需求价值闭环管理机制
作者：啊福
团队：效能改进
背景
有赞有千人规模的产品技术团队来保证公司业务的落地和正常运转，在投入如此大量人力资源的情况下，如果缺少有效的价值闭环管理机制，会导致业务的预期目标、运营计划、实际结果及后续改进策略等信息出现传递断层，影响到团队各小组之间的沟通协作，造成组织效能的低下。在建立此项机制前，经常在不同场合接收到各种声音反馈，比如：
- 业务负责人：每条业务线或每项业务落地的需求是否达到预期效果？如果业务进展不及预期，是否对资源投放方向进行有效评估？
- 产品经理：我做了第一期功能，商家用的如何？后面我要如何优化？
- 研发人员：我做了许久的项目上线后，效果如何？
为此，公司逐步建立了价值闭环管理机制，并以需求为切入点打通上下游，确保有赞人对价值闭环是有感知、有依据、有反馈的。
一、挑战
为了支撑业务的快速增长，纯粹的通过招聘更多人的方式，并不能真正解决问题，而且会带来更多人资成本和管理上的挑战，前车之鉴历历在目。就好比在项目管理工作中的“布鲁克定律”：当项目进度落后于计划时，增加人手的做法通常是无效的。那么，该如何利用有限的资源，确保能够按照公司的战略方向，推动重点业务和技术规划快速落地呢？
从投资回报率（ ROI ）的维度来看，通过优化资源配置，将其投资到有更高回报率的商业活动中去，从而实现经营效果和效率的提升，不失为一种不错的选择。随着有赞商业能力的不断强化，对组织能力的改造提升也在持续开展。为了确保把有限的资源放在最有价值的事情上，有赞建立了价值闭环管理机制。
二、策略
2.1 建立价值闭环管理机制
价值闭环管理机制的建立，是以公司半年度 OKR 制定为契机，明确各业务线可量化的业务目标，以及相应的长短期业务规划，并确保业务线所有干系人（包括但不限于市场、运营、产品、技术、客满等）达成一致意见。在此过程中，业务负责人要基于公司总体战略布局和 OKR ，并结合业务线各小组反馈的实际情况、痛点和期望，思考业务方向和价值，明确关键业务指标和优先级，最终输出业务线 OKR 。随后，业务线各小组基于业务目标和规划，确定小组和个人 OKR 。
在明确目标和规划后，产品经理通过商家&业务需求调研、分析，输出产品方案（包含预期价值目标和运营计划等内容），并由技术团队研发实现。关于研发实现前的需求优先级分级和月度排期活动的具体内容，请参见需求分级、大规模产品技术团队需求管理实践等相关文章，在此不再详细介绍。
在产品交付上线后，市场、运营人员按照运营计划开展相关活动，产品团队共同参与目标价值跟踪，定期（至少 T + 30 ）进行预期价值和实际结果分析，并基于价值结果是否符合预期，确定后续的优化策略及迭代方案；如有必要，则定期修正业务目标及规划。“从始至终，以终为始”的保证价值闭环。
2.2 开展价值闭环管理活动
价值闭环活动的开展，离不开前期的快速造势。通过自顶向下的传递和自下而上的反馈，以及效能改进团队小伙伴们在对接业务线的卖力宣传并产生共鸣，将“把有限的资源放在最有价值的事情上”的意识深深的烙印在每个人的心理并不断强化，让大家自发的去关注这件事，价值闭环活动的开展就水到渠成了。
对于具体价值闭环活动的开展，从活动开展组织层级来看，可以分为公司级、业务线级和项目级；从活动发展阶段来分的话，可以细化为规划、实现和运营3个阶段。在不同组织层级和发展阶段，不同角色所侧重的点及开展的活动都有很大的差异。
2.2.1 公司级
规划阶段：业务线产品负责人每个月提报认为贴合公司战略方向和重点业务规划的最高优先级P1级需求给公司产品技术负责人，由其从用户价值和商业价值 2 个维度去评估每个需求，并确定符合公司 OKR 的需求范围。
实现&运营阶段：对于纳入 P1 的需求，各业务线所有资源默认优先保障，而且原则上不可延期。效能平台也会基于每个需求对应的项目计划里程碑，定期发送提醒消息给相关的 PO （Product Owner ，产品经理）。
在下月 P1 需求提报时，公司产品技术负责人也会先对已经上线且完成价值回顾的 P1 需求进行实际价值评审，确定价值结果是否符合战略规划，并共同探讨后续的业务重点和发力点。
2.2.2 业务线级
规划阶段：业务线产品负责人除了提报公司级 P1 需求外，还要根据产品经理提交的需求及对应的预期价值，统筹确定需求的优先级，并组织需求月度排期活动。业务线技术负责人则根据需求优先级和预期价值，再结合团队资源情况，确定本月的需求实现范围和资源安排。
实现阶段：技术负责人根据需求排期的结果，推动纳入本月实现范围的需求，有序的去落地实现。
运营阶段：市场、运营人员按照部门规划和运营策略，开展相关的运营活动，并定期同步业务情况给产研侧相关人员；产品经理跟踪预期价值目标达成情况，并和市场、运营人员共同探讨后续的优化策略。同时，业务负责人会定期组织主接口人进行 OKR 回顾（一般是双周会或月会），主要内容包括目前的业务总体价值目标达成度、业务状态、工作进展、重点问题及后续改进措施等；对于多次尝试仍未及价值预期的，要共同探讨业务方向的正确性，并对业务线 OKR 进行校准。
2.2.3 项目级
规划阶段：产品经理在编写产品需求方案时，与市场、运营人员确定该需求的预期价值目标，及需求交付上线后对应的运营活动安排，并在需求评审时与项目组所有干系人达成一致意见。
实现阶段：研发测试人员按照产品需求方案研发实现，并进行必要的埋点。
运营阶段：市场、运营人员落地具体的运营活动，产品经理跟进活动推进情况，收集埋点数据进行效果分析，并至少在项目上线 30 天后进行实际价值回顾。
展望
有赞价值闭环管理机制的落地，使各垂直业务线的管理模式，变成以 OKR 为牵引的业务&需求规划/校准的方式驱动；从需求全生命周期管理价值流的维度，建立了需求价值假设-研发上线-价值回顾闭环的结构化需求价值评定机制；同时，我们还在效能平台实现了支撑价值闭环的相关功能，确保价值闭环过程和结果的公开透明，也更利于团队及时采取措施和校准目标，把有限的资源放在最有价值的事情上。
虽然目前已经能够进行价值的自顶而下传递和自下而上反馈，但有赞还在探索更加有效、高质的方式（比如基于OKR的战略项目深入管理、短期&长期价值考量、激励和考核机制强化等），让业务团队能根据自身的业务特点和应用场景，使用不同的姿势去做更客观的现状分析、更准确的价值预判、更突出的业务结果输出，再加上信息化的管理、分析手段辅助，以便公司更好把控战略方向、业务负责人更快做出业务决策。