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作为技术团队TL,如何运用OKR提高团队产出

作为一个团队负责人,如何提升团队的产出?OKR可能会给出一些答案。

OKR诞生在Intel,随着Google的大规模使用而名声大噪。OKR作为一个科学的目标管理法,由O和KR两部分组成,其中O表示目标(Objective),KR表示关键结果(Key Result)。

如果采用数据ER图来描述,O和KR的关系是一对多。一个目标的实现,中间要经历一系列的过程,并产出一堆的关键结果。若干结果累积才达到最终的目标。

越来越多的公司推行OKR,那他的优势到底是什么?

  • 目标明确,与公司的战略规划高度一致
  • 关键节点拆解,由执行人自己来设定,全员透明
  • 员工自己来实现自己定义的目标,有极强的参与感和责任感。

KPI与OKR的区别是什么?

kpi全称 Key Performance Indicator,翻译过来是关键绩效指标,kpi的绩效指标一般只看结果,不关心过程,只要结果拿到了即可,其实很多公司都是类似的管理风格,采用一刀切的方式,看似考核方式简单、可控、易衡量,但是却伤害了团队的积极性。导致一些人投机取巧,眼里只看到最终的KPI考核结果,完全无视中间的过程,”为了完成KPI任务,不择手段“,甚至会做一些伤害用户体验、毁坏公司形象的事情。

而OKR却恰恰相反,更多的关心过程,有过程有结果,为过程喝彩为结果买单,从一系列的中间结果判断目标的达成情况。

小贴士:带团队最重要的是,平等、尊重,千万不要搞什么”一言堂“,要善于引导团队的小伙伴,主动思考,拿到结果。我们不是规则的制定者,而是要做一名”教练型“领导者。

如何制定OKR?

OKR中的O,主要是解决”做什么“问题。一定要有很强的激励作用,鼓舞人心。比如,将O制定为”打造一个营销中台“,很难起到鼓舞团队的作用。但如果定义成”打造一个易扩展、高性能、可复用,人人称赞的营销中台“,是不是就能很好的给团队打一针鸡血。

另外O一定要具备短期内可实现,避免假大空,或者上升到公司战略,短期内很难实现,会给人一种挫败感。

制定O时,要注意三条核心原则:

  • O要有实际价值,一定要深度思考
  • 能激励人心,要善于表达
  • 要脚踏实地,短期内可以实现

KR 是针对 OKR 中“How”的层面,它解决了具体“怎么做”的问题。KR最好可以量化,用数据说话。KR的设定要有一定的挑战难度,其中的”度“一定要把握好,KR挑战不够,会丧失OKR的原动力。KR难度过高,会挫伤我们的自信心,造成挫败感。所以KR制定一定要合适,踮一踮脚才能实现,这样慢慢给自己加码,提更高的要求,切勿拔苗助长。

持续跟踪OKR的落地执行

OKR制定一般一周时间差不多可以完成,接下来的核心就是执行。在推动执行过程中,可能会遇到一些阻碍。如果不及时调整,到了后面的OKR评分环节,会比较尴尬。

针对OKR的刷新和同步不及时问题,建议我们每天更新自己的 OKR 完成进度,每周对自己的 OKR 做一次回顾,每月对自己的 OKR 做一次优化,每季对团队和个人的 OKR 分别做一次复盘,逐渐养成习惯。建议在周会上定期同步自己的OKR执行进度,做到信息透明、共享,让每位团队成员都能收获成长的快乐。

