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医疗行业供应商管理优化对策:采购与供应商生产管理、质量维度、价格维度体系联动

进入21世纪以来,随着全球经济一体化的逐步凸现,医疗企业在全球市场的激烈竞争中被迫面对一个变化迅速且无法预测的买方市场和需求日趋主体化、个体化和多样化的消费者,传统的生产模式对市场剧变的响应显得越来越迟缓和被动。人们逐渐把目光从管理企业内部生产过程转向产品全生命周期中的供应环节。不少学者研究得出,产品全生命周期中供应环节的费用在总成本中所占的比例越来越大。供应商管理作为一种新的学术概念首先在西方被提出来,很多人对此展开研究,医疗企业也逐步开始这方面的实践。

医疗行业供应商现状分析

医疗行业是一个特殊的行业,其产品质量与人民的身体健康密切相关。因此,世界上各个国家对医疗企业的产品管理都有着相当严格的法律法规和制度。GMP是世界范围内制药生产的标准管理规范,采用GMP生产管理体系,从符合质量要求的原料、辅料或包装材料开始,按照SOP进行制药生产,是医疗企业保证产品质量的基本要素。

所以对于医疗企业来说,所有的起始物料经生产加工后将部分或全部转化到最终的药品中去,即所采购的原料或原料药的质量会直接影响到最终产品的质量,继而影响到疗效及安全性。因此有关医疗行业采购与供应商的管理,不是简单地从成本控制的角度去考虑,医疗行业的原料供应、产品储存和生产使用等都有严格的管理要求,当然这些在GMP中也有专门的指导。

医疗行业供应商管理体系存在的问题

1、不能科学评鉴和选择供应商

供应商是采购商的优势资源。谁拥有良好的供应商资源,谁就能在激烈的竞争环境中占有更加有利的位置。但是目前很多医疗公司却没有认识到供应商管理的重要性,对供应商管理没有设置专门的人员。如果销售某颗料是急件且销售单位是新供应商,采购人员可以不经严格的供应商选择与评估流程,就建立新供应商资料并进行下单操作了。

这在一定程度上解决了公司的急件物料需求。但是,这很难保证供应物料的品质,也会滋生一些关于公司企业人员行贿受贿、职务侵占等违法犯罪的事情。由于缺乏高效的供应商管理,医疗公司导入了许多购货很少的供应商。供应商数量多,利用少,供应商管理的成本比较高。

2、医疗供应商评估管理的缺失

对供应商进行评估是企业不断优化供应商队伍,提高供应商管理水平,增强竞争力的重要手段。诸多医疗公司在供应商评估管理的缺失对于其稳定供应商水平,控制供应商质量存在一定程度的不利的影响。在他们的供应商管理中,只有当新的项目合作或订单出现时才会进行对已有供应商的简单评估,或者说是历史业务回顾,对以往绩效或合作过的关键项目进行回顾以评估对新项目或订单的所能达到的期望。

这种无体系的随机评估管理虽然可以起到一定的作用,但是由于其不定期性及进行评估时供应商状态的不确定性,时常会让公司采购时发现意料之外的情况,如供应商已经发生变化,企业所需产品停产或转产,关键设备的更换等。而尤为重要的是,缺少对供应商的评估也将造成医疗公司对市场机会把握的能力减弱,毕竟及时准确的提供供应商的信息对抓住买卖机会有着重要的作用。

3、医疗供应商报价问题

目前,很多医疗公司均没有对采购额和采购量作分析汇总,没有准确统计信息告知前端的降价部门,一手数据缺乏造成谈价人员无法将预期采购量优势直接摆在桌面上谈,无法强势要求供应商根据采购金额或采购量作价格调整或提供梯形层次式价格;同时公司无内部材料分析走势图,无法对供应商加价的理由加以充分论证,通常产品经理会由供应商自己提供数据作涨价参考或加以讨论,从而造成供应商只收集对自己有利的信息,负面降价部分只字不提,一路下来,整个单价数据都是只涨不降,红色一片,被动接受。

医疗行业供应商管理体系优化对策

1、供应商评价体系的建立

基于供应链管理的思想,根据已有一般性供应商绩效评价的理论基础,供应商管理可从产品质量,产品价格,交货保证,服务质量,供应链合作五个维度帮助医疗公司对战略供应商的绩效表现进行评价,并依据前面所述的方法利用DelPhi法对指标进行了筛选,备选指标的具体说明如下。

