理解ToB的产品观，重新认识SaaS

来源：ToBeSaaS 作者：戴珂

为什么要重新认识SaaS

前文公众号写了一篇文章，题目是《你在卖的SaaS，很可能是个半成品》。后台收到好多同学的留言，一部分是SaaS销售的同学；还有一部分是SaaS产品经理。

不少销售同学建议把“很可能”三个字去掉，就成了《你在卖的SaaS是个半成品》；我觉得这样不妥，有以偏概全之嫌。

而产品同学的问题更有挑战性：怎样的SaaS才是成品？一个合格可销售的SaaS产品，应该做成什么样？

坦率讲，写那篇文章的本意想说的是SaaS的销售问题，也就是为什么SaaS不容易被企业客户所接受。

SaaS不好卖的原因很多，我想揭示的核心问题是：由于SaaS销售者认为的价值受益者不对，呈现的业务价值是残缺的和没有量化的（这一段翻译过来大意是：你的SaaS对谁有用？有什么用？有多大用？），这些才是SaaS不好卖的根本原因。

现在我们需要把SaaS销售问题和产品问题结合起来考虑，也就是从产品的外部表现回归到产品内部；从深层次理解SaaS产品的产品观、价值对象、价值主张和价值量化这几个问题。

因为按照SaaS的既有认知，这些问题基本无解，所以有必要重新认识SaaS。

现在ToB和SaaS的范围太广了，即使在一个专业群里，聊不到一刻钟也就散了，因为大家所说的ToB都没有什么交集。

所以，在讨论这些问题之前，我们必须首先界定和对齐这里所指SaaS的范围，也就是找到一个能够共同理解的SaaS模型，以确保大家所说的SaaS是同一个SaaS。

SaaS的划分

对于SaaS有好多种分类方法：有按照工具型和交易型分的，有按照水平和垂直分的，还有按业务领域分的。

这些分法各有上下文关联或分类前提。以我们讨论的前提，这些分类因为有交叉关系，所以都不能用。我们用SaaS产品的业务复杂度来划分，如图所示。

这个分法纯粹是为了界定的目的，并不需要精确和量化就能判别。

图中左侧低复杂度区域的SaaS，虽然它们也是为企业所用，但本身不带业务；它们并不适合归类到真正意义上的ToB产品，而更偏向于个人使用的ToC工具。

所以有人据此得出结论，所有ToB最后都是ToC的。实际上，这个说法只对低复杂度的SaaS适用。

低复杂度区间内的SaaS大部分属工具型，它们通常客单价比较低，甚至是免费。同时因为总有同类免费SaaS的干扰，所以这种SaaS虽简单但并不好变现。

但这类SaaS因为其业务门槛不高，所以经常成为SaaS的技术创业者或互联网大公司进入ToB的入口。

再看右侧的最高复杂度的SaaS，这个复杂度区间的SaaS与其说是产品，不如说是用SaaS做的项目；通常还会有二开和本地化部署需求。

因为这种项目没办法复制，会限制SaaS的规模化和增长；所以，它们也不是SaaS公司的菜。

剩下的中间一段，就是我们要讨论的SaaS目标产品模型。

之前讲到的如销售方法、客成模式、续费措施，也只是针对这个复杂度区间的SaaS产品模型才可能有效。

SaaS的业务特征

不难观察到，我们划分出来的这类SaaS产品最重要的特征，就是它们都专注于某个具体的业务。

这一点在国内SaaS产品体现的还不十分明显；如果研究美国SaaS产品图谱，细分业务特征表现的非常明显。

“专注于具体业务”这件事非常重要，因为它是SaaS创业的基础和前提。如果业务领域选错了或者过于窄小，SaaS创业就不会有未来。这其实是一个非常大的SaaS创业风险。

