9 项目资源管理 人人都是项目经理系列（第9/13篇）

1 了解激励理论

项目经理管人、管事、管流程。其中最复杂，最多变的就是人。一般来说，我们把人或者人的关系叫做资源，而那些不动的财物叫做资产。所以，在整个项目管理系列中，如果没有明确注明的话，资源指的都是人力资源。

要管理好资源，就需要了解人，现在社会了解人的途径有很多，其中心理学就是非常重要的一种手段。那么既然，心理学很重要，那么我们就和前面的几个章节一样，先聊几个心理学上的理论。但不做过多介绍，有兴趣的可以再深入去了解。

1.1 马斯洛需求层次

人有五个层次的需求，从最低等级到最高等级依次是：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求、自我实现需求。通常，人们只有在较低层次的需求得到满足后，才会追求较高层次的需求。

典型的分布就是唐僧的取经团队。

大部分人玩游戏的时候，需求层次都在第三、第四层。至于Faker、Doinb这种人，玩游戏的层次可能就在第五层了。

这个理论基础有什么用呢？大概就是你可以对40岁的人又打又骂，逼他天天加班，而不用担心他会辞职。因为他们的需求大部分出在生理需求（一家人吃饱、穿暖）和安全需求（不能失业）上。而对于20岁的人，你要哄着，朝九晚六，到点下班，让我加班？批评指责？小爷/姑奶奶我不伺候你了。他们的需求大都在第三、第四层级。

这个例子不是绝对的哈，只是用来调侃一下，年龄也不能绝对的代入。如果一个40岁的老板，财务自由，来你这体验生活，又或者20岁的，家里困难，有人生病，急需手术费用。那都不能同等类比。

我举这个例子的意思并不是要大家这么故意去干，而是说要针对每个人在工作中所处的需求层次制定合理的管理手段。比如一个员工业务能力非常好，突然要跳槽，你一问，原来是家里有人生病了，另外一家公司给的价格高，你就可以从这里着手解决问题，比如有的公司有提供给员工无息借款的，就可以先借给他，分期从工资中扣除。

1.2 赫兹伯格：双因素理论

有两类因素（ 保健因素 和 激励因素 ）会决定人的行为。

保健因素----是导致不满足感的因素，这些因素做得好不会提高激励，做得不好就会损害激励。比如：工作环境或条件、工资、同事或上下级之间关系、个人生活、安全、地位、职务等；相当于马斯洛需求层次理论的较低层次的需求（生理需求、安全需求、社交需求）

激励因素----是导致满足感的因素，能够真正起激励作用的。比如：成就感、责任感、得到任何和赞赏、挑战性和兴趣、发展前途、个人成长等；相当于马斯洛需求层次理论的较高层次的需求（尊重需求、自我实现需求）

这个理论可以扩展解释为马斯洛需求层次。不多解释了。

1.3 麦格雷戈：X理论和Y理论

• X理论认为人是消极懒惰的，缺乏进取心，总是逃避责任（传统管理偏向此“人性本惰”论）。
• Y理论认为人是积极的，愿意进步，愿意承担责任（现代管理偏向此“人性本善”论）。

X理论认为只能用低层次的需求进行激励；Y理论认为人更应该受到高层次需求的激励。

这个理论在项目里十分受用，几乎所有的项目里，你都可以看到哪些需要拿鞭子赶才能工作的人，但也有一些非常自觉，只要你给个方向就能把事情做的很完美的人。也就是说，主动管理和被动管理的区别。很多时候，项目经理都趋向于制定流程，但是很多人是没有办法自发的按照流程去做事情的，所以需要主动的进行管理。

除了以上几个之外，还有很多的激励理论啦，不过我认为都不如这两个重要，简单列举下，可以自己去深入研究：

大内：Z理论、弗鲁姆：期望理论、麦克利兰：成就动机理论。

马云说：为什么要离职？1是受委屈了，2是钱没给够。不过有的时候，人突破了第四层，进入自我发展和学习的过程中，如果项目或者公司天花板有限，也是会离职的，而且是留不住的那种。当然马云的公司没有这个限制，所以他只有两点。

2 了解边际福利、额外待遇、光环效应

这个很简单，就是项目或者组织能给员工带来的收益。有些是固定的，比如边际福利。有些是额外的待遇，给你的座位安排在墙角，每次和大领导吃饭都带上你。不过，需要防止光环效应，比如一个人图形能力特别强，就把他选为项目经理，是不合适的。

