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腾讯的组织能力是什么?| 加速器·荐读

来源/作者:腾讯咨询


笔者按

有很多文章介绍阿里、华为、字节跳动的组织能力,但鲜有介绍腾讯,这可能和鹅厂低调务实的风格有关,喜欢做,不喜欢说。

因专注在组织能力咨询,浸泡鹅厂5年的我,经常思考「腾讯的组织能力是什么」。在「腾讯咨询」的身份也让我有相对抽离的位置,去观察腾讯和其他优秀大厂相比下的组织能力特色。

从「腾讯没有梦想」说起

我们就先从一篇非常有名的文章说起吧。2018年5月5日,一篇题为「腾讯没有梦想」的文章在腾讯的产品「微信」上广为流传。这篇文章最尖锐的批评是腾讯正在丧失产品能力和创业精神,变得投行化。文章从题目到内容都非常吸睛,在业界和鹅厂都引起了巨大反响。

不出意外,腾讯的联合创始人,一个总在总办扮演着批评者角色,被鹅厂员工亲切地称为“大师兄”的Tony首先站出来,说“虽然有一些不实的bug,但尖锐的批评对鹅厂是好事”。

这篇文章也引发了腾讯员工在内部知识分享社区KM对公司的吐槽。一篇「5问腾讯大企业病」的文章开篇就说腾讯病得很重,要动大手术,引发了接近6万次的浏览。如果把KM上各类员工吐槽总结一下,关键词包括“大企业病”、“技术沙漠”、“重复造轮子”、“跪舔”、“邀功”等等。

这两件事都是2018年发生的。但是在内外尖锐的吐槽声中,腾讯的股价在近期还是走到了最高点,回顾腾讯从04年上市到现在,股价上涨了1000多倍。(注:腾讯股票在14年1拆5)

腾讯的组织能力是什么?

那么问题来了:

Q1

为啥内外对腾讯的吐槽那么多,但腾讯股价还能持续创新高?

Q2

基于腾讯高级管理顾问杨国安(Arthur)教授的“企业持续成功=战略*组织能力”的方程式,看股价,腾讯的确可以算持续成功,如果没有很好的组织能力,肯定走不到现在。业界的说法是,阿里的产品是干部,字节跳动的产品是公司,那么,腾讯的产品就是字面意义的「产品」吗?如果不是,腾讯的组织能力是什么?

这个问题,在腾讯总办得到以管理见长著称的COO Mark的回答。他在一次采访中说到“腾讯的组织能力特点如果用一句话来总结,我觉得是自我修正和进化能力很强。我们并不是永远在某个领域一直领先,有可能在某些领域有些阶段犯一些错误。但是基本上都能在之后的阶段很快反思,修正之前的错误,每一次修正就带来组织新的进化”。

腾讯是典型的「市场化生态组织」

腾讯组织为什么可以持续进化呢?我们先来看一下腾讯组织的特点。

这个是表面上的腾讯组织结构。

总结一下,腾讯最新的组织架构包括:

4个To C事业群

(1)微信事业群(WXG)聚焦社交;(2)互动娱乐事业群(IEG)聚焦游戏、电竞等;(3)平台与内容事业群(PCG),聚焦社交和长短内容结合;(4)企业发展事业群(CDG),主要业务是金融和广告。这四个BG是腾讯立足消费互联网的主体。

1个To B事业群

即云与智慧产业事业群(CSIG),是腾讯拥抱产业互联网的主体。

1个技术事业群

即技术工程事业群(TEG),为公司技术和运营平台支持。

当我们看腾讯的组织实际如何运作,“生态化”、“市场化”两个词是其最鲜明的特征。杨国安(Arthur)教授在2016年提出「市场化生态组织」概念时候,背后的原型就是腾讯。

具体看腾讯的组织的两个特点

1

生态型组织

腾讯的组织被总裁Martin称为“内部生态”, 非常看重自下而上的活力。你可以把腾讯想象为成千上万个创业团队,在公司的平台上创业。其实决定腾讯命运的几次重大产品创新,从QQ空间、微信到腾讯会议,都不是高层决策,而是来自中基层的自主突破。组织中有三大核心要素:

业务团队

特点是功能闭环,产品经理负责制,确保创业活力。如游戏的最小单元是项目组,闭环了策划、美术、程序等功能,尽可能地减少跨部门协调;游戏业务发展变大了之后就不断拆小,从IEG-工作室群-工作室-项目,就像《赋能》一书中提到的美军组织变革一样,“把大团队拆成由小团队组成的大团队”。

平台

平台有三种,包括(1)流量平台,如微信、QQ、应用宝等;(2)技术平台,在公司层面,有技术委员会引领的「开源协同」等公司级项目、TEG提供后台技术支持等;在BG层面也有技术中台、内容中台等;(3)职能平台,如战略、HR、财务、PR、GR等,为业务发展保驾护航。平台的作用是发挥大企业优势,提升业务团队创业成功概率。

