总结ToB产品市场能力模型
来源：图图的运营事｜作者：袁林 图图
引言
如果你了解过产品市场的职责，或者正在从事着产品市场的工作，那么我相信你一定能够列举出不少产品市场的工作流程和能力要求。但是当你需要向别人介绍“我是谁”的时候，往往还是一言难尽。因为产品市场是一个涉及多部门、多领域的工作，不同组织内部定义不同、职责不同的情况非常常见。在此，图图为大家梳理了产品市场能力模型，试图去解释我所理解的产品市场工作。
阅读本文，希望能够帮你：
- 概括产品市场的职责，帮助新人介绍清楚自己是干什么的；
- 对照能力模型评估自己的工作流程和业务能力；
- 找到自己的方向，根据自身经验向某一方向的产品市场专家努力。
那么开门见山，就让我们直接来看这个产品市场能力模型吧：
这个能力模型，可以概括产品市场的职责以及工作流程。下面我们展开讲解。
洞察——“三看”
洞察，是产品市场的基本能力，也是开展一切工作的前提。任何岗位都需要洞察，产品市场格外需要，否则你的赋能就成了误导、你的营销方案将颗粒无收。方向错了，做的越多，死得越快。
那么，产品市场该如何进行洞察呢？其实很简单，可以归结为“三看”——看客户、看自己、看竞品。
看客户，可以分为潜在客户和成交客户两类。成交客户是企业已经攻下来的城池，潜在客户则是有待开拓的疆土。看客户该看什么呢？
- 看付费能力和市场规模
- 看客户需求和解决方案
- 看目标行业的发展趋势
我们可以根据第三方报告、成交客户数据分析、调研访谈等多种形式，定性或定量地给出对于客户的分析报告。在这就不展开讲了，因为对于目标客户的分析属于企业内相对敏感的信息，所以图图也不好放一些模板给大家。如果感兴趣的话可以搜索公开的市场报告。分析的形式和产出并不固定，能讲清楚问题就行。
看自己，就是要对自身情况有清晰的认知。客户的需求很多，很多需求背后都是一个很大的市场。盲目被客户需求牵着鼻子走，产品很快就会变成功能层面的“屎山”。好生意很多，但不是每一个好生意企业都可以涉足，这个取舍就需要对自己有清晰的认知。
看自己该看什么呢？
- 看自身定位和战略
- 看企业在赛道中的优势、劣势
- 看现有产品、方案、团队的状况
看自己是最简单的，因为所有事情、人员、数据都摆在眼前。看自己又是最难的，盲目自信、妄自菲薄之类各式各样的情绪、老板的头脑发热都会导致看自己的结果一点都不客观。正所谓“不识庐山真面目，只缘身在此山中”。
看竞品，可以从产品层面、策略层面、市场层面分成多个维度。全面了解你的对手，这能帮助你找到错位竞争的优势，弥补短板。
赋能——卖什么，怎么卖
在这个能力模型里面，我没有写产品市场JD里面经常提到的“包装产品”“提炼卖点”之类的内容。因为这些事是过程，而非结果。你要蒸包子，怎么可能不会和馅儿呢？
赋能的核心目的，是要解决两个问题——卖什么、怎么卖。只要达成这两个目的，你选择写报告、搞培训、做物料都无所谓，仅是过程和手段的区别而已。
赋能产品，解决卖什么的问题。产品市场走在市场和销售的第一线，需要为产品部门提供方向性的指引，这在一定程度上和商业产品经理的工作有所重叠。在ToB业务中，无论是产品和销售都应该为公司的营收策略服务。为了某个场景产品需要提供新功能，行业解决方案也绝不能没有产品经理的参与，那会像给模特套上了一件完全不合身的衣服，怎么会好看呢？
赋能产品的过程，不止需要提供报告和需求总结，还要让产品经理参与推广策略的制定、解决方案的包装。从而提升产品经理的商业嗅觉，共同讨论出产品的发展方向，从根本上解决“卖什么”的问题，告别闭门造车。
赋能销售、市场，解决怎么卖的问题。市场和销售是一起促成签约的部门，方法不一样但是殊途同归。对于销售的赋能，行业内早就形成了比较通用的框架可供参考，即销售工具包+培训。
销售工具包以产品介绍、解决方案（行业、场景、职能等）和案例为主体，辅以行业或者销售过程所需要的其他内容。如快单型的产品（一般分界线是客单价4w以下），客户单价较低，成交周期一般在一个月以内，所以不需要过多定制化的方案。销售工具包也偏向于全面、标准、即插即用，销售直接打开工具包-找到客户需要的内容-发送就行了。而对于高客单价的产品，往往成交周期较长（甚至需要招投标），工具包需要给销售自由发挥的空间，配置专属方案。不同行业也有一些个性化的内容，如数据类型的产品重视安全说明文档、通用型产品需要场景化的解决方案等。
对于市场的赋能，则主要集中在内容营销、品牌和活动。赋能的流程和物料也没有标准的形式。核心在于把控好市场宣传的方向和角度。赋能的形式可以是讨论、素材、培训等等。
组织协同——商业化小组
只要你不是SaaS领域的小白，那么一定或多或少地参与过各种形式的商业化小组。这些小组可能是虚拟的、也可能有独立组织架构，可能是行业化的、也可能是产品线的。
这些商业化小组往往横跨产研、销售、市场和售后，是产品在GTM过程中负责探索市场、赋能公司全员的重要组织。而商业小组的组织协同工作，就是产品市场最重要的职责之一。在这个组织中，产品市场可以是负责人，也可以是组织者和参与者。
