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如何解决SaaS增长的“战略模糊”问题

来源:硅谷销售研究院 作者:硅谷蓝图Patrick


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SaaS模式落地强调的是逻辑,严谨,精细,数据等等思考维度,其实代表了西方世界做软件生意的一个巅峰,跟东方思维中的“不讲究”,“东方智慧”和“战略模糊”是根本对立的。

所以有人说创业反人性,其实反的是中国人的人性。而SaaS创业可以说是最反中国人性的事情。

但是如果选择走这条路,那就只有一个选择,就是把SaaS模式吃透并且在企业完全落地。

模模糊糊,只搞半吊子的后果很严重,只能你和公司员工,投资人和客户一起承担。

先搞清楚根本问题,后面才能承接上规模化增长和销售加速体系的落地。

今天想把其中一个荼毒市场很久的“战略模糊”讲清楚。

很多CEO跟我说今年可以做到一个亿。小目标。但是,我们说的一个亿是不是一回事?

你业务的基本单位是什么?你的业务逻辑是围绕回款,合同额,订单,ARR,订阅收入还是财务收入?

不要觉得这些东西基础。很多人的基础认知是不对的。认知不对,生意就会做错。

增长的第一步,你必须首先决定规模化的基本单位。

今天聊的内容:

  • 都2020了,你还在用回款衡量成功?
  • ARR是个战略决策,我们不挣快钱了
  •  什么?ARR不等于收入?
  • 回款,开票,合同额,订单,ARR,订阅,财务收入和递延收入
  • SaaS的坑

都2020了,你还在用回款衡量成功?

我们做咨询,帮助客户规模化增长,把业务进一步加速,从头就会牵涉到所谓业务数字的基本单位问题,即用什么数据来衡量业务的成功。

传统软件公司,一般会选择回款或者项目总合同额。 那么SaaS公司呢?

你会说,既然是SaaS公司,那么业务的基本单位当然是ARR喽。

我可以明确告诉你,今天中国的SaaS,很少真正用ARR来作为增长指标(更加不要说MRR了)。

绝大多数的SaaS公司还是会选择回款。

这个很好理解。往小了说,每个月的开支有了,部队的吃饭问题才能得到解决。往大了说,生意自己产生现金流,要求VC帮忙的地方就少。融资就可以往后移,出让同样的股权可以拿到更多的资金,估值可以更高。

所谓手上有粮,心中不慌。

但如果真的想用SaaS模式做生意,以回款作为衡量增长的基本单位,在实际业务逻辑设计的时候会有问题。

事实上,用回款作为主要业务逻辑的SaaS,打法套路话术都会有问题。

比如是否要签三年单,收三年钱的问题,有些SaaS企业会提供比一年期深的多的折扣。用很深的折扣换回来的三年回款,会拉低当年的营收/收入。

虽然是一次性,但是回款好看。 ARR就很难看,因为总数低了很多,还要除以三。

比如是否要做很重的服务的问题。虽然是一次性,但是回款好看。

ARR就很难看,因为不算。

真正用ARR作为业务标准的,我的客户也就不多的几个。

因为这不是一个简单的财务问题。ARR是业务指标,用他为单位做生意,整个逻辑和回款逻辑非常不同。

ARR是个战略决策,我们不挣快钱了

既然是SaaS公司,为什么会不用 ARR?

一个,ARR其实不仅是个财务指标,他还是个业务指标。他对应的不是每年的可重复收入的总和,而是每个时间节点正在执行的合同中可重复收入的总和。

前者是个静止的概念,每年把所有可重复收入算个总数,也叫订阅收入。

后者是个滚动的概念,每个点有多少合同里面的可重复收入叠加在一起往前走。

ARR合同额对应的更加多的其实是订单额。

虽然中国客户对执行合同的意识一直在提高,但是订单和回款之间的关系依然不是强关联。那些虽然签了订单合同,但是回款基于用量消耗的,两者的关系更加不大。真正能够用ARR来设计业务的,都是产品本身粘性强,订单能够大概率与回款关联上的企业。

说到底还是回款逻辑。

二是,ARR只包含可重复收入软件。用他做增长标准,说明公司战略上绝对重视可重复的软件收入,对其他一次性收费重视程度次之。

全员去做ARR,原来可能深度依赖的二开,交付实施,接口定制等费用不再做为业务重点,其影响可以非常深远。这是一个战略决策。我们不挣快钱了。这也是个银行账号里面钱有多少的问题。很多CEO想做但是做不了。

都知道这是个正道,做对的话,SaaS模式的威力才能真正显现。一看银行里面的钱,还是算了吧。

这是现实,也是战略懒惰。

什么?ARR不等于收入?