3 了解项目经理的管理风格

之前说过，我们所讨论的项目组织都是项目型的，也就是说项目经理有非常大的权利。那么作为管理者，领导的风格会决定整个团队的管理风格。项目经理的管理风格大概有三种：

管理风格和个人的从业经历，公司的规定、从事的行业以及个人的性格都有关系，总的来说都有好处和坏处：

除了管理风格之外，还要了解下项目经理的权利构成：

按照现代管理理念来说，专家权利是最好的权利类型，它可以让别人自发的信任和忠诚。而惩罚权利是最坏的权利，它会带来抵抗和负面效应。

所以有的时候，大家问为什么公司要搞下午茶、早餐、或者安排团建？为什么不直接把钱发给我呢？因为下午茶、早餐属于奖励属于额外福利、而折算成钱，就变为了边际福利。一旦哪天公司不发下午茶了，对于前一种你认为，哦公司福利取消了，但是对于后一种，你会觉得，公司扣我钱，降我薪了。

同样的，为什么税要提前扣，然后再退给你？因为提前扣除不属于你的，最后算个税你还能退个千儿八百的，心里美滋滋。如果先不扣税，最后算税的时候，让你补缴2万块，你是不是一万句MMP？

4 项目资源管理的核心概念

前面的章节讲的都是别人的专业领域，比如商业论证，可能是市场部搞的，范围是策划定的，任务是程序分解的，质量是主测试负责的，唯有资源管理是项目经理的专业领域。作为项目经理，你不仅仅是一个管理者、领导者，还必须是一个道德模范。

而以往的项目经理都是以命令和控制的方式去管理项目，随着时代的发展，“以人为本”的概念逐渐普及，项目经理的管理风格逐渐变为协作和支持。至少在游戏行业，变化是比较明显的，传统行业可能项目经理需要掌控的东西更多，比如流水线工厂。

项目经理在管理资源的时候还要能掌握更好的方法，有更高的情商（和人打交道，情商比智商重要）、自组织团队的能力，管理或者运作虚拟团队的能力。

在敏捷环境中，由于易变性高，所以人力资源规划的可预测性方面要低很多，因此 快速供应 和 精益方法 ，对控制成本和实现进度而言至关重要。换句话说就是，如何能够快速的调配资源，改善管理方式是重中之重。

最后，来看下资源管理在项目管理流程中的位置。

5 规划资源管理

这个章节的过程和内容比较多，也比较杂，但是呢大都比较容易理解，因为平时项目里大家都见过，或者多多少少比较类似。

比如，规划资源管理就是说，如何去估算、获取、管理和利用团队以及实物资源。根据项目类型和复杂程度确定适用于项目资源的管理方法和管理程度。一个有效的资源规划，需要要考虑稀缺资源的可用性和竞争，并编制相应的计划。比如，开发游戏，主子头的人员，主程、主美、主策要怎么招聘和稳住，如果万一要离职了，是否有什么手段能留下。

另外，资源可以从组织内部资产获得，或者通过采购过程从组织外部获取。意思就是说，可以通过公司内部活水平台挖兄弟部门的墙角，或者通过跟你好的项目组借。再不行，你可以找其他公司进行人力外包，驻派，或者找HR、猎头帮你招聘。

制定资源管理计划要考虑的东西很多，比如进度计划，1个人10个月能生1个孩子，是不是招10个人 1个月也能生1个孩子？

然后是风险登记册，风管管理，后面会有单独章节讲。这个登记册就是风险管理识别的可能的风险，比如你公司在上海招了10个人，5个月后要迁移到广州，那么这些人/资源大都是不可能跟你过去的。你不但要重新去广州招人，还要考虑怎么处理上海的这些人，你要怎么考量这种情况，并提前做出应对措施。

最终，我们会输出一份资源或者说责任分配矩阵。也就是我们常说的人员编制。你需要几个人，这些人分别负责哪些事情。比如客户端组，我们要两个人做战斗，4个人做业务开发，1个人做性能优化，1个人做美术对接等等。

责任分配矩阵，即RAM矩阵。

缕清了关系之后，我们输出的第一个文件叫资源管理计划。提供了关于如何分类、分配、管理和释放项目资源的指南。可以根据实际的项目情况分为，为 团队管理计划 和 实物资源管理计划 。实物资源比如，游戏开发中经常用到的测试机，构建机，或者项目内购买的图书、资料、软件许可等等。

这份资源管理计划主要目的是，识别和量化项目所需的团队和实物资源，以及如何获取它们。同时，还会产出责任分配矩阵，明确各个角色和职责。系统策划和数值策划干的事情肯定不一样。文案策划和资源策划所掌握的能力也不相同。

还有一个重要的输出就是团队章程。团队章程也就是为团队创造团队价值观、共识和工作指南的文件。让大家统一遵守一些明确的规则，减少误解以提高生产力。不过团队章程需要定期审查和更新。

6 估算活动资源

估算活动资源是指估算执行项目所需的团队资源，以及材料、设备和用品的类型和数量的过程。

这个过程非常简单，就是字面意思。估一下完成项目需要多少人，多少实物资源。比如做一个MMO游戏，可能需要策划10个，程序15个，美术20个，测试5个,每个组的高中低档的人员比例情况。美术、客户端需要双显示器，独立显卡。