想要搭建一个商业化小组，需要以下几个步骤：
A 确认小组成员
小组成员需要横跨产研、销售、市场和售后，确保种子客户的全生命周期可以在小组内完成。对于小组人员的选择，应当选取能力强、有探索意识并具备解决问题态度的成员。
B 确认目标和管理制度
核心的目标其实有两个，第一是业绩目标，但业绩目标不应太激进。因为这个小组不是为营收而生的，而是按照预期的客单价、行业打下固定数量的客户，为大部队打前哨。如果目标太激进，大家忙着打单，就没时间进行下面的目标了。
第二个目标就是知识沉淀。客户的需求跟预期是否一致、销售资料的打磨、行业化的探索等问题，都需要通过商业化小组来解决。小组不光要忙着打单，还要将从宣传、打单到服务的整个流程沉淀下来。后续在公司全面推广，完成新产品、新战略的规模化落地。
既然是组织，就要有奖惩、例会等管理制度，这里不再赘述。补充一句，商业化小组应当有丰厚的奖励制度，因为他们在探索未知的领域，要面临很多思考和试错，付出的情感和精力是成倍增长的。而这些，光靠责任心远远不够，还需要奖励来驱动。
C 确认作战计划
人有了，目标有了，到了撸起袖子开干的时候！该怎么干才能让原本相对独立的一批人，按照相同的节奏和目标而努力？可以根据软件交付的周期，分为三个主要工作：
- 1 产研工作
产研工作要保证产品及时上线，并根据市场反馈进行修整。同时，在GTM阶段要重视服务其他团队。主要职责就是要提供产品资料（竞品分析、BRD、功能清单、产品说明书等），很多产品经理不重视这些内容的质量，但是商业化过程中必须重视起来。另外就是对于售后客户的支持（新产品一般会有超多BUG）以及DEMO环境的搭建。
- 2 营销和销售
这是商业化过程的重头戏，不仅是为了营业额，也是为了打造标杆和样板。这个过程主要做三件事：销售工具包的打磨、销售打法的规范以及市场推广的探索。销售工具包的打磨不必多说，图图重点介绍一下后两点，
销售团队可以根据目标客户清单，去探索和迭代销售流程、方法等，同时不断培训赋能。通过几个客户的尝试，探索出一套行之有效的打单流程，就算完成了任务。在此过程中，产品市场要全程参与，这是了解客户需求和市场反馈的绝佳时机，同时也能更好地完善工具包。
市场推广需要我们完成新产品的线上、线下、投放以及合作等推广方式的筹备和探索，配合着产品上线、案例和方案产出等进行发布和宣传。待到规模化的时机到来，即可按照这个模式加大投入，助力产品推广目标达成。
- 3 产品交付
卖得出去，还要接得住。新产品的交付压力要比成熟产品大得多。在此阶段找到并解决产品问题，培养交付团队的流程和能力。同时与产品市场配合产出样板案例供宣传推广之用。商业化团队的产品交付人员，不仅要负责服务客户，还要与产品、销售和营销人员保持密切联系。让整个商业化团队了解产品落地的阻力、产品价值的产生以及客户需求的发展。
以上就是组织协同的内容，可以看得出来内容非常多。因为涉及到了商业化的团队和进程，在此不做详细的展开。如果大家感兴趣，后续可以单出一篇文章来讲解。
营销——产品品牌和营销
许多产品市场都是市场出身，甚至许多产品市场岗位就隶属于市场部门。所以基于产品或者行业化的发布、推广和获客，都有非常成熟的经验可以学习。对于一个新产品，这个过程中既要重视品牌，也要重视营销。前者帮助新产品占领用户心智，后者则是做好推广策略的探索和打样。在这里我简单列举一下产品市场的营销职责，不做深入的解释和讨论。
- 线上宣传。许多产品市场，入职的第一件事就是做官网，毕竟官网是产品的标准介绍以及流量的集散地。除了官网，还有各类海报、软文以及宣传视频。这些工作在传统的市场部也是有人做的。产品市场来做的区别是对于产品有更深度的包装和提炼。除了内容，还有传统的媒体发布、新兴的直播课等宣传手段。还可以与节日、促销等相结合，加大线上宣传的力度。
- 线下活动。除了传统的获客活动，产品市场还应当关注对于种子客户、售后客户的维护和沟通。这是难得的、思维碰撞的机会。对客户、企业都有很多好处。能够帮助我们更深刻了解客户的需求和反馈。如果BUG太多，怕被打也可以不组织客户交流会，先踏踏实实改BUG再说。
- 投放和合作。这两项工作都需要控制好节奏和规模。如果产品不成熟，做得越好死得越快。产品上线初期更多是摸索，产品一旦成熟，就可以抓住时机扩大规模。
以上，就是图图总结的产品市场能力模型。对于产品市场能力和工作职责的梳理肯定有遗漏，但是大体的能力和方向就是这些。基于不同的从业经验和个人兴趣，产品市场会发展出不同技能树。
一种是解决方案型产品市场专家，能够产出特别专业的产品介绍，行业解决方案。甚至还可以站台、讲产品、讲方案。第二种是市场营销型的产品市场专家，对营销比较精通，能够做非常好的营销推广方案，并确保方案成功落地。
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