将OKR无缝整合到你的日常工作中,将任务与 OKR 之间看成是一个“二级驱动”关系,即任务驱动 KR 的完成,进而促使 KR 驱动 O 的达成。

OKR评估

首先会进行自评环节,每个人对自己的KR进行评分,最终的平均分就是OKR的最终评分。然后由主管对自己的OKR完成情况进行评分。

OKR 评分 = 自我评分 x 20% + 同事评分 x 30% + 主管评分 x 50%

然后对团队成员的OKR评分做一个排名,按 2:7:1 比例。2表示排名靠前20% 的人。该排名直接影响到个人的奖金额度。

OKR复盘

考核不是最终目的,发现问题并最终解决问题才是我们的终极目标。我们工作中、项目中经常听到复盘,复盘其实是一个围棋术语,指的是棋手双方在棋局对战结束后,针对每一步棋是如何走的,做一个深入的思考和交流。

复盘步骤:

  • 审视目标:为何当初你要制定这样的目标,而不是其他目标?你所制定的目标现在达成了吗?如果没达成,现实和预期之间的差距之处在哪里呢?
  • 回顾过程:就整个目标的执行过程而言,你是如何执行的?你大致分为几个阶段去执行?每个阶段中发生了哪些重要事件?
  • 分析得失:在这次实施 OKR 周期中,哪些方面你做得很好?为什么好?哪些方面你做得不好?为什么不好?
  • 总结规律:如果再次做同类事情,你会怎么去做?通过这次交流,对我们开展后续的工作有何指导?我们收获了哪些规律、原则、方法论?

OKR如何向上管理

管理分为向上管理、向下管理、横向管理。向下管理指的是管理自己的团队,向上管理指的是与自己的领导有效沟通;横向管理指的是与自己的跨部门同事进行工作协同。

向下管理难度会小一些,毕竟你是老板,团队成员向你汇报,你有团队管理权力,相对会容易一些。向上管理、横向管理,由于管理对象并不需要向你汇报工作,当与他们进行工作协同时,存在一定的阻碍因素,可能无法按照自己的想法顺利推进工作进度。

向上管理,管理的其实是领导对你的期望。扪心自问,在跟领导的沟通过程中,是否真的明白了领导对你的期望?其实,很多下属都没有真正搞清楚这一点,就像很多产品经理没弄明白用户对产品的需求一样。所以,向上管理就需要你多跟上级沟通和确认,尤其是在一些重要工作的沟通和决策上,当双方理解完全一致后,再去落地执行。

很多老板有一些自己的想法,比如要求公司全员996加班,对于这种看似无理的要求,如何化解?可以考虑试下OKR,加班只是表象,更深层次讲老板想要的是产出、人效,所以通过制定OKR,提升团队的工作效率、结果输出,即使不加班,也能达到加班的效果,老板和员工皆大欢喜,何乐而不为。

小贴士:OKR不仅仅是一个工具,OKR是一种思维,当你需要向上管理时,OKR是你和老板沟通的”共同语言“。

OKR如何打破部门墙

企业内部之间存在一堵无形的“墙”,它阻碍着跨部门协同,阻碍着各部门之间信息传递和工作交流,我们称这堵墙为“部门墙”,正是由于“部门墙”的产生,才导致公司缺乏执行效率,战略无法迅速落地。

部门墙导致部门间协同能力越来越弱,出现”各人自扫门前雪,哪管他人瓦上霜“。只关心各自部门的利益,打各种小算盘。

最终受伤还是公司、个人。针对这种情况,我们通常会采用业务单元制,从各个职责岗位圈人来组成虚拟项目团队,由业务单元负责人对项目结果最终负责。

从考核来看,业务单元以项目为导向,与结果高度匹配,很容易衡量绩效。职能团队是一个虚拟组织,它存在的价值在于加强业务单元间的联系,让团队伙伴们感觉到更有归属感,职能团队负责人将主要精力投入到提升人才技能的培养上。与其说是职能团队负责人,不如说是职能团队的“教练”,他使用 OKR 工作法来帮助团队伙伴们制定个人目标,扮演职能团队的“OKR 教练”。

小贴士:关注员工成长也是一种激励,而且比金钱激励效果更好,被激励的时间也更加长久。

本文分享自微信公众号 - 微观技术(weiguanjishu),作者:TomGE

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原始发表时间:2020-08-26

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