2000万，一个创业团队的始末

写写不久前的一段经历吧，算是给这段故事做个总结。由于我分管在技术团队，所以这只是我的视角，或许还有其它解读，但结局已定，姑且看看也无妨。

题图 from unsplash

公司成立于4年前4月份，成立时就有一笔资金入股，志在做出一款服务于业内各商业伙伴的SaaS平台。这不是一笔来自专业投资机构的资金，而是本地一家企业的财务投资，算是这个企业的外延控股子公司，这种结构注定创业团队的话语权不高。融资的来历是各种机缘巧合，这里不做展开，只需要知道公司账上有钱，开始招兵买马，开疆拓土，你能理解手里有粮的感觉吧，总之士气相当旺盛。

除了运维，研发各岗位基本配齐，产品聚焦于行业SaaS软件，用老大们的话说，还处于窗口期，机会很大。经过早期团队快速的迭代，4个月后，第一版面世了，包含App端+PC后台管理。后续一个版本一个版本继续稳定推进，产品需求的来源更多的是借鉴与自己脑袋里的想法，这里的风险在于：缺少从市场中获取的一手真实需求。销售队伍不完备，营销、销售不突出或者基本缺失，导致重心一直在研发端而不是市场端。行业应用的重心应该是从市场端传达到研发，不断去满足客户需求，但产品更多的是在闭门造车。

第二年，市面上冒出来新的模式，面向C端用户的衍生产品，很火爆，基于现有人财物及未来发展走向，公司决定做一个出来，也算是完整自己的产品矩阵。新产品包含App端、PC后台管理、微信端，产品线的扩充，研发队伍必须补充人力，留一部分兄弟继续原来的业务，补充了一批新鲜血液进来，人数成倍增加。此时研发依旧业务重心，成本依旧是公司成本的中心。

新产品上马的同时，由于资方的关系，想做一个另一个领域的产品出来，于是团队再次扩张。加上一个兄弟企业的成立，产品研发打算放到公司框架下一同管理，纯研发队伍巅峰时期达到50人左右的规模，此时的重心已经有些摸不着头脑了。

业务的不聚焦，无形中分散了精力，拳头不往一处发力的时候更不容易发挥优势，何况优势还不明显。

四五条产品线，看着很热闹，只局限于研发领域，前端的销售没有很大的利好，一直不温不火，客户试用的不少，签单的不多，那点销售收入基本可以忽略。

长期的不能形成正向循环，队伍的士气基本也耗散殆尽，没有现金流，持续投入很明显是不明智的。技术研发的成本，如果需要持续的投入，一般团队是承受不了。

第三年，出资方因为经营的问题，管理层调整，战线收缩，资金收紧。旁边的兄弟公司首当其冲，遣散的遣散，离职的离职，公司氛围犹如乌云压顶，人心惶惶。本来非核心领域的这个产品不是公司的主营，这个产品自然也成了裁撤的对象，或离职或转岗，慢慢研发队伍又恢复到之前的规模，但此时已无任何士气可言，产品也随着演化为内部应用产品，外部客户基本也不再维护，至此，这段故事基本告终。

历史不能假设，你只能回顾复盘，从中寻找些蛛丝马迹，去伪存真，找到教训以指导未来的行动，没有成功无形中也为其他团队提供了一个参考借鉴案例，作为警醒，无疑它也是成功的。

• 早期的股权结构以及团队的激励机制决定了这种原生的限制，并没有完全充分的调动起团队的积极性，一开始团队的发展无形中是想着如何挣脱这种束缚。这笔投资是不明智的。
• 一个技术团队经常会犯的问题，醉心于产品研发，不懂的及时的、大量的推向市场，迎接市场的校验，哪怕是批评的声音都是对产品迭代的一种鞭策，这方面做的太少。不少发明家即使拿到了充足的资金也不会想怎么先去量产推向市场，而是会把产品做的更完美。
• 有钱之后，就会什么都想做。遇到挫折之后，就会想做个新东西会不会更有市场。这是一种逃避心态，如果方向没有问题，就要集中优势兵力快准狠的扑向市场，拿市场说话。低头拉车重要，抬头看路更重要。当然很大可能是，我们意识不到症结所在，是个盲区。
• 团队建设很重要，看几个成语“待人接物”“为人处事”“先人后事”，找到对的人会事半功倍，如果不对不但会拖慢事物发展的进程，有时候也会是一种阻碍。越是虚的东西，往往作用比较大。文化、氛围是任何一个组织都不容易忽视的问题，特别是创业团队。

没有一帆风顺的事业，坎坎坷坷才是真写照，犯错不可怕，怕在没局外人指导，怕在不自知，怕在执行力不够，怕的东西太多，既然你要创业，怕也是自找的，没有后路。

瑾以此献给创业路上的同行人，创业是孤独的，但身不能至心向往之。创业也不是唯一，要工作也要生活。