读书笔记|奈飞文化手册

祝开卷有益 Lemon黄

为什么要花时间去和一个思想幼稚、任性冲动的员工打交道呢？我们为什么要花时间教育员工不撒谎、不迟到早退、不可以无故请假呢？如果是一个心智健全的成年人，这些都不是问题。心智成熟的成年人最需要的是空间，但他们经常因为那些不成熟者而受到不应该有的压抑。这一点被我标识为“成熟”。

尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化远比发展速度更重要。

管理最重要的工作是专注于建立伟大的团队。如果你雇用了所需的人才，为他们提供了完成工作所需的工具和信息，他们就会出色地完成工作，并让你保持灵活。

文化准则1：只招成年人

如何做到只招成年人：

1. 只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。
2. 让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。
3. 打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。
4. 不要让规章和制度限制了高绩效者。

管理者越是花更多的时间去详尽、透彻地沟通亟待完成的工作任务、面临的挑战以及竞争环境，那些政策、审批和激励措施就越不重要。

双向沟通至关重要。员工必须能够提出问题、批评和其他意见。在理想情况下，员工应该可以对上至CEO在内的所有管理者提问。

最好不要去臆想员工很笨，而是要考虑到另外一种情况：如果员工做了愚蠢的事情，要么是未被告知相关信息，要么是被告知了错误信息。

如果让我挑选一门课来面向公司全员讲授，无论学员是不是管理者，我会选公司业务运作和客户服务的基础知识。

文化准则2：要让每个人都理解公司业务

如何做到让每位员工都理解公司业务：

1. 建立新员工大学，保持沟通的强节奏。
2. 双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。
3. 让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。
4. 如果只选择一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。
5. 最好的福利，是让员工有机会去更好地了解业务和客户。

不给严格反馈，会给管理者带来不必要的压力，他们不得不掩盖事实并欺骗员工，进而导致员工丧失做出改进的机会。

员工应该了解，永远不要向上级主管隐瞒问题或信息。

如果你想知道员工在想什么，没有比直接询问他们更好的方法了，而且最好是当面询问。

文化准则3 绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈

如何做到绝对坦诚：

1. 人前人后要做到言行一致。
2. 公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。
3. 只有当管理者能够坦承错误时，员工才能够畅所欲言。
4. 公司要有一套透明的反馈系统。

我们的要求很明确，提问的态度必须真诚。如果以一种真正感兴趣的态度来询问别人正在面临的问题，就可以在双方之间建立起一座牢固的“理解之桥”。

我们在奈飞提出了一个要求，即人们必须通过探求事实来完善自己的观点，并且以开放的心态去倾听那些他们并不认同，但以事实为依据的辩论。

数据只是解决问题的一个部分，即便每一个部门的每一个人都拥有同样的数据，你依然需要让大家就业务的各个环节进行辩论，而这些是数据做不到的。

在指标上犯的最大的错误之一，就是关注那些毫不重要的指标。

在指标上犯的另一个错误，就是认为它们是固定不变的。指标必须是动态的，我们必须不断地重新审查和质疑这些指标，才会引出激烈的辩论。

让辩论遵守这些准则并保持文明的一个最好的办法，就是把辩论摆到一群人面前。高管们经常会把分歧藏在心里，然而这些分歧可能是那些基层员工需要理解和权衡的最重要的参考内容。

文化准则4 只有事实才能捍卫观点

如何用事实捍卫观点：

1. 鼓励以事实为依据的公开辩论。
2. 不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。
3. 牢记基于事实≠真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。
4. 辩论陷入僵局时，尝试站在对方的立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。

你应该从未来的规划出发，建立一支理想的团队：确认要解决的问题、确认解决问题的时间期限、确认能够成功解决这些问题的人选，并确认要解决这些问题他们该怎么做。然后问自己，需要做哪些准备，以及需要招入什么样的人？

究竟是从公司内部提拔还是从外部招聘一名高绩效者，我们的经验是看这项有待完成的工作是否需要内部人员所不具备的专业技能，或者在这项工作所属的领域，我们自己是否就身处创新前沿？

我们在面试应聘者时，会直截了当地告诉对方，这里不是一家职业生涯管理公司，我们相信员工应该自己管理自己的职业发展。

我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。

我相信，对于今天职场人士的最佳建议就是：保持灵活，不断学习新技能，不断考虑新机会，经常接受新挑战，这样可以保持工作的新鲜感和延展性。

文化准则5 现在就开始组建你未来需要的团队

如何组建你未来需要的团队：

1. 面向未来去思考你需要什么样的团队。
2. 站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。
3. 让每个人都理解团队需要持续“进化”。
4. 有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。
5. 持续不断地搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。

我们压倒一切的人才管理任务必须是，为我们正在创建的未来打造一支最佳团队。

在候选人接受我们的工作邀请之前，不和他们讨论薪水问题。我们会讨论我们的薪酬理念，但不会讨论具体的数字。

文化准则6 员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配

如何雇用高度匹配的员工：

1. 用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。
2. 招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。
3. 确保每一个对业务至关重要的岗位上，都有一位一流人才。
4. 主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。

按市场定薪不应该是将你的薪酬水平定在整体市场范围的某个固定水平上，而应该是在你要求的工作时间范围内，估算一个人为你带来的整体市场价值。

根据我的经验，如果你有意招聘你能发现的最佳人选、给他们支付最高的薪水，你会发现，他们为业务增长带来的价值总是会大大超过他们的薪水。

文化准则7 按照员工带来的价值付薪

如何确定员工的薪酬：

1. 不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。
2. 薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。
3. 如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。
4. 资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。
5. 建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。

我们都应该做好准备，时不时地换一份工作，不论是在公司内部还是去一家新公司，目的就是以我们喜爱的方式工作，做那些让我们充满激情的事情。同时，假如我们的表现不够好，也应该有人告诉我们，要么快速纠正过来，要么去一家新公司。

如果你无法找到可靠数据来证明评估流程有助于实现一些重要业务指标，那么我强烈建议你去争取废除它。

关键在于，要以现实的眼光来看待重大提升在多大程度上有可能实现。同时，确保提升才是真正的目标，而不是以此为理由让某人离开。

你需要成为一个终身学习者。你需要不断获取新技能并积累新经验，但不是非得在同一家公司取得它们。事实上，有时候公司聘用你做某件事，你做完就完了。如果我雇用别人来整修我的车库，当他们干完活儿之后，我并不需要他们来整修我的后院。

文化准则8 离开时要好好说再见

如何与离开的人好好说再见：

1. 如果员工的表现不够好，及时告诉他们要么纠正过来，要么去一家新公司。
2. 不要把与工作不再匹配的员工归结为失败者。
3. 不要给员工无法实现的承诺，这只会让他们感觉自己被背叛了。
4. 积极地帮助离职员工找到新的好机会。