管理的本质不是谁管谁，而是谁帮谁，是管理期望，是相互赋能
- 一、自我管理
- 1.1 引身作则
- 1.2 千万不要出现管理错位
- 1.3 个人成长
- 二、向上管理
- 2.1 影响老板决策，而不是一味执行
- 2.2 管理好老板的预期
- 2.3 必须即抛问题也给解决方案
- 2.4 优秀的沟通能力
- 2.5 对上争取资源的能力
- 三、对下负责
- 3.1 对下属的成长负责
- 3.2 对下属工作负责
- 3.3 对团队目标负责
- 3.4 对团队文化负责
管理的本质不是谁管谁，而是谁帮谁，是管理期望，是相互赋能
运维就要无所不知，无所不会
大家好，我是史丹利「Stanley」，今天我们要聊管理的本质。我认为管理的本质不是谁管谁，而是谁帮谁，是相互赋能
现在的90后越来越难管理了！，当今天再讲出这样的话的时候，猛然回头，其实最小的90后，今天也已经31岁了，一眨眼已是人到中年。从我个人公众号数据和业内从业数据来看，80，90后的从业占比更是高达 95%。名副其实的这一代人都是IT。
IT人员年龄分布拓扑
IT男/媛出了名的情商低。 说出这样话，不怕被攻击，一是因为我也是骨灰IT从业人员，二是因为这已经行业的共识... 哭.gif..
正因为如此，我们这些IT男/媛反而显得有些可爱。因为
- 认真起来特别可爱，
- 犟起来也特别可爱
- 炒起老板鱿鱼也毫不含糊的可爱
但正是这样一批IT男/媛却背上了一口难管的锅！这锅我们不背。再傻的人也看的出来**，我们这批人只服强者！**
当我们满怀情操时，你却想用钱来侮辱我们的人格；当我们满怀金钱的梦想，你却想用大饼来忽悠我们。到头来还是我们难管！
说白了，是你不懂，而不是我们难管。r u clear!?
r u clear?
正确管理的分三步走：
- 自我管理
- 向上管理
- 向下管理
下面，我们将分别就这三方面深入。
一、自我管理
管理即管人，管事，管自己，但第一要义就是自我管理。
管理大师德鲁克说：“管理者能否管理好别人从来就没有被真正验证过，但管理者却完全可以管理好自己。实际上，让自身成效不高的管理者管好他们的同事和下属，几乎是不可能的事！
1.1 引身作则
BossRole
管理就是管好自己再管好别人的过程。如果管理不好自己，不用想着能管理好团队。 举两个实际的案例
- 案例1：迟到
有段时间我们项目加班比较厉害，所以大家早上来的比较晚。后面一段时间项目缓和了，但大家早上依旧到的比较晚。公司刚好开始抓考勤，所以老板就要求大家早上准时到岗，但自己却来的最晚，效果可想而知。大家以为这是一个故事吗？对不起，这是真事。好幼稚的“故事”。
- 案例2: 项目开发
大概2015年，我们要做公司的CICD平台，当时我个人开发能力还很弱，所以招聘了2位开发。大家知道做开发一定会有排期和需求列表，而当时我个人对开发一知半解，所以和开发同学过开发周期的时候，总会质问一些弱智的问题，比如：“一个页面怎么要做这么久？页面怎么这么丑？CICD的流程怎么是不是我们最初我们规划的那样？”。
在后期我深入开发领域后，我发现我犯了严重的管理问题：
- 管理错位
- 没有期望管理
- 只有结果管理，没有过程管理
其实管理是项非常务虚的职业，价值也很大程度取决于公司规模。
传统企业的管理通常是屁股决定脑袋，这在国企的情况非常普遍，直至现在依旧很普遍。但在互联网公司更多情况是需要Leader，承担风险最大、难度最大、开辟荆棘的重任，是头狼的角色。
以身作则是传递企业价值观的唯一方法！自我管理是每位管理人员的必修课
1.2 千万不要出现管理错位
管理错位
其次，管理很容易出现的问题就是管理错位。好的管理者应该是好舵手，而非好工程师。
多数IT管理人是从技术层提拔上来的，这批人往往是技术能手，但确实不一定是好的管理人，容易踩坑的地方就是管理错位。