选择SaaS的业务领域，其实就是选定一个利基市场。这里利基的意思并不是窄小，而是专注的意思。

因为SaaS领域从来就没有什么护城河，而选择一个利基市场创业的好处，就是不需要护城河。

美国SaaS公司在创业之初，在寻找利基市场这件事上，都是花了很大工夫。这在它们的创业经历中都能看出。

而国内SaaS公司通常没有或较少经历这个过程，基本都是直接复制美国SaaS的“赛道”。这不能保证复制过来的赛道，在国内企业服务领域还是个利基市场，甚至可能找不到对应的市场。

SaaS创业没有成功，绝大多数都是由于没有选对业务或利基市场。

SaaS的产品特征

在前面文章中有说到：SaaS产品应该有两个维度，一个是功能的维度，另一个是业务绩效的维度。

功能维度和绩效维度通过解决方案相关联，如图所示。

需求角度描述就是:企业客户除了有业务功能的需求外，更有对绩效方面的需求。基于这两个需求维度做出的解决方案，才真实反映客户要用SaaS的真实意图。

下面用餐饮SaaS的例子（注意只是一个示意，不保证正确和完整），说明餐饮SaaS的功能维度、绩效维度和解决方案的具体含义。

因为SaaS产品的功能维度很容易理解和掌握，所以国内SaaS基本上都是单一功能维度，因此大部分SaaS产品看起来都差不多。

掌握SaaS的两个维度，对于销售成功至关重要。销售员要么只讲产品功能，有时也会提及价值，只是未经量化的价值听起来比较空，因为缺少了绩效维度的支持。

实际情况是，对于公司管理层或业务领导，他们压根就不关心业务是如何操作的；他们只关注SaaS能否帮助其提升绩效；以前常说的信息化是一把手工程，从绩效层面理解也是合乎情理的。

ToB的产品观

一些外围产品经理和投资人，张口闭口都是C端、B端的；言外之意，C端都做成了，B端怎么就这么没长进？

也许他们的眼界，只限于那些低复杂度的SaaS产品，认为那就是SaaS的全部。因为那些ToB产品的确与ToC非常相像，称为B端也没毛病。

实际上，对于真正的ToB，根本就没有“端”的概念。这并非只是一个概念之争，而是一个SaaS产品观的问题。

ToC之所以有端的概念，是说只要有一个产品，就有消费者，也就是用户。产品与用户之间的关系，是消费与被消费的松散关系。

而对于一个ToB的SaaS服务，与ToC特别不同的是，SaaS与组织之间的关系，并非是提供者与消费者之间的松散关系；而是说，SaaS本身就是企业架构中的一个不可分割的组成部分，具体说，SaaS是组织的信息资本。

所以，ToB没有端的概念，因为SaaS作为企业信息资产与组织原本就是一个整体。其内部只有调用关系，而没有明确的用户。

我们为什么非要把“B端”和“无端”掰扯清楚？因为两种不同的产品观，代表完全不同的产品、销售和服务的策略。

以传统的产品观看，把SaaS当作一个向B端销售的产品；SaaS的卖点只能是功能维度上的内容，再加上一些口述价值。

只是因为买方是企业，所以才说自己是做ToB的；其实就整个过程而言，这种ToB跟ToC的区别不大，只是ToB这条路走得更加艰难，产品更难卖。

以对SaaS的重新认知和ToB的产品观来看，SaaS销售者并不需要向任何端卖东西，因为他们不是销售，而是企业业务绩效改进的顾问或教练。他们知道企业购买SaaS服务，并不是为了提升员工的体验，而是借助SaaS执行和改进组织的业务绩效。

因为绩效的改善结果必须是可衡量的，此时的SaaS卖点就不是功能维度，而是绩效维度在起作用。SaaS的交付只是在组织内部设置了一个帮助绩效改进的工具。

同样，客成人员的职责也不是催收续费，而是帮助和引导客户实现、验证和量化业务绩效。

无论采取什么策略，最后的绩效评价这关都是绕不过去的。用前面那个餐饮SaaS的例子，如果不能提升到客率、上座率，也不能提升坪效和人效，客户为什么要买这么一个SaaS？

所以说，任何企业都不会为无效果的服务买单。

最后总结，理解ToB的产品观和重新认识SaaS；对于SaaS的业务、销售和服务都有十分重要的意义。

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