启动 | 规划 | 执行 | 监控 | 收尾 |
---|---|---|---|---|
规划资源管理 估算活动资源 | 获取资源 建设团队 管理团队 | 控制资源 |
确保每个工作包都有明确的责任人,确保全体团队成员都清楚的理解其角色和职责。一般有三种格式:层级型、矩阵型、文本型。
以图形方式展示项目团队成员及其报告关系。
2、获取资源的工具:谈判 Negotiation 许多项目中,通过谈判完成人员分派,是组建项目团队最主要的一个方法。 项目管理团队需要与下列各方谈判: 1)职能经理:获得普通、一般资源。 2)执行组织中的其他项目管理团队:竞争特殊、稀缺资源。 3)外部组织、卖方、供应商、承包商等:获得特殊资源。 谈判,它的目标很明确,需要什么资源就和谁谈判。 3、获取资源的工具:预分派 Pre-assignment 事先选定已经分配到位的人,不由项目经理决定。 三种情况: 1)标书中规定了; 2)项目章程中说明,高层指定; 3)特定人员的专有技能,项目离开他就做不了; 4、获取资源的工具:虚拟团队 Virtual Teams 有共同的目标,很少或没有时间面对面工作的一群人,比如有些人在国外、有些人工作 班次和时间不同。 缺点:虚拟团队可能产生孤立感,团队成员之间难以分享知识经验,所以当采取虚拟团 队的时候,沟通规划就非常重要。 5、获取资源的输出:实物资源分配单 记录了项目将使用的材料、设备、用品、地点和其他实物资源。
6、获取资源的输出:项目团队派工单 Project Team Assignments 记录了团队成员及其在项目中的角色职责 需要包含项目人员名称,相关的文件包括: 项目团队名录(directory) 项目组织图 进度计划
建设团队 Develop Team : 1、定义:提高工作能力,促进团队成员互动,改善团队整体氛围,以提高项目绩效。 目标:个人能力的提高,提高团队凝聚力。建设团队是为了让团队成员更加有活力、更 加有氛围凝聚力。
1)马斯洛的需求层次理论:
低层次:生理需要、安全需要、社会需要; 高层次:尊重需要、自我实现需要; 某一层次的需要相对满足了,就会向高一层次发展。追求更高一层次的需要成为驱使行 为的动力。 2)赫兹伯格双因素理论:
引起员工工作动机的因素主要有两个:一是保健因素,二是激励因素。 保健因素是必要条件;激励因素是充分条件。 保健因素只能消除员工的不满,但不会带来满意感;只有激励因素才能够给员工带来满 意感。 激励因素:有了就会“满意”,没有就“没有满意”。对应马斯洛需求层次理论的高层次 (尊重、自我实现)。 保健因素:没有就会“不满意”,有了就“没有不满意”。对应马斯洛需求层次理论的低 层次需要(生理、安全、社会); 3)麦格雷戈的 X/Y 理论:基于对人性的不同判断来而采取不同的管理
X 理论:人之初、性本恶。大多数人逃避工作、没有进取心、不愿意承担责任,每个人 都需要被监督。 Y 理论:人之初、性本善。大多数人具有创造力、勇于承担责任、每个人都希望创造价
值。 4)弗洛姆的期望理论:只要努力工作就能提高他们的绩效,并且也能得到相应的回报。 期望公式:M = V * E M=激励 V=效价 E=期望值 5)麦克利兰的成就动机理论: 个人在工作环境中有三种重要的需要: A、成就需要:争取成功,希望做得最好的需求; B、权力需要 :影响或控制他人,且不受他人控制的需求; C、亲密关系需要:建立友好亲密的人际关系的需求。 4、建设团队的工具:集中办公 Colocation 把项目团队成员安排在同一个物理地点工作,也称为紧密矩阵、作战室 War Room。张 贴进度计划,增强团队工作能力、加强沟通、培养集体感。 5、建设团队的工具:团队建设 (Team Building) 旨在帮助各团队成员更加有效地协同工作。 