优秀的人对自己的要求通常比较高，但同时也容易标准绑架，即不能容忍同事的质量比自己差。刚走上管理岗位时，最容易犯的错误就是手把手带人。经常管理人做着核心骨干的工作，下属无事可做，自己忙的鸡飞狗跳。
举个例子：
一些管理人经常会把自己当成需求处理人，即挡在所有的需求的最前面，过滤优化后需求评估后，再把需求逐一分配到团队内部消化。分配任务时，也会经常把具体处理细节一一嘱托到。遇到理解力比较差的员工，更是手把手带。活脱脱把自己变成高级需求分析员和任务分配员。最后，发现团队始终成长不起来，即使给了很多资源，但却发现效果欠佳。
- 好的管理人应该是头狼角色，是舵手角色
- 中级管理人应该是组织者，资源协调角色
- 再差一点的是高工角色。
管理的朋友自选定位。
当然，还有更差的角色，基本的团队分层都没有。这样的简直就是垃圾中的战斗机，是需要早点从公司组织架构中踢出去。
除此外，管理人面对的更大问题是个人能力成长。
1.3 个人成长
个人成长
管理人需要有更快的成长能力，学优而仕，做管理后，不仅是个人长足领域有持续成长，在领导力成长方面更需要补足短板。
- 培养新职位所需技能
技术人成长为管理人后，最首要克服的的恐惧就是技术恐惧。技术安全感是很多技术人的心理底线。其实，直到现在，各大公司依然规划了两条线：技术专家线和管理人线。通常技术专家线和管理人线是平级。
但也如前面所讲，管理的价值大多体现在公司的规模价值。 所以，小公司的管理千万别当真，很大可能只是老板希望你多干点活的手段。
如果是大公司，可以放心焦虑，潜心储备新技能。是人才，公司必然会珍惜，后路公司会提前帮你想好。
- 上级对结果负责，下属对过程负责
通常的理论是管理人只对结果负责，其实不然。充分的授权和关键节点的检查是非常有必要的，除非双方已经合作很久，在合作模式上已经达成共识，反之则要多检查关键检查。
充分授权是对执行人的充分信任。谁愿意一直活在被监视中呢？ 你说呢？
- 能担任下属的职业教练
其次，个人最少需要在某些方面，最少有一方面在团队中是最拔尖的。在关键时候，能授命于危难中。其次，能为下属的成长起到点睛之笔的角色。
- 制定团队计划的能力
- 目标管理的能力
- 优秀的沟通协调能力
如上这些能力都是管理人必备的技能。
除了优秀的自我管理能力，管理人非常重要的一项能力是向上管理的能力!
二、向上管理
赋能2
向上管理并非对老板百依百顺。老板再牛逼也有能力天花板。老板请经理人并非来拍马屁，而是群策群力，最后老板拍板的过程，是经理人为战术负责，老板为战略负责的过程。
好的管理人应该：
- 影响老板决策，而不是一味执行
- 管理好老板的预期
- 必须即抛问题也给解决方案
- 优秀的沟通能力
- 对上争取资源的能力
2.1 影响老板决策，而不是一味执行
执行者的角色是基层员工，管理者的角色是补足老板的能力短板，把自己职业技能用最通俗的表述让老板获取最直观的信息，方便老板做出正确的决策。
一味的顺从是对公司的最大的不负责。最终可能会导致老板做出错误的决策导致公司走下坡路甚至倒毙。
2.2 管理好老板的预期
管理好预期是一个管理人能否做好管理的基本技能。尤其是空降的岗位，这点尤为重要。像诺亚3年换了4？5？6个CTO吧，个人认为就是创始人对岗位的预期太高但又对IT行业认知不够，不能亲手抓，只能寄希望于管理人。想想就知道管理好老板的预期有多难了。
CTO离我们太远，举个身边的案例。
因为某公司运维团队一直不稳定，也是3年换了5批人，老板经历数次阵痛后，最后下定决心要把这块工作做好，于是招了一个较资深的运维管理人，但过了大概半年，老板突然找到以前的下属直接问该管理是否有能力担当该岗位。
其实，问题不一定全然是老板招过来的管理人的问题。团队的组织原本就应该是一个自上而下的过程，即先招管理人，再由管理人组建团队。这个过程反了之后，就会对管理人造成很大挑战，尤其是中层管理。
如果事实已经构成，那么对老板的预期管理能力，就会显得尤为重要。
2.3 必须即抛问题也给解决方案
能发现问题发现问题的视野，能解决问题才是公司需要的人才。
