完成,为什么没有完成,哪些措施是有效的,哪些措施是无效的或者效果不好,接下来该怎样调整这些措施让目标可以顺利完成。

计划永远赶不上变化。因而在变化中我们需要通过数据化的管理即时地跟踪目标的达成情况,然后动态地调整措施。所以,从这个方面讲,目标管理的本质不应当只是管理结果,更应该对过程、方法、路径进行管理。

全文摘自《企业数据化管理变革-数据治理与统筹方案》赵兴峰著

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