通过举办各种活动,强化团队的社交关系,打造积极合作的工作环境 状态审查会上的 5 分钟议程事项 工作场合以外举办的人际关系提升活动 非正式的沟通和活动有助于建立信任和良好的工作关系 6、建设团队的工具:培训 培训包括旨在提高项目团队成员能力的全部活动,可以是正式的或非正式的,可以是计 划内也可以是计划外。 1)计划内培训:项目团队缺乏必要的管理和技术技能,应该按人力资源管理计划中的 安排来实施预定的培训; 2)计划外培训:根据管理项目团队过程中的观察、交谈和项目绩效评估的结果,来开 展必要的计划外培训。 7、建设项目团队的输出:团队绩效评价 随着项目团队建设的开展,项目管理团队应对项目团队的有效性进行评价。 评价指标可包括: 个人技能的改进 团队能力的改进 团队成员离职率的降低 团队凝聚力的加强 注意:建设项目团队的输出里有“事业环境因素更新”。
管理团队: 1、定义:跟踪团队成员表现,提供反馈、解决问题,并协调各种变动,以便优化项目绩效。
2、管理团队的工具:冲突管理 在项目环境中,冲突不可避免。冲突的来源很多,不一致的需求、对资源的竞争、技术 意见、个性等等。 成员之间对需求的不一致意见引发冲突; 对资源的竞争引发冲突; 个性不同引发冲突
1)冲突处理顺序: 首先依靠冲突者自己解决问题 自己解决不了,再找他的直接领导协调解决 如果领导都解决不了,只能依靠 PM 去解决 2)冲突解决优劣顺序排列:
1)合作/解决问题(面对)Collaborate/Problem Solve/Confronting:直面问题、引 导各方达成共识,双方都满意;双赢 2)妥协/调解 Compromise/Reconcile:各退一步、双方一定程度上满意,比如去买东 西时讨价还价,你说 100,我说 80,最后各退一步 90 成交;双输 3)缓和/包容 Smooth/Accommodate:强调一直而非差异即求同存异、寻找共同点;双 输 4)撤退/回避 Withdraw/Avoid:从实际问题和冲突中退出,问题先不谈;双输 5)强迫/命令 Force/Direct:利用权力来强行解决问题。(一般紧急情况使用)。赢输 五种冲突管理方法,虽然我写的是双方,但其实可以用于三方、四方、多方。
控制资源 1、定义:确保按计划为项目分配实物资源,以及根据资源使用计划监督资源实际使用情况, 并采取必要纠正措施的过程。 确保所分配的资源适时适地可用于项目。 与管理团队过程关注团队成员不同,控制资源过程关注实物资源。
要注意的是控制资源,只针对实物资源。
1.团队发展的五个阶段特点分别是什么?
2.获取人力资源的主要工具技术是什么?
3.六种冲突解决策略如何区分?
4.对于虚拟团队需要关注什么? 项目经理需要特别关注虚拟团队的沟通问题。要花更多时间,来设定明确的期望,促进沟通,制定冲突解决方法,召集人员参与决策,理解文化差异,以及共享成功喜悦。 虚拟团队可能产生孤立感,团队成员难以分享知识经验,难以跟进进度和生产率,以及可能存在时区和文化差异。
5.对于跨国团队需要关注什么? 对于跨国团队,需要关注团队成员位置、时区和沟通能力,以及文化差异。
6.团队成员的职责和项目经理的职责在哪里查找? 在规划资源管理的工具与技术的数据表现中,有层级型,责任分配矩阵,文本型三种表现方式。其中文本型就详细记录了团队成员的职责,可以在这里找到相应的信息。
7.奖励有哪些注意事项? 只有团队成员的优良行为才给予认可与奖励,只有能满足被奖励者的某个重要需求的奖励,才是有效的奖励。在决定认可与奖励时,应考虑文化差异。奖励贯穿整个项目,有时候无形的奖励如:成长机会,成就感,得到赞赏等比有形奖励更加有效。
8.高效团队的特征是什么?