别让猴子跳回背上

你所鼓励的行为，都会受到强化。

安肯自由量表：

（5）独立行动，例行性报告（最高层级）。 （4）行动，但需立即请示（意味着报告频率超过例行程度）。 （3）提出建议，按照裁断的结果行动。 （2）请示要做什么。 （1）等待指示（最低层级）。

自由度越高下属得到越多授权，同时也占用主管更少的时间。

在一家公司的销售会议上，营销部门经理说：“最近销售做得不好，我们有一定的责任，但是最主要的责任不在我们，而是竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做。” 研发部门经理说：“我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，预算太少了！” 财务部门经理说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的成本在上升，我们当然没有多少钱。” 这时，采购部门经理说：“我们的采购成本是上升了10%，可为什么上升你们知道吗？俄罗斯的一个矿山爆炸了，导致不锈钢价格上升。” “哦，原来如此呀！” 结果是：销售不好是因为俄罗斯的矿山爆炸了。

在遇到困难或问题时，总会寻找各种理由来证明不是自己的问题，然后将责任推到其他人或事上。回到我们身边，经常也会听到这样的例子：

孩子碰到椅子跌倒了，做妈妈的会责备椅子的不是，从而来安慰孩子不哭，把责任推给椅子而不是让孩子勇敢地站起来。

人长大后缺乏独立承担责任的能力，从小我们就被培养成了一种强烈的依赖（父母）心理，一旦遇到困难就把问题归结于“椅子”。

“责任被依赖取代”，成员不背责，责任最终都转移到了上级身上去了。

帮你的下属做事，不是你的职责所在。你职务的真正目的，在于提供动力让其他人发挥所长。管理者的贡献来自于他们的判断力与影响 – 确定正确的人在正确的时间完成正确的事情。

帮下属做事情，最终导致了领导没时间，下属没事做。

根据上面「安肯度量表」总结一下：

• 当下属的自由层级属于第1级与第2级时，他们就会占用你的时间——你必须花时间做他们所想、所计划的事情，并为他们答疑解惑。
• 但如果他们的自由层级提升到第3级时，很多正面的事情就会同时产生：你可以人尽其才，他们开始自我实现，他们知道如何拟定与提出想法。而当他们可以向你成功地提出建议时，你对他们的能力就会有信心。
• 自由层级第4层级与第5层级是争取来的特权——它们不是与生俱来的天然权利。这种特权获自于能向上司成功地推销自己的想法和建议而慢慢累积的名声。这种名声也只有在第3级自由量表中才能培养出来。

怎么改善？-- 「别让猴子跳回背上」

猴子是双方对话结束时的下一个步骤。猴子不是问题，猴子也不是项目，更不是一项方案，它是在项目、方案与问题中要展开的下一个步骤，这就是所谓的猴子。而对每只猴子而言，总有两个参与者介入，也就是解决者与监督者。

• 规则1：要么喂养它们，要么射杀它们，千万不要让它们被活活饿死。
• 规则2：只要你找到需要喂养的猴子，你的下属就要找出时间喂食它们，但千万不要过量。 – 任务是深思熟虑后派发的，不是脑袋一热就派发了，避免下属不堪重负、对上级管理形成混乱的直觉。（今干这个明干那个）
• 规则3：按照喂食进度表上的时间和地点喂养猴子是下属的责任，主管不必再沿途追逐即将饿死的猴子，胡乱地喂食。 – 任务安排时，要明确任务进度反馈节奏和时间安排
• 规则4：如果有冲突发生，预定喂食猴子的时间可在任何一方的提议下，做出更改，但不被视为延误；事情毫无进展不能作为重新安排喂食时间的借口。 – 没有进展不意味着这个事情就结束了（或者交给其他人做）。 1、下属可以解释，如果有进度，现在会是什么状况； 2、下属可以解释毫无进展的情况； 3、再用第一点减掉第二点，谈谈这个结果的想法
• 规则5：无论何时，应尽可能面对面地喂养猴子，或者使用电话，绝对不要用信件。备忘录、电子邮件、传真和报告可以适用于喂食过程，但不能替代面对面的对话。
• 规则6：超过好几页的备忘录、电子邮件、传真和报告应该在一页的摘要中写清楚，以便展开即时的对话。

对目标有所承诺，不见得可以如期产生圆满的结果。只有针对欲达成的目标采取行动，才会有效达成结果。管理者要正确针对自己的目标提出承诺，且要包含未来预定完成的时间表。若未陈述下一个步骤（目前为了要达成目标的特定行动）管理者就可能会失败。陈述下一个步骤时应该以可量化的语句来表达，这样执行必要措施时的不确定度才会降低，而且表现才能改进。

其他摘要

• 猴子管理理论的前提是企业家的战略人生选择，要从企业家的能人体系转变成以员工为核心的组织能力，而支撑这一转变的是企业家真正地把企业的成长建立在员工成长的基础上，员工能否获得成长，能否变得独立，以及能否承担责任，这才是让员工照顾好自己的猴子的意义所在！
• 你将如何摆脱延迟？很简单，抓起所有下属乐意交给你的猴子，如果你什么事情都没做，你的罪名是“延迟”；接着，把它们交给你的下属。如果他们不处理，就是“不服从”。
• 教练的目的在于培养下属自力更生的能力，而自力更生是每个人经过自制、耐性与坚持，才能获得的后天特质。
• 帮你的下属做事，不是你的职责所在。你职务的真正目的，在于提供动力让其他人发挥所长。
• 请注意：组织实务上的基本原则便是，资深管理者不该在未告知直属下属之前，便绕过下属直接对后者的下属宣布指示，除了攸关生死的情况。