读书笔记-全面薪酬体系设计“6+1”
背景
技术书籍看累的时候，适当看下其他类型书籍，换下脑子，扩展下知识面。
薪酬体系
基本概念
全面薪酬：员工从企业获得的所有收入，包括：现金收入、非现金收入、学习与发展的机会、工作环境，甚至企业知名度等。如公务员的基本工作不高，但全面薪酬比较高。
现金收入：所有以现金形式或者类现金形式发放的收入。
非现金收入：非现金形式发放的收入，如：保险、工作餐、宿舍、带薪年假等福利待遇。
员工是否选择一家工作单位，比较的是全面薪酬，而不仅仅是现金总收入。
薪酬体系作用
- 招聘和留住员工
- 调动员工的积极性
薪酬设计的基本原则
遵循的两个原则：
- 内部公平性（企业内部员工之间的薪酬比例关系）
- 外部公平性（基于行业和地区的薪酬对比）
对外公平性解决员工的招聘和员工的离职问题，而对内公平合理解决员工满意度的问题 公平不是平均，平均可能是不公平的 同样条件下老员工的工资，不应该比新员工工资低
薪酬体系设计“6+1”
第一步：制定薪酬策略
薪酬策略，也称为薪酬定位，是指在薪酬体系设计过程中，确定企业的薪酬水平在劳动力市场中的相对位置，它直接决定了薪酬水平在劳动力市场上竞争能力的强弱程度。
基于市场的薪酬定位策略
- 领先策略（领导型策略）：采用这种策略的企业特征：投资回报率较高、薪酬成本在企业经营总成本中所占的比例较低、产品在市场上的竞争对手少。
- 市场跟随策略（趋中策略）：一般指50分位左右的策略，许多企业采用了这种策略，既与市场平均薪酬水平接轨，又不用承担过高的人力成本。
- 落后策略：采用这种策略的企业，大多处于竞争性的产品市场，产品毛利率比较低，成本承受能力很弱。必须是短期行为，不能长期采用。
- 混合策略：根据职位的不同或者员工的差异来分别制订不同的薪酬水平决策。对核心岗位采用领先型策略，其他岗位实行跟随型或者落后型。
四种策略没有对错之分，适合就好 落后策略对于大多数企业来说，是不合适的，只能短期采用
基于岗位的薪酬定位策略
根据企业中各岗位对企业价值贡献的不同，而采取差异化的薪酬策略。岗位的核心价值越大，岗位的薪酬就高，反之就越低。现在企业设计薪酬体系时都会基于岗位价值确定岗位薪酬，绝大多数的测评工具也都是基于岗位的价值评估。
合理分工可以增加效率 不同的岗位可以制定不同的策略
基于企业地位的薪酬倾向策略
企业薪酬水平要和他的市场地位相匹配，领先型企业：薪酬水平不需要太高也能吸引到顶尖人才；行业中居于第三、第四的企业倾向于较高的薪酬水平；小企业薪酬水平较低，通过其他福利吸引人才。
行业领袖型企业的薪酬可以不是最高的 大企业靠制度，小企业靠人才 企业的高管，最好是自己培养
基于企业性质的薪酬策略
私企和国企，会采用截然不同的薪酬策略
国企可以不制定薪酬策略 减员增效和业绩增长是国企员工涨工资的正道 工作外包和劳务外包是暂时的，从长远看，不符合经济规律
第二步：岗位价值评估
岗位价值评估解决的是岗位相对价值的问题。通过有效的岗位价值评估，确保公司内部处于不同职能领域的职位之间具有横向可比性，为公司建立职位层级体系、工资级别体系等奠定良好的基础。同时，也可以将公司内部的岗位与市场上的薪酬水平进行对标，与外部市场薪酬水平连接起来。
岗位价值评估的步骤：
- 选择岗位价值评估方法
- 确定岗位价值评估小组
- 选择标准岗位
- 岗位价值评估的方针
- 岗位价值评估数据处理
- 岗位价值评估数据应用
1. 选择岗位价值评估方法
目前的岗位价值评估方法有：
- 排序法：顾名思义就是把公司内所有的岗位按照对公司的重要程度（或者叫职位价值），从大到小依次排序。看起来简单，实际上很实用，对于一些人员规模不大、岗位数量不多的企业来说，非常适合。
- 职位分类法：将企业内的所有岗位按照工作内容、工作职责、任职资格等分为不同的类别，一般可以分为管理序列、市场序列、技术序列、行政序列等。然后根据各序列中岗位的性质和特征，分成若干小类，确定岗位等级。这种方法适合较大型企业，从实际效果来看，也是一种有效的方法。
- 市场定价法：以市场为导向，该岗位在市场上的薪酬大约价值是多少，我们企业岗位的薪酬就定多少。这种方法更适合那些薪酬特殊的员工，比如专家级的企业顾问或者临时雇佣人员。
