作者:victorlai 腾讯IEG项目经理
|导语 项目管理在团队中的定位是什么?具体产出什么价值?PM是监工吗?…… 在我的从业过程中,无论是PM还是其他职能,都有类似的疑问和困扰。希望能通过此文,大致说清楚思路。
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前言:客观存在的争议及思考
1.认知撕裂的现状
PM(项目管理)岗位应该是唯一带“管理”关键字的研发岗位。对于PM岗位,事实上是存在一定争议的:
这两方面的因素,使大家在对管理的认知上存在撕裂,项目成功是否与团队的痛苦程度成正比呢?造成痛苦的管理工作及岗位,是否天生是站在团队的对立面呢(哪怕有很好的个人友谊)?
2.专业上的可行性思考
已经从事研发管理和管理咨询十多年,做游戏项目管理6年,前期有2个失败项目,后续4个连续成功项目。
从做游戏第一天开始,我就在思考:
幸运的是,从第二个游戏项目开始(虽然失败了),我似乎找到了一些规律,且在后续项目中反复尝试和验证,明确稳定的提升了其复现概率。所以可以拿出来跟大家探讨一下。
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现状及原理分析
1.专业基石:近代管理学
据我观察,目前我司的游戏项目管理,主要是基于两个专业上的基石:
这两个是近代管理学中最重要的理论基础,也助力了第二次工业革命的极大成功。
2.游戏行业的不适症状
看起来以上的管理逻辑似乎没什么问题,但是应用到游戏行业时,就出现且一直存在两个不适症状:
无论是游戏主创对于摆脱束缚创作的诉求,还是友商坚持的“策划负责制”等,都实际上体现了对“标准化、流水线”的不认同和反抗。
只是因为标准化和流水线是如此的简明清晰易懂,且也没有明确的证据可以反驳其不正确,所以游戏研发一直是夹在两者之间,制作人在研发过程中不断选择和平衡。其难度之大,细节之多,也使整个管理过程的复杂性,随团队规模指数级增加。
3.“近代管理学”与“现代管理学”
但是,正如上面说的,这两个是“近代管理学”的范畴,而不是“现代管理学”。近代管理学是在1910~1920年代成熟的,对应的是第二次工业革命。现代管理学是在1950~1960年成型,且仍然在发展的,对应的是第三次到第四次工业革命。
在现代管理学发展过程中,实际上提出了两个相关的补充论述:
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改进思路
1.游戏研发效率的基础要素
结合现代管理学的补充论述,我总结的游戏研发效率的基础要素是两个:
其它所有的管理理念、模式、最佳实践,都是围绕这两个关键点展开的具体细节,都应视作管理工具而非管理目标。即我们做管理工作,不是工具本身(达成最佳实践、符合管理模型、达到科学标准),而是为了使个人效率和两两之间的协作效率不断提升,最终导向项目的成功。
2.角色转变
在这个过程中,PM的角色就从手握标准和绩效的“监工”,逐渐转变为推动目标制定和优化的“教练”。所以,到这里,我可以首先回答之前的问题:管理工作及岗位,是否天生是站在团队的对立面呢?
3.职责分工和定义
所以PM工作的价值评判,就与团队感知统一起来了,即项目管理工作是通过让团队变得更好(团队效率、个人成就感),来让项目结果变得更好的。
而这对应的就是德鲁克在1973年的《管理:使命、责任、实务》中,定义的管理者的三大核心任务之一:使团队富有效率,让成员富有成就。大胆的定义一下,游戏项目研发的管理职责分工如下:
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从思路到具体行动
有了PM工作的价值评判方向,就进入下一个问题,该怎么展开做呢?
我认为PM需要建立这三方面的认知:
因为篇幅有限,这三方面我先论述一下概要,具体案例实践待后续展开。
1.对管理工具体系的全面认知
首先,是我对近60年主要的管理工具的理解(以下列出的是我学习研究过,大部分在工作中实践验证过核心要素的个人体会。因个人经历有限,可能有缺漏和偏差)
总体来说,我认为现代管理学工具,主要受两个人物的理论体系影响,德鲁克(现代管理学之父),汤姆彼得斯(后现代企业之父)。在他们的理念影响下,衍生出较多层级的工具。同时,与原有的管理工具,是传承和发扬的关系,而不是否定和对立的关系。
即目标管理虽然重视参与制定标准,但是并不是回到经验管理来替代标准化管理;敏捷开发也不是否定分工和流程,而是认为需要参与者有合理的自主选择权,来提升参与感和认同感。
我觉得PM如果体验和经历过其中三四种管理模式,应该就可以体会到其中的相互联系。千万不要把不同的管理工具对立起来,就像常见的梗“PHP才是世界上最好的程序语言”,“敏捷开发是最先进的管理模式”这类的争论也是完全没有意义的。
2.对管理改进过程的阶段性认知
我认为团队协作,在成长过程中会面临不同的瓶颈。
大致的演进过程如下:
另外,在改进阶段的演进过程中,团队会逐步从初级到高级,发展以下能力。这个能力模型是仿照马斯洛的需求层次来分解的,其上下级关系与马斯洛需求层次的关系类似,即应该始终确保低级能力的完善,再追求高级能力。
3.对于自身能力成长的规划认知
对于PM个人能力成长,这块其实有很多内容和文章了,专业维度也很多,我就不展开说太多。
不过我觉得PM属于P族通道,应该在岗位定位和发展目标上可以对齐运营和策划岗位,大致思路如下:
4.PM需要交付的价值
在掌握以上认知后,规划PM自己的目标就相对比较容易了。因为游戏行业尤其是手游行业的快节奏,从业人员比较年轻,团队靠自然成长到非常高的成熟度水平,是非常困难和偶然的。
PM的最重要价值,就是加速团队的成熟度和能力提升。比如,如何建设团队协作能力,来达到行业顶级制作团队的水平。相信管理水平,与工程技术、专业经验是一样重要的。甚至在当前阶段,我觉得管理水平是更明显的短板,也更难建设,因为管理是抄不来的,优秀团队也无法简单复制。