按照当前和过往经验，这些人大概多久到岗，大概需要多少时间能初步完成项目（进度领域）。略过吧，大部分游戏开发项目都是没法办准确估计的，只能大概给个心里预期。

7 获取资源

这个前面也说了一些，比如人员怎么招，HR招聘，猎头推荐，朋友推荐，内部推荐。或者从内部、外部挖墙角，或者项目的福利弄好些，吸引公司内部转岗等等。

一般招聘都不会只招一个人，大都是面几个然后从待定中筛选。

获取资源还有一个重要的方式叫虚拟团队，比如攻坚的时候，临时把公司内相关的专家拉一个组里，共同讨论解决问题。这里涉及一个重要的领域就是沟通，后面我们会单独讲沟通领域。

8 建设团队

这个就是大家最喜欢的环节，这个过程叫做建设团队，目的是提高工作能力，促进团队成员互动，改善团队整体氛围，以提高项目绩效的过程。主要是通过一些手段来改进团队协作，增强人际关系技能，激励员工，减少摩擦，提升整体项目绩效。（好->更好）

最经典的方式就是团建了，去旅游，去团餐，去KTV、野外拉练、密室逃生等等各种方法手段吧。但现在很多公司并不了解团建的本质，看别人有，我们也搞，往往钱花了，而没有效果，甚至是负效果。

最常见的错误团建就是，安排周末休息日，强制大家去参加集体活动。真要想做团建，那就选工作日去【狗头】。

之所以，公司要搞团建，是因为一种团队模型，叫做塔克曼阶梯理论。

这是团队状态和，工作绩效之间的关系，而它们在各个阶段表现都不一样。团队只有转入成熟的阶段之后，才能高效的产生生产力。

一般来说，这些阶段是按顺序的。但是很多时候团队也可能 停滞在某个阶段 或 退回到较早阶段 。比如空降了领导，游戏大卖却不发奖金等等。

当然有可以可能跳过每个阶段，比如团队核心人员一起出去创业，或者打包被挖走。

建设团队最重要的输出就是团队绩效，基于项目技术成功度、项目进度绩效和成本绩效来评价团队绩效。可以从以下几个方面着手评估：

1、个人技能的改进；

2、团队能力的改进；

3、团队成员离职率的降低；

4、团队凝聚力的加强。

注意这是团队绩效，不是个人绩效。建设团队的核心是团队而不是个人。

9 管理团队

管理团队----是跟踪团队成员工作表现，提供反馈，解决问题并管理团队变更，以优化项目绩效的过程。主要是用项目经理的权利来影响团队行为，管理冲突，解决问题。是一个把不好变为好的过程。

这个过程最最重要的就是管理冲突。

首先，冲突不可避免。主要来源有以下几个方面：

1、资源稀缺；

2、进度优先级排序；

3、个人工作风格差异；

4、性格差异

主要这里的冲突不一定非要是两个人打架哈，比如工作安排冲突，人员定位冲突。甚至是性格、习惯冲突。比如，有的人工作时候忍受不了吵闹，但是正好旁边的人，工作时候就喜欢哼个小曲。这时候，你可以考虑重新划分工位，也可以考虑让A买个降噪耳机，或者B想哼曲子就带个口罩。

一般来说冲突管理的解决步骤为：

1、首先由项目团队成员负责解决；

2、冲突升级，项目经理应提供协助（私下处理）；

3、如果破坏性冲突继续存在，则可使用正式程序，包括采取惩戒措施。

比如一个人，一个月要迟到10几次，你可以先找他谈谈，为什么总是迟到。如果是住的远，是不是可以考虑搬近一些，如果不能搬，是不是可以下班早些，留一些工作回家完成。如果单纯是晚上打游戏2点才睡，早上起不来，是不是可以少玩一些。

协商完成之后，如果对方依然我行我素，就要考虑是不是要给他更换团队，又或者执行优化程序。

解决冲突一般有一下几个方式：

每种方式各有优缺点：

总的来说，倾向于求同存异，以共赢的方式去解决冲突。

10 控制资源

控制资源----是确保按计划为项目分配实物资源，以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况，并采取必要纠正措施的过程。比如，服务器做压力测试的时候调配了三台服务器过来使用，压测持续了一个礼拜，结束之后要把服务器资源退回给运维部门。

又比如，发了一个正式版本，需要测试它在某台手机设备上的兼容性，测完之后要还给对应部门。

注意：控制资源过程关注 实物资源 ；管理团队过程关注 团队成员 。

也就是说这个过程主要目的其实是管理资产。

这个就各个项目自己规划了，比如用表格，用OA软件追踪，不同部门的项目经理协调等等都可以。

资源管理整体就这么多内容，虽然很杂，但是比较容易理解。这也是项目经理每天要干的最多的事情，管人。大部分时候，他的精力都在这了。今天谁不开心了，谁和谁任务冲突了，谁需要别的部门协作了，就是保姆型的工作，简称打杂的。

另外一个项目经理最讨厌的地方就是，私聊小窗：这个功能什么时候能完成？