(1)产品质量维度的设计

产品合格率计算公式:合格产品数量深购物料产品总量指标说明:该指标说明了一定时期内供应商交付合格产品占制造商从供应商处采购物料产品总量的比例。该指标体现了供应商企业全面质量管理的水平,反映供应商企业对现有资源利用的有效程度。

返修退货率计算公式:返修退货物料产品数量/采购物料产品总量指标说明:返修退货指供应商产品交付企业使用后,在承诺的质保期内出现质量投诉,将产品返回供应商处、需供应商派员现场维修、退货/换货等事实。该指标说明了一段时间内企业累计返修退货物料产品数量占企业从供应商处采购物料产品总量的比例。

(2)产品价格维度的设计

第一、价格;指标说明:该指标说明了供应商实际提供的价格。

第二、提前期价格折扣;指标说明:该指标说明了提前期内交付货款时供应商实际提供的价格折扣。

第三、订货批量折扣;指标说明:该指标说明了企业在成批量采购某种物料产品时供应商所提供的折扣。

(3)交货保证维度的设计

第一、准时交货百分比;计算公式:准时交货数量/交货总量;指标说明:该指标反映了供应商准时交货的比例。

第二、订货满足率;计算公式:供应商交货总量/需求总量;指标说明:该指标反映了供应商满足企业全部物料产品需求总量的比例。

第三、订货提前期;指标说明:该指标反映了供应商收到企业订单的具体明细到供应商将货品送到企业之间所花费的时间。

(4)服务质量维度的设计

第一、服务满意度;指标说明:该指标反映了供应商对企业的服务水平,可以衡量的具体因素有顾;客抱怨解决时间、顾客抱怨满意处理比率等。

第二、服务科类;指标说明:该指标反映了供应商所提供的所有服务种类。

(5)供应链合作维度

第一、合作库存控制;指标说明:战略供应商与企业共同合作改进库存总量的控制情况。其衡量因素为供应商与制造商双方对某种产品在供应商处和制造商处的整体库存的控制情况,以及双方是否通过建立信息系统的对接从而改进了对库存的控制。

第二、合作质量管理;指标说明:战略供应商与企业共同合作改进质量管理的努力效果。如质量合格率提高和质量系统体系的改进等。

第三、合作产品改进;指标说明:战略供应商与企业共同合作改进产品的设计、生产等。衡量因素如双方的合作是否设计出更易于生产或可以采用替代材料进行生产的产品。

第四、合作产品成本控制;指标说明:战略供应商与企业共同合作对产品成本的控制情况。衡量因素有材料成本、生产成本以及运输成本在双方合作下的降低程度。

2、供应商管理的流程

(1)新供应商纳入流程

面临目前的市场竞争状况及产品市场销售对象,对于新供应商的选择,价格成为了医疗公司选择供应商时的主要因素,当然也会兼顾质量状况。对于公司有检测能力的材料,对供应商的质量要求会相对低一点,主要通过进料检验进行控制,产品价格成为主要考虑因素。对于无法检验的材料,会重点考虑其质量稳定性,避免生产中出现较大的质量波动,这时采购决策更多地关注于品牌、声誉等。但目前无具体的评价详细的标准,通常都是采购部门找到新供应商后,让他们送样和报价。当样品送工程技术部或品管部确认合格后,将资料和价格交总经理确认,没问题则通过审批,直接下单采购。所以对新供应商的准入制度不明确,总的来讲,较为主观。

在模型设计中,根据医疗公司特点建立的综合评价指集包括供应商的业绩、信誉、质量价格、送货服务、技术水平等几方面,力求尽可能符合医疗公司的供应链要求。

由于多数指标无法精确量化,因此采用模糊层次法比较供应商。算法通过将不同供应商按照层次化指标进行对比获得指标因素集,配合归一化的权重集v计算出供应商标量化评价值,以此反映供应商间相互对比的优劣程度。评价值高的供应商相对其他供应商有较好的综合能力,决策者应当优先考虑。

(2)不同类型供应商的评审体系

供应商分类是对供应商关系管理系统中的重要一部分,它是医疗公司供应商关系管理战略规划的基础:对于哪些供应商公司要开展战略合作关系,哪些是要增长生意,哪些是要开发新供应渠道,哪些只需一般管理等。医疗公司虽然有对供应商进行分类,很是不明确,供应商只是被简单地按照物料属性、供应商引入途径、物料在产品物料清单(BOM)中的位置及供应商所处位置是国内还是国外等几种方式来区分标识,并没有实行分类差别管理。