这里面也有整个SaaS生态认知水平的问题。

比如投资人如果也只看回款,也认同回款即收入,或者不清楚回款,订单,合同额,财务收入,ARR的区别,以为财务收入等同ARR等等。就会把SaaS带到沟里去。或者被SaaS企业玩To VC,互相带到沟里去。

打深度折扣收三年,不仅第二年没回款,收入摊进来的还少,老客户收入模型难看。

如果新签也没搞定,整个收入模型会长期难看。但是短期回款好呀,投资人认呀。互相带沟里,结果不会好。

这里我想说一下为什么所有公司都要有个财务收入的概念。

因为上市公司都有。如果你公司将来想出售,衡量标准也是财务收入。ARR和转化率,销售周期一样,其实是个业务指标,是SaaS特有的一种概念。而收入是个财务指标,所有业务形态都要用,超越SaaS,超越软件。

他的作用,是为了让二级市场的投资者,以及投资机构(分析师),能够把苹果和香蕉放在一个水平面上进行比较。

然后才能决定估值是否合理,决定是否投资。就是这么重要。

为了在苹果和香蕉之间一碗水端平,他需要有个“确认”的过程,也有标准。在哪里上市,就用哪里的标准。

所以ARR虽然名字里有Revenue,但是不等于财务收入。

回款,开票,合同额,订单,ARR,订阅,财务收入和递延收入

我们用一个简单模型来理清SaaS模型中回款,开票,合同额,订单,ARR,订阅收入和财务收入之间的纠结关系。

这是一个极简化的模型。但是很说明问题。

19年Q1业务开始,三年周期,第一年第一季度从零开始,新签包括200万ARR的订单。

以后以每季度15%增长,流失率是每季度10%。新签和续签都是一年期。按季度计算财务周期。假设订单都是季度最后一天收到,下一季度的第一天上线开始服务。那么上季度的ARR订单(新签和续签的总和)除以4,得出下一季度的财务收入。

虽然是个极简模型,但是信息量还是很大。

首先,可以确认的收入相对季末合同额,就是通常说的ARR Run Rate的占比是极低的,从第二季度开始12-21%不等。

什么意思?由于对收入的确认要跟是否提供了服务相对应,SaaS即便合同额很高(有时候回款也高,因为合同签了就开票收款),但是收入确认需要一个周期,所以总体收入起来会慢很多。压力山大。这就是为什么SaaS公司初创的时候为了做收入,会拿出一堆一次性收入项。

但是长此以往,对SaaS不坚决,做着做着就变成项目型公司了。

第二,从第二年开始有续费了之后,即便年度续费也就65%左右(季度流失10%年化),第二年的新签ARR占比马上降到66%,第三年更是到了56%。

对高成本的新签依赖降低,业务风险下降。SaaS模式的优势慢慢扩大。

而每个季度新签增长15%。虽然年化到了75%的高速,假设人效不变的前提下,每个季度销售组织的规模还是平稳增长,新销售有空间时间去成长。

模型里面还有一个很重要的概念,叫做延续收入(Deferred Revenue)。

很多做SaaS的同学还是以为签一年的合同,拿到的一年回款是预付款。其实这笔款项在服务正常交付的情况下是不予返还的(Non-refundable),所以不是预付款。那么不是预付款,每个周期只能确认一小部分收入的话,余下的收入去哪里了呢?

进入延续收入DR这个池子。

所以在不断签新单的情况下,DR的池子迅速扩大。

很多二级市场的分析师喜欢用财务收入+DR变化来匡算一个SaaS公司的开票额,以从另外一个角度评估SaaS业务的健康情况。 所以,以后听到有人说一个亿的时候,你就可以问他,你说的一个亿是以什么作为业务单位?

假SaaS的坑

先总结一下。

ARR是个时间节点的概念,同一时间多少年度可重复收入的合同在往前跑。MRR也一样。

订阅是个周期性的概念。同一周期可重复收入的总量。

所有业务形态最后只认财务收入,但是SaaS财务收入起来极慢,造成初创企业和投资机构对使用其他维度数据,比如订单,合同额,开票额或者回款的巨大需求。

以及使用一次性手段做高收入的巨大需求。

中国的普遍现状,如果一家SaaS公司财务收入做不起来,ARR也做不起来的话,似乎大家都接受回款做为业务成败的衡量标准。

这种战略模糊会要命。

把一个错误的业务维度运营化,最终搭起来的就是一个假的SaaS。

项目型公司,传统软件,讲究的是盈利,本质上不需要融资,所以万一输光,害己也不会害人。

SaaS公司讲究的是市场份额,大量的研发投入,快速切入目标市场,是个烧钱,必须靠投资人的钱来长大的模型。

一个只谈回款的SaaS,最后坑的是投资人,员工,客户,创始人,大家的时间和金钱。

如果你也在这个坑里,早点下决心爬出来吧!

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原始发表时间:2020-07-30

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