往往只抛问题的员工会被公司认为是刺头，但如果即抛问题又给解决方案的员工，往往会被认为核心员工-key man. 可塑人才
2.4 优秀的沟通能力
技术出身的人一种特质：谦虚。
这原本是中华的传统美德，但在现代企业文化中，强调狼性，谦虚反而容易吃哑巴亏，甚至原来团队的功劳，最后被其它团队抢走！
大家知道CICD平台如果没有专门的工具团队，绝大多数情况下是多团队配合下才能完成。通常情况下CD会做为前端展示层，即抛头露面的机会比较多。
质量通常也是公司比较关注的一块。所以CD展示太多，老板不懂技术，往往会忽略CI。不巧的是，我们质量部的负责就刚巧就是那么个抢功的人。甚至直接在管理层汇报时，直接将CICD所有的功劳打包到测试部的功劳。而其实在整个大头的部门，其实是运维部在做。
此时，如果管理人没有即时沟通能力，这对其团队成员无疑是一场灾难。
2.5 对上争取资源的能力
在公司，没有最大的老板，最大的老板其实是投资人。
员工的老板是管理人，管理人的老板CXO， CXO的老板是董事，董事的老板是投资人。
所以公司里每个人的资源都需要价值最大化。手里资源越多的人，承担的责任和压力越大，老板就是手里资源比较多的人。老板对下要考虑的是资源如何合理分配和资源最大化。我们对上要考虑的是，如何合理更多的争取到资源。
这两年公司在做转型，大刀阔斧的"组织优化"。去年刚告一段落，在季度员工大会上，老板突然宣布了一些转型后的大型项目，但只涉及到了很少的人和部门。这意味着，公司的次年资源一定会向这两个项目靠拢。但其它项目组怎么办呢？
在互联网公司工作的都知道，公司每个的预算是提前做好的，如果没有预算没有，明年的业绩肯定会受影响，卷铺盖走人也很正常。
所以，当会议结束提问环节，老板问有没有问题时，立马有人站出来要求创建更多的新项目。
资源争取，并不一定是大家辛劳过后的一顿大餐。项目就是对公司员工最大的犒赏。
除了对上管理，对下管理也是管理人需要具备的硬性技能。
三、对下负责
管理人是舵手，但摇桨的人要力往一处使，气往一处出，船才能前进。
你把别人把工具，别人自然会不诚心以待，无非是日久见人心的过程。管理人对下属负责就是对自己负责。主要有这几方面：
- 对下属的成长负责
- 对下属工作负责
- 对团队目标负责
- 对团队文化负责
3.1 对下属的成长负责
团队的战斗力提升有两种方式：
- 人员更新换代
- 现有人员的不断成长
方法一需要有较长的磨合期，且不可持续，方法二更为合理。阿里早期的18罗汉并非伊始从各大公司招揽来的高管，而是后期从公司内部提拔出来的员工。马爸爸除了说过“996是福报”，其实也一再说过：员工是公司最大的财富。
如果团队里没有一个陪自己从头走到尾的员工，那是管理人的失败。
如果团队里全是陪自己从头走到尾的员工，那也是管理人的失败。
团队成员越能干，管理人越轻松，团队战斗力越强。
不能给下属带来成长的管理人，不值得跟随！
3.2 对下属工作负责
管理人对结果负责，下属对结果负责。并不全对。管理人不能当甩手掌柜，在关键节点切入员工的工作，给予适当的方向指点和质量把控。
及时沟通，多次多阶段对齐预期。管理人对结果负责，但如果过程你不认可，糟糕的结果你认吗？
出了功劳是领导的，出了锅是自己的。这样的管理人不值得跟随！
3.3 对团队目标负责
管理人要有发现和制订合理团队目标的能力。管理人的角色是头狼的角色。
去哪里？怎么去？目标清晰，坚定前行。及时纠错，为目标负责，为过程负责。
3.4 对团队文化负责
公司有公司的文化，部门有部门的文化。如果公司的文化是冰冷的，部门的文化可以有一定的温度。
透明，开放，包容，学习型的组织是互联网公司文化的主体，这样的文化组织更容易打胜仗打硬仗。
团队成员之间并不一定只是工作和同事的关系。很多创业公司的创始成员就是一起工作多年的同事。
你也永远不知道，你身边的同事哪一天会变得多么优秀。
借华为芯片之战的一句话：胜则举杯相庆，败则拼死相救！