生态伙伴

腾讯聚焦社交、数字内容、金融、云等领域,其他不擅长的,交给生态伙伴,补充垂直能力,所以Pony叫“半条命交给合作伙伴”。

2

市场化管理机制

各种管理机制设定背后的核心思想是模拟创业环境,让大家感受到市场压力。

创新机制

其中赛马机制是最出名的,虽然备受争议,但要理性分析。2C产品几个人就可能出爆款,多个小团队赛马成本不会太高,尤其是在未来不明朗,且环境变化十分迅速,甚至可能出现“赢家通吃”局面时,“赛马”机制其实很有帮助。(提醒:这种模式不适合2B,不适合长价值链业务)

激励机制

为Top团队和个人提供额外激励。如:(1)游戏工作室的「XO计划」,是一种超额利润分享机制,为优秀产品团队提供有高度竞争力的回报;(2)「名品堂」给拿到行业冠军的精品项目提供额外大奖,总包和人数无关,如微信、小程序、王者荣耀团队都拿过。

人才机制

最出名的是「活水机制」。员工想去另一个部门换岗,只要在原岗位满一年,对方面试通过,原来的上级无权阻拦。这样人才就会从没有希望的产品,流向优质产品,如WXG很大比例的人才来源都是靠活水,也倒逼管理者带好队伍,否则就会被员工用脚投票。

信息共享

在腾讯内部,内部知识分享平台「KM」,内部知乎「乐问」,都鼓励员工直接表达意见,在这里,不仅管理问题,很多鹅厂产品都会被员工疯狂吐槽,倒逼改进。还有两会机制(员工大会、圣诞晚会)、总办LinkTime直播,由总办和全员共享公司战略和管理的关键信息,确保每个闭环团队有充分的信息制定决策,尽可能避免「囚徒困境」。(「囚徒困境」指的是即只做对自己团队有利的决策,但对公司不利)。

领导风格

腾讯总办的风格非常温和、包容,Pony不会轻易说No,当他说“不太好吧”已经算非常严厉,Pony还有一个理念是“创新要容许冗余”,这种灰度管理思想有利激发自下而上的创新的活力;Pony、Tony作为创始人的开放、包容和危机意识,引领了腾讯内部的反思、向善的文化。

市场失灵时的三次主动进化

市场化生态组织在常态下都有一种类似KK《失控》一书中提到的生物进化能力。但是市场也有失灵的时候,腾讯成立21年,曾面临三次大的挑战,这种情况下就需要自上而下的宏观调控。

01

2004年

第一次是2004年上市,腾讯以无线增值业务为主要营收的模式靠“移动梦网”生存,所以上市不被看好,股价一直低迷,那时候没有人认为腾讯会创造历史。

02

2010年

第二次是2010年,舆论批评腾讯抄袭、垄断,3Q大战开启;同时,移动互联网兴起,新浪微博成为国民应用。

03

2018年

第三次是2018年,首先是游戏版号停发,同时抖音崛起,「腾讯没有梦想」的文章引发全网讨论。

在这种情况下,腾讯总办开启了自上而下的宏观调控,就是腾讯历史上3次组织变革。

01

2005年的BU变革

战略上由单一的社交平台变为一站式生活平台,进入到游戏、广告、搜索、电商等领域,组织从职能式转变为BU制。

02

2012年的518变革

战略上从PC互联网向移动互联网升级,「微信」跑出来帮腾讯赢得移动互联网船票;3Q大战后推行开放战略,半条命交给合作伙伴,组织从BU制变成了BG制。

03

2018年的930变革

战略上扎根消费互联网,拥抱产业互联网,组织上成立CSIG(云与智慧产业事业群)和PCG(平台与内容事业群)。

你会发现,腾讯主动变革的规律是6-7年一个周期,为什么组织也有7年之痒?(引自腾讯OD总监舒润哲Devon在一次演讲中的观点)

变革元年:公司重新排兵布阵;

第2-3年:业务摸索出套路,走向正轨;

第4-5年:业务走向巅峰,规则确定,一片歌舞升平;

第6-7年,环境变化,大的问题接踵而来,靠打补丁根本不行,这就是组织变革的信号。

主动变革本质上是抵抗创新者的窘境。克里斯坦森教授在《创新者的窘境》一书中提到,“为什么成功的大企业会倒掉?因为他们按照既定技术轨道发展自己,能力结构逐渐固化,成为无法变革成功的死穴”。大公司终究会被新的创新公司超越,想抵抗这个和「万有引力」一样强大的定律,就需要主动变革,调整内部固化的结构,否则就会衰落。

具体如何变革?成功的组织变革切记过刚,人的情绪是行为背后的隐形动力,组织变革要思考如何带着员工走出损失感和焦虑感,避免出现“杀敌一千,自损八百”。

我们以930变革为例,看腾讯怎么做。在《腾讯变革150天纪实》等文章中,记录了这一过程,简单总结如下:

