来源:ToBeSaaS|作者:戴珂
1. SaaS才是软件的未来
无论我们是否愿意承认,ToB领域在不远的将来,SaaS在绝大部分行业或领域将取代软件。也就是说,目前使用软件的领域,将被SaaS所替代;目前还没有使用软件的领域,也将是SaaS的天下。
SaaS之所以最终能够胜出,取决于自进化的速度。在我服务过的软件转型SaaS的企业中,趋近于客户真实需求的进化速度,SaaS要比软件快几十倍。
比如,一个重要功能做不做、如何做、如何做到100%产能。这些对于软件是以“年”计的;而对于SaaS,是以“周”甚至“天”计的。道理很简单,依靠服务后台的用户行为大数据,也就是SaaS的自我进化能力。
要做好一门生意无非就两条路:或者差异化、或者规模化,SaaS两者兼而有之。
也许你会持有异议:SaaS的短板不就是无法个性化和差异化吗?这个认知的局限在于,把SaaS当作软件了,软件的确很难做到差异化。
但SaaS是服务,服务差异化在每个行业都有成功典范。
2. 国内的SaaS输在哪里?
至今我仍然认为,国内的SaaS没有输在起跑线上,但却输在奔跑的速度上了。
我们与国外SaaS企业的起步时间,相差不过三、五年的时间。这与其它科技领域十几年、几十年的差距相比,已经非常小了。
所谓跑得慢,并不是真的慢,而是不断地方向性试错成本,让大部分SaaS创业没有升起就陨落了。
这中间发生了什么?有哪些规律性的东西?
这是所有SaaS从业者时刻都在思考的问题。
3. SaaS创业的三个大坑
我服务的不少SaaS创业者,他们以为所谓SaaS创业,就是复制国外的某个“赛道”,然后拿到融资,就水到渠成了。
这个想法未免过于天真和简单了。
一个SaaS为什么这样做、而不是那样做?如果走不下去了,从哪个方向去修正?一定是有一套商业逻辑、运营逻辑和实践规律可以遵循的。
在我的《SaaS商业实战-好模式如何变成好生意》一书中,从SaaS创业策划,到服务运营的整个创业周期中,把无数大大小小的坑,总结为必须规避的三个大坑。
实际上,避坑并不是本书的目的。而选好出发点,找到无坑的最短创业路径,才是本书要探讨的内容。
任何生意都离不开商业模式,SaaS当然也不例外。一门生意为什么行、或者为什么不行,都有一个商业理论做基础。
SaaS的商业模式可以用四个维度表达,即:价值主张、盈利模式、关键资源和关键流程。
商业模式,在SaaS创业过程中,并不是一个可选项。遗憾的是,90%以上的创业者,不能正确理解和准确表达。
一个不知所以然的生意,很难做好。
所有创业者都在谈为客户提供价值,一个SaaS究竟有价值、还是价值不大,也必须有一个评估的价值模型框架,即SaaS的价值模型。
在一个SaaS项目的策划阶段,价值模型可以帮助创业团队,在正式上线前就能预估价值,或判断有没有可能跑偏。
在SaaS上线后,如果运营不如预期,SaaS价值模型同样可以帮助创业者,是哪里的逻辑存在问题,以及向哪里调整。
做SaaS产品面临两个难题,一个做什么,一个是怎么做。其实就是切入点问题和做SaaS产品的方法问题。
这两个问题解决不好,要么是业务失焦,即SaaS越做越大;要么是把SaaS做成一个同质化的软件。
服务的产品化,产品团队必须对此有深刻的理解。依靠传统产品方法和手段,已经很难达到这个目的了。比如以往的PMF、MVP等奉为圭臬的产品方法,已经不再完全适用。
很多SaaS公司还在用卖软件的方法去运营SaaS,这种做法应得过一时,最终也难逃平庸。
SaaS必须采取新的经营模式,即获客-留存-增长的闭环过程。
(1)获客
销售是获客过程的一部分。从效率上讲,相同业务领域,SaaS的销售效率至少要比软件高3-5倍,考虑获客成本和递延收益,才能维持相同的经营水平。
如果沿用传统软件的销售方式,大幅缩短销售周期几乎是不可能的。
所以,SaaS需要新的服务销售模式。
获客质量是SaaS销售另一个重要指标,它关系到所获客户的生命周期价值,对于不达标的客户质量,每签一单,公司就产生一项亏损。
SaaS销售过程和管理模式,在本书中有非常详尽解读。这部分本身也是一个独立的SaaS销售课程。
(2)留存
与国外SaaS留存的经营重点不同,国内SaaS首要问题是解决流失问题。
本书中提出,用考核CSM前置化的“挽留率”,代替续费率等事后措施,对于降低流失的效果非常显著。
(3)增长
每家SaaS公司都在强调增长,很多公司证明增长指标,要么就是客户数量几百万,要么就是销售额过了亿。
其实,单说这两个指标,并不能代表SaaS在经营意义和财务意义上的增长。增长是一个多维度、多指标的增长体系。
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