实现过程:
规划成本管理是确定如何估算、预算、管理、监督和控制项目成本的过程。本过程的主要作用是,在整个项目期间为如何管理项目成本提供指南和方向。
工具与技术:
包括:
估算成本是对完成项目工作所需资源成本进行近似估算的过程。本过程的主要作用:确定项目所需资金。
工具与技术:
工作分解结构定义层次 | 估算层次 | 精度范围 | 何时采用 |
---|---|---|---|
顶层 | 量级估算 | -25%~75% | 仅拥有或需要非常基本的信息时,比如概念筛选或项目选择 |
最底层 | 确定性估算 | -5%~10% | 具备项目详细信息时 |
影响估算成本的项:
最可能成本cM
最乐观成本cO
最悲观成本cP
预期成本cE
三角分布:cE=(cM+cO+cP)/3
贝塔分布:cE=(4cM+cO+cP)/6
备选方案分析——是对已识别的可选方案的进行评估的技术,用来决定选择哪种方案或者何种方法来执行项目工作。例如评估和购买可交付成果分别对成本、进度、资源和质量的影响。
储备分析——应急储备可以取成本估算值的某一百分比、某个固定值、或通过定量分析来确定
质量成本——是为到达要求而增加投入还是承担不符合要求而造成的成本;是需求短期成本降低,还是承担产品生命周期后期频繁出现问题的后果
制定预算是汇总所有单个活动或者工作包的估算成本,建立一个经批准的成本基准过程。本过程的主要作用是,确定可依据以监督和控制项目绩效的成本基准。
工具和技术
应急储备的特点:
管理储备的特点:
成本预算的构成
控制成本是监督项目状态,以更新项目成本和管理基准变更的过程。本过程的主要作用,在整个项目期间保持对成本基准的维护。
工具与技术
偏差分析 | 偏差为正 | 偏差为负 |
---|---|---|
成本偏差 | 成本节约 | 成超支 |
进度偏差 | 工期提前(货币单位) | 工作之后 |
SV和CV同时为 | 成本节约,提前工期 | 成本超支,工期滞后 |
偏差分析 | 原因分析 | |
CV为正;SV为负 | 资源没到位,没开工,所以省钱,进度落后 | |
CV为负;SV为正 | 可能赶工,拿资源换时间,所以花钱多,进度提前 | |
绩效分析 | 绩效指数大于1 | 绩效指数小于1 |
SPI | 工期提前 | 未完成计划 |
CPI | 比计划成本节约 | 比计划成本超支 |
预测未来还需要多少费用
情景 | 计算公式 |
---|---|
如果没有偏差或偏差不典型 | EAC=BAC+(AC-EV) |
如果有偏差,且偏差典型 | EAC=BAC/CPI |
以前估算假设不成立 | EAC=AC+ETC(自下而上的重新估算) |
SPI和CPI将同时影响ETC的工作 | EAC= AC+(BAC-EV)/CPI*SPI |
CPI=EV/AC |