1. 创始人在1年多前已经感受到组织架构带来的一系列问题,如2B业务打架,没有人在内容整体全局思考导致短视频漏球了。但是涉及高层职责分工,很敏感,在股价节节高升的17年并不适合做这件事,大家都会觉得,我们做得很好啊,为什么要变?所以有时候要需要借助外力来推动,如媒体文章、员工吐槽,要紧紧抓住这个时机。

2. 变革的方法——逐级诊断,逐级共识。从总办-CVP-中干-员工,逐级邀请大家诊断腾讯,讲真问题,挖掘问题背后的原因,群策群力提解决方案。这种逐级吐槽的机制,帮助大家理解为什么要变化,如何变化,如何做贡献,完成闭环。

 9月12-13号:总办务虚会,高级管理顾问Arthur主持,圆桌上放了一朵花,“你现在就是CEO了”——必须正面回答公司面临什么真问题,应该如何解决。从Pony开始,连讲了好几个真问题,如云是不是真的要做,干部年轻化等,开启了一次极其坦诚的总办复盘。

9月14日CVP会议:邀请40位公司VP诊断腾讯——公司的问题是什么,为什么会产生,如何解决;Martin问了大家一个问题,“认为云是公司一定要去做的,请举手?”,40只手全部举了起来,这个问题让现场变为“缴枪”大会,2B业务都整合到CSIG。

9月20-21日:300位中层干部参加“战略管理大会”,邀请诊断腾讯,以及中干应该做啥。中干分组发言后,总办点评:“不够尖锐、不够尖锐、不够尖锐”。会议氛围越来越激烈,会议最后以“重返战场”作为共识而结束。

9月30日:发布全员邮件,宣布架构调整。

3. 在逐级诊断腾讯的过程中,识别了8个变革项目,并通过决策委员会(总办),PMO(高级管理顾问牵头战略和人力资源等工作小组)和项目组三层项目管理模式,持续推动落地,这些项目如:

CSIG、PCG组织变革。

技术升级:开源协同、自研上云。

人力资源升级:包括干部重返战场,绩效变革,末位淘汰等。

文化升级:升级新的使命愿景为「用户为先、科技向善」。

改造富二代:规范财经纪律,节省了大量的营销费用。

主动进化是腾讯有长期竞争力的关键

腾讯的「市场化生态组织」因为业务模式独特,很难复制,但是可以学的是主动进化能力。

如果我们把这种进化能力上升到方法论的角度,最能解释的就是提出「学习型组织」概念的彼得.圣吉。在《第五项修炼》这本书中,彼得.圣吉认为,“一个组织拥有长期竞争力的关键,在于比对手更快更好的主动学习和自主进化。”

腾讯的组织进化非常符合「五项修炼」的特征:

01

自我超越

邀请大家直面问题。面临困难时员工更容易抱团,更会激发每位员工的自我实现动机。

02

心智模式

基于成长思维,把内外吐槽看成长机会,就像大师兄Tony说的“尖锐的批评对鹅厂是好事”,在这个过程中修炼反思能力,升级心智模式。

03

共同愿景

在逐级诊断腾讯中,形成每个团队、个体的参与感和承诺度,形成共同愿景。

04

团队学习

方向明确后,责任下放。如PCG的落地,交给总负责人Mark,主导3个BG内容相关的业务整合。发挥QQ这个社交平台及长短内容结合的优势,需要深度协作,所以Mark推行了合伙人机制,以及内容+技术双中台等一系列变革。

05

系统思考

这是五项修炼中最难的一项,因此彼得.圣吉就直接把自己的书叫做《第五项修炼》。系统思考的关键是要发现事物之中的关系,而这种关系无非可以分成正反馈、负反馈和延迟。

正反馈就像滚雪球,负反馈是隐形的阻力,逐级诊断的过程就是调动变革势能、减少阻力的过程,从而会形成良性循环。

行动不会马上产生结果,二者存在延迟。不要在想变的时候就变,很容易过刚,先打地基,再盖大楼,当「腾讯没有梦想」、「5问腾讯大企业病」等内外力量点燃变革意愿时,快速抓住时机推动变革。

 杠杆效益点:准确识别核心抓手,像「CSIG、PCG架构调整」、「开源协同、自研上云」等变革项目,就是被识别出来的杠杆,后面通过有毅力的执行,就会带来组织进化。

最后总结一下,腾讯的组织能力是什么?

在和平年代,腾讯组织的根基是「市场化生态组织」,这种组织可以最大化地发挥自下而上的创新和活力。

在非常时期,腾讯组织能力的特点是主动进化,这种能力让鹅厂主动对抗「创新者的窘境」中描述的大企业的固化结构,也符合「学习型组织」的特点,从而获得长期的竞争力。

回到开始「腾讯没有梦想」这篇文章对腾讯投行化的批评,最近媒体又开始看好腾讯把不擅长的领域交给投资公司的模式了。其实媒体说得对不对都不重要,关键是创始人要始终保持冷静,开启成长思维,吸纳批评正确的部分,实现主动进化。

———— / END / ————

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本文分享自微信公众号 - 腾讯SaaS加速器(TencentSaaS),作者:李晓红Sharon Li

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原始发表时间:2020-08-12

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