- 标准因素计分法：目前市场上用的比较多的标准因素计分法是美世国际职位评估体系，该体系一共有三套，第一套体系因为出的太早，基本上已经淘汰了；第二套体系在市场上用的时间比较长，反响也比较不错，我们简称“七因素十六维度”，就是从七个大的因素以及十六个小的维度来判断一个岗位。适用于规模稍小的企业；第三套体系在2000年推出，把第二套进行了精简，简称为“四因素十维度”，第三套体系更适合超大型的企业集团。
- 定制因素计分法：根据公司的现实情况，进行特定因素的选择。一般都会认为定制的就是最好的。一般来说，也确实是这样，但定制需要考虑两个因素，一是谁来定制，二是定制的预算。
岗位价值评估工具可以直接用美氏或者海氏
2. 确定岗位价值评估小组
关于岗位价值评估小组人员构成的建议：部门经理以上的人都可以参加；一些调皮捣蛋，经常提出质疑的员工最好也要参加；管理咨询顾问不要参与，要相信工具的科学性。
3. 选择标准岗位
规模稍微大一点的企业，岗位往往比较多，所有的岗位都做评估不现实，一般选择几个标准的岗位作为标杆。
标杆岗位选择的原则：够用、好用、能用；参考原则：部门经理以上的岗位、关键核心岗位、有代表性的岗位。
岗位评估数量合适就好
4. 岗位价值评估的方针
组织者不要影响大家的判断，提倡自己判断。
岗位价值评估要收手机 岗位价值评估是科学和艺术的结合
5. 岗位价值评估数据处理
所有的标准岗位都做过岗位价值评估之后，就得到了这些标准岗位的得分数据，这些数据这时候还不能用，还需要进行相关的处理。实际工作中，有三种方式进行处理。
- 重新评估。有些数据可能与实际情况有出入，主要是由于一些人刚开始做岗位价值评估，或者大家对某些岗位的职责、任职资格还没有正确的认识，导致了集体性的偏差，对这种岗位数据，最好的方式是重新进行测评，用重新测评的数据替换原来的数据。
- 取平均值。每一个岗位都是由若干人进行评估的，这些人难免会有差异，想彻底消除差异是不可能的，比较有效的方式就是取平均值（简单平均、去掉最大最小值再平均）。
- 把每个部门进行评估的所有人的得分结果平均后再平均，避免因为某个部门人数多而获得人数优势。
6. 岗位价值评估数据应用
两种方法：
- 薪点制，就是根据价值评估模型评出每个岗位或者每个员工的得分，叫做薪点，汇总算出比例来确定薪资。比如：总经理薪点是前台的10倍，前台2000元，则总经理20000元。
- 按照表格换算成薪酬级别
薪点制是“中国特色”的薪酬体系，不推荐使用，可考虑在年终奖分配使用 宽带薪酬体系作为一种趋势，正在逐步取代窄带薪酬体系。
第三步：市场薪酬调查
- 确定调查范围：区域范围（全国、某区域）、企业范围（竞争对手、争夺员工的企业、规模差不多的企业）
- 选择调查方式：同行薪酬调查、专业机构的薪酬报告、公开信息获取、应聘人员中获取。
- 薪酬报告的内容和应用：一份完整的薪酬报告主要包含：样本介绍、岗位概况、各个口径的总收入（一般会采用年度现金总收入）、薪酬构成。
- 薪酬分位的计算：如果没买薪酬报告，想自己计算，可以用Excel里面的percentile，计算出各个分位值。
不用调查所有的岗位 招聘时从应聘人员那里获取的薪酬数据比较靠谱
第四步：薪酬分级和定薪（关键核心）
1. 模拟薪酬曲线
关键点：现有薪酬曲线、调整后的薪酬曲线和结合外部数据的薪酬曲线。线性函数，R的平方值越接近1说明拟合度越好, y=A*eBX
2. 确定职等
方法：职等也称职级，两种入级方法：一是根据岗评工具的入级表，对评估结果直接入级；另一种是切线法，根据一定的规则把公司所有的岗位进行切线划分，举例，根据岗评结果直接从高到底或者从低到高。
划分职等的诀窍：根据公司薪酬倾向（加大薪酬差距，则数量少，反之则多）；企业现有文化（同一职等的人薪酬差距不大则窄带，反之宽带）；找缺口比较明显的地方切分；岗评接近的尽量放入同一个职等内。
3. 确定职等中位值
中位值代表了该薪酬等级中外部市场的平均薪酬水平。
