初创SaaS公司的CEO精力要放在哪？

来源：继龙说产业数字化｜作者：童继龙

有个课程我主讲的一个内容叫“时间管理5+2”，核心目的就是想告诉我们的“未来之星”们，初为管理者应该将自己的时间投入到哪些环节中，投入到哪些杠杆点上可以使得时间使用效率的最大化。

这个课程的内容讲完之后，我也在思考一个问题：对于初创期SaaS公司的CEO，他们的时间管理5+2模型应该是怎么样的？在公司的不同的发展阶段，其时间投放的重心应该在哪里会比较合适呢？

就这个问题进行了一些观察和思考，看到了一些“CEO画像”，以及背后的不同答案：

1、在各类活动中出镜率特别高的CEO，擅长于融资、品牌知名度打造、生态资源连接&合作：一些明星级别的CEO，如果创业项目有着新技术的光环，如前几年的AI、大数据、区块链、中台、甚至是芯片等领域，在行业最风口最盛的时候，CEO往往是可以借着这个东风将企业的品牌知名度打出来的，所以CEO就会特别高频度地出席各类活动，进行各种演讲，在讲解自己对于行业、对于领域的认知和理解，并进一步说明自己的创业理念、自己的公司、自己的产品&解决方案，对于企业快速获得行业知名度，获取第一批天使客户是非常有帮助的。当然，也因为有了足够多的出镜机会，自然而然地也更容易地连接到各类VC（风险投资），因为有足够好的理念，也有一个很好的创业团队，获取各类风险投资的能力也是也是足够强的。但凡事过犹不及，创新公司最终能否实现创始人的创新理念，本质上还是需要在技术研发、产品规划、商业模式设计、客户验证、销售体系构建、组织&团队建设等一系列的管理务实工作来推动的，如果CEO长期将主要的精力投入到外部活动中，将公司研发侧的工作主要委托给CTO，将运营&销售侧的工作委托给COO，还是会有较大的概率出现“内耗”的问题，任何初创公司的产品都是需要与客户需求结合起来的，都是要与商业模式结合起来的，如果CEO不能“一线”接地气，可能会出现客户的需求与产品无法匹配，已经签约的项目不能很好地面向客户交付，团队的专业体系建设没有跟上客户的需求，最终导致了很好的赛道机会是看见了，但拿到胜利果实的那个人却不是你。

特别建议：在初创公司阶段，新技术、新赛道中还没有将技术做到足够好的产品化，没有实现产品实现大规模的客户验证（不只只是销售出去，而是真实为客户带来了持续的应用价值），CEO还是要将主要的精力投放在产品、客户、组织这三大要件上，这三大要件的时间或者要占据90%的时间，另外10%的时候用于外部交流构建品牌影响力，见投资人找投资，因为要相信一句话：优秀的合伙人团队和优秀的产品会成为你最好的形象代言人！

2、较少在公开场合演讲，但擅长于产品/技术领域的创新，往往产品能力强，总能够先于行业推出新产品，新业务，但在公司的品牌知名度打造、融资层面会偏弱一些：这类CEO往往都有着较好的产品经理背景，能够在公司的初创期快速抓住行业客户的痛点和机会，带领团队做出产品，帮助客户解决某个领域的问题，快速实现企业初创阶段从0到1闭环。这类初创公司的整体文化、管理风格也像极的创始人的风格，务实、低调、产品能力出众、专业性好，容易给到客户“靠谱”的感觉，这类企业往往也是投资人在ToB领域中最想寻找的初创公司，毕竟能够将产品做好的ToB公司就已经有了“1”，后面的其它能力都是可以基于这个“1”的基础上补充的“0”。当然，这类企业在经历了从0到1的发展之后，后面也会面临着两个和商业相关的问题：

1）技术能力产品化之后，如何设计更好的商业模式？前段时间与一位技术型CEO交流的时候他重点关注的就是这个话题，因为商业模式涉及到客户价值的设计、收费模式的设计、资本方对于未来商业模式不同估值的方法、商业模式背后所需要的产品&营销体系构建，这个问题较为复杂些，也超出了其原有的能力边界，这个时候往往投资人是可以给到比较好的投后支持的。

2）如何在产品能力初步具备之后，实现快速的业务增长？这又是一个新的挑战，因为所有的产品最终还是要通过业务增长来兑现价值的，这个时候需要有什么样的人才来帮助公司实现规模化增长，是找个COO，还是来个销售VP，是做KA客户直销还是在做渠道？KA客户怎么干SME客户怎么干？这些都是新挑战。这个时候建议是找到与CEO非常互补的合伙人，特别是在市场&营销领域的合伙人就特别重要。再有一个也非常依赖于CEO自己的快速学习能力，将自己擅长的产品&技术的工作找好接班人，自己从产品领域中抽离一层，亲自下场与营销合伙人带领团队一起向前走，一步一步地迭代自己的知识结构，以战养战，在战争中学习战争，在一次次胜利与失败中总结经验，而从驱动企业的进一步成长。

3、销售出身的CEO，擅长于客户侧的工作，特别是面对KA客户的关键人脉经营、拿下大订单有着天然的优势，在捕捉客户需求层面能力突出，但容易过于“客户需求导向”导致产品侧无法收敛形成闭环，将企业做成了一个“项目型公司”而不是一个“产品型公司”。对于有着多年KA客户销售经验的老炮来说，只要与客户关系到位，就没有自己做不了的项目，没有自己搞不定的活。只要客户想要啥，一定就要告诉我能做啥，这是KA销售这么多年历练下来的整体解决方案能力，也是能够实现与客户长期合作的重要基础，但这一类CEO如果在客户面前总说：Yes, I Can!的话，这家公司很有可能就会面临着一个巨大的风险，那就是商业模式上就成了一个“项目集成公司”，接几个大客户公司活下来没有问题，但很难形成一个特别聚合、有竞争力的产品，甚至有可能会出现因为接了几个行业最为知名，最为TOP的客户，将自己最为核心的技术、产品团队 ALL IN到项目中了，深陷3-5家客户1年、2年也出不来，最终导致了“赢得了一场战斗，但输掉了整个战场”的局面，这个时候往往就需要在合伙人团队中能够与CEO形成互补的CPO，一定是从能力、影响力、信任关系上能够与CEO旗鼓相当的角色，只有这样才能够从产品&技术侧来回答哪些是YES，哪些是要坚定地SAY NO的！同时，也建议这一类的CEO除了关注客户需求是什么之外，也需要跨界学习产品领域知道，至少要知道软件产品是如何从无到有构建出来的，哪些是产品集合，产品与解决方案与客户需求之间是什么关系，如何将客户需求到产品实现之间的落差向客户提前同步好，如何在只有单点极致的产品还可以实现与客户的合作，这都是KA销售型CEO需要补的新领域知识。

不管怎样，ToB领域的创新初业不易，初创公司不容易，当好CEO不容易，做好初创公司的CEO更不容易，CEO的时间和精力投入在哪里，意味着这就是企业未来发展的关键瓶颈在哪里，因为只有CEO才是企业未来扩圈、升维的主力推动引擎，希望你的精力投入与企业的关键发展机会能够匹配好，让你的时间投入有着最大化的杠杆率！

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