公司对所有供应商均采取一视同仁的管理方式,既未按采购金额和重要性水平对供应商实行分类管理,也未按照供应商在公司供应链中所处的位置不同实行差别管理,没有建立起一个有效的供应商管理模式,因此,有必要根据采购金额大小与供应商对公司的重要程度对供应商进行分类管理。

对此,根据医疗公司的实际情况,依照采购物资金额大小和采购物料重要性将供应商分成战略型供应商,伙伴型供应商和合作型供应商三大类。对供应商分类的主要目的在于加强对供应商的管理。企业采购部门应根据战略、伙伴和合作供应商不同层次,管理的重点应有所侧重。

(3)供应商考核与复审流程

在供应商的选择中,应注意以下几点,一是要对供应商进行全面评价。对供应商的考量不能仅仅局限于几个方面,进行综合、全面的考核非常重要。二是完善供应商管理档案。建立管理档案使供应商的选择不再繁杂,可以一目了然的进行选择。另外,对供应商给予合理的评价。评价要抓住关键绩效指标和问题,比如交货质量是否有改善,交货的准时率是否有提高,服务是否改善,价格是否有所下降等。通过评价,施和反馈才能不走样和高效率。

(4)供应商分级及结合报价的支持系统

供应商管理系统支持对医疗公司的供应商进行分类管理。依据医疗公司对供应商的采购金额、公司的战略需求和采购难易程度将供应商分为战略供应商、瓶颈供应商、A类供应商、B类供应商、C类供应商五类。对供应商分类意义重大,它可以让公司对供应商进行差别管理,以最小的管理成本达到最大的供应商资源管理效益。

3、供应商关联业务体系的优化

(1)采购管理信息系统平台的优化

医疗公司对供应商的管理采取网络化管理体系。在供应商管理系统中,供应商基本信息的收集必须要有一定的格式,可以将在供应商评审阶段收集到的供应商信息录入到系统中;同时,设计有一个开放区域,可以让供应商登录系统时可以链接到该模块,并自由增补相关信息,在公司相关供应商管理负责人审核后,即可以作为正式的供应商基本信息在公司内部使用。供应商基本信息,包括供应商的基本概况(法人名称、财务信息、组织架构、规模状况、生产设备、工程研发能力、相关联系人与联系方式、公司地址、客户资源、股东状况等),供应商的产品目录,质量体系,主要原材料来源状况等。

(2)平行分公司供应商资源的整合与优化

第一,做好供应链的计划管理。医疗公司应与其下游的客户包括经销商保持紧密关系,以降低需求预测的不确定性所造成的影响。众所周知在供应链管理中很大的浪费就是库存及供应的不协调造成的,有一个。牛鞭效应。就充分地说明了这点。也就是终端消费市场的一点需求的小变动,后被供应链上游供应厂商们逐渐放大,最终导致库存大量积压或缺货。因此,医疗公司在与其客户端保持亲密关系时,就更能准确把握实际需求水平。然后再将获取的需求信息转换成物料需求计划及早通知供应商作好相应的准备。在此计划过程中,建议采用。推——拉。组合的方式进行管理。也就是当接到客户准确的出货信息时才安排生产,但生产所需的物料根据需求预测事先准备好,这样就能做到快速响应。

第二,供应链库存的管理规划。库存通常有两种,一种是为了实现规模经济以及考虑运输途中等时间差生产必须要有物料供给的情况所必须的周转库存;另一种则是为了应对供应链的不确定性而设置的安全库存。如果东华医疗科技有限公司采用。

第三,物流及运输。目前许多医疗公司为了材料或零件方面高的获得性都是自己派车去提货,或让供应商送来。许多时候,他们一个大货车里面可能只有一两箱货,这时就没考虑运输的成本。采购人员认为供应商送货对企业来说是没有损失的,但实际上该成本还是由供应链承担了。因此建议医疗公司在制订需求计划时就要将物流及运输的成本加以考虑。

小结

供应商管理是一门艺术,在管理中建立战略性供应商伙伴关系更需要艺术,针对公司所处医药行业的特点,及公司各种供应商选择与管理上可能存在的问题,建立战略合作伙伴关系提升公司竞争力,使供应商管理能够发挥其有用于企业的价值,保证供应商所提供的产品品质,才能在最短的时间内交付给客户使用。

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