方法：薪酬模拟曲线的值是结合薪酬策略、岗评以及市场薪酬数据综合选取，模拟得出的薪酬曲线；平均值可以是加权平均，也可以是其中一项的数据；调整后的薪酬要取整；最后得到的就是中位值（简单点就是结合公司现有的回归值、调研数据和薪酬策略确定各职等中位值）
4. 确定各职等的最高值和最低值
宽带薪酬中，每个薪酬等级的最高值和最低值之间的变动比要达到100%或100%以上
5. 划分薪级
数量划分的两种方法：一是把所有的职等划分为统一的数量（国际最佳实践标准一般为7-9个等级）；二是划分不同的，低职等的多一些，高职等的少一些。
操作方法：标准等额划分（涨薪额度都是统一的 薪级差=（最大值-最小值）(X-1)；非标准等额划分法；等比划分法（薪级差=（最大值-最小值）^（1/(X-1))；组合划分法（等额等比结合）
等比划分法比等额划分法更科学 实际工作中更倾向于等比划分法和组合划分法
6. 跨区域分、子公司及办事处薪酬设计
通过社评工资设置地区系数
7. 薪酬总额模拟计算
模拟总额的方法：最简单的统一用中位值乘以该职等的人数，留出5%-10%的空间
第五步：薪酬结构设计
薪酬结构分类：固定收入和变动收入的结构；当期收入与预期收入的结构问题。
固定、浮动收入：固定收入包括固定工资、津贴、福利（五险一金、其他过节之类的）；
变动收入：绩效工资、提成、奖金等；
设置原则：业务人员变动收入高、行政后勤人员变动收入低；基层人员变动收入低，高层人员变动收入高。
当期收入：一年内可以拿到的收入，预期收入：超过一年以上的未来收入，主要指期权。主要针对中高层，创业期的企业
高层变动收入比例要高，业务人员变动收入比例要高 要解决灰色收入的问题，只有靠制度
销售人员的薪酬结构：
- 底薪+业务提成+奖金
- 纯业务提成制（佣金制）
- 纯工资制
- 底薪+奖金
- 底薪+业务提成
- 双任务模式
专业技术人员的薪酬结构:
- 提供具有竞争力的基本薪酬
- 短期激励和长期激励相结合，关注员工的长期发展
- 提供满足员工高层次需求的福利和服务
- 开辟双重通道职业发展路径，实行专业技术职务薪资制
- 制定薪酬“特区”，给予特殊人才的特殊待遇
第六步：薪酬制度设计
薪酬制度的内容构成
- 薪酬设计部分
- 薪酬管理部分
奖金如何分配
奖金分配存在“智猪博弈”现象。
保障二次分配公平合理的三种方法：
- 权重式结合：个人绩效得分和团队绩效得分按照一定权重进行分配，最后加权平均；
- 分布式结合：按照团队绩效考核成绩的好坏，对团队内成员采取不同的分配比例；
- 系数式结合：个人系数与部分系数相乘。系数式结合的最大特点是容易拉大差距，对好员工激励作用更大，对差员工激励作用较少。
奖金分配模式要结合企业文化 三种方法没有优劣之分 实际操作的规范性与设计的合理性相比同样重要
薪酬如何调整
- 全体员工调整：企业整体效益得到明显改善的时候；当外部薪酬有明显变化的时候；公司发展战略有明细改变的时候。
- 个别员工调整：一般是因为岗位有调整，或是因为年终考核。
普调时最好重新设计一套薪酬体系 如果某员工正好在晋升时又赶上调岗，建议先涨薪级，再比对相应的职等。
薪酬制度的发布
对全员发布，让所有员工了解公司的薪酬体系设计原则、奖惩激励标准以及发放标准。
多个好消息要分开公布。多个坏消息要一起公布。
第七步：员工薪酬的入级
入级的原则和方法
原则结构：“纺锤形结构”或者叫“正态分布”是最稳定的结构。
高薪级：中薪级：低薪级 = 2：6：2
入级的具体细则：根据企业的文化导向制定（能力导向、行为导向、结果导向），涉及到的表格：入级细则表、薪酬入级对应表。
高于薪酬体系员工入级的处理方法
- 有特殊能力或者技能的员工（比如专家、顾问等），一般以薪酬特区的方式给予保留。
- 有能力、有潜力的员工，可以近似他们到下一个职级。
- 能力一般、达不到下一职级要求的员工，不涨工资或者降低薪酬增长幅度，通过长期调整纳入公司薪酬体系。
- 简单粗暴方式，直接降到薪酬体系内部。
低于薪酬体系员工入级的处理方法
最常见的处理方法：把工资直接涨上去，不要一下子涨到头，“小步快跑”，分多次调整（每次激励的时效大概是3-6个月），涨薪的幅度最好控制在10%左右。
涨一次工资的幅度不能低于5%，否则不会显现涨工资的效果