如何用DevOps“牵引”转变一个产品线团队，实现数字化转型？

“现在大部分采用了DevOps原则和实践的公司，每天都能完成几百甚至上千次代码部署的变更。在这个竞争优势需要被快速验证和持续实验的时代，那些还不能应用DevOps实践的公司注定会在市场上败给敏捷的竞争对手，并可能会倒闭，和当年那些没有采取精益原则和实践的制造厂的后果类似。” ——《凤凰项目：一个IT运维的传奇故事》

一、不积跬步，无以至千里

1. 不想转型的产品团队，无从谈起的数字化转型

在正式开始关于产品线转型的内容分享前，我想先请各位老师来自查一下，自己公司的产品线是否存在以下问题：

返工严重：

缺乏准确、前瞻的客户需求关注，反复做无用功，浪费资源，造成高成本。

流程割裂

没有跨部门的结构化流程，各部门都有自己的流程，但部门流程之间是靠人工衔接，运作过程被割裂。

部门壁垒

组织上存在本位主义，部门墙高耸，各自为政，造成内耗。

难以合规

专业技能不足，作业不规范。

人才缺失

依赖个人英雄，而且这些英雄难以复制。

作业混乱

项目计划无效且实施混乱，无变更控制，版本泛滥。

如果不先解决上述问题，围绕产品线团队进行端到端的转型，不仅产品的研发效率低下，运维成本高昂，企业整体的数字化转型更是无从谈起；同时客户满意度的日渐下降，最终也会导致产品线因为不满足市场的实际需求逐步被淘汰，从而影响企业业务核心竞争力。

2. 产品团队转型中，应当遵循的产品管理思维

当企业下定决心对产品团队进行转型时，需要注意遵循下述产品管理思维的六大主要原则，避免在转型过程当中迷失方向：

真正以客户/用户为中心

过去我们的产品研发距离客户太远，导致客户需求的满足延迟过大，满意度过低，业务发展速度受限于产研能力。真正以客户/用户为中心，将使我们更专注于快速地满足客户需求，提升产品交付质量和客户满意度。

对业务领域、市场、用户保持洞见

防止产研闭门造车，产品抓不住市场痛点，导致产品缺乏核心竞争力，无法满足客户需求。

建立跨职能的产品团队

业务、BA、开发、测试和运维应当要一起参与到产品团队的转型当中来，提升各角色的专业技能和作业规范程度。

高度透明、可视化、协同地、高质量地需求沟通

提升跨部门协同能力，减少企业内耗带来的不必要损失。

对产品的需求做减法

遵循Less is More，优先选择级别最高或者商业价值最高的需求。

以业务成效来度量和验证价值

增加数据和产品反馈的环节，形成价值闭环。

3. 从产品管理视角出发，理解企业数字化转型

当我们以产品管理思维看待企业数字化转型时，我们的企业就类似于需要从一座传统制造加工厂转变为一所智能产品工厂。这所智能产品工厂需要以DevOps为核心进行运作，同时也需要DevOps作为数字化转型的底座进行支撑，才能推动企业从战略规划开始一步步进行解构，拆解至企业架构，再细化到业务架构，最终具体至每一条产品线的产品管理。

当然，改革从来都难以自上而下一步到位，组织优化、需求管理、流程梳理、人员培养和实践技术都是产品管理转型过程当中的艰难课题，但我们可以先通过类似单个产品线的试点改革开始，去帮助企业逐步提升转型需要的思维和能力，最终找到适合自身企业的数字化迁移之旅。

二、谋定而后动，知止而有得

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前面提到，组织优化、需求管理、流程梳理、人员培养和实践技术都是产品管理转型过程中需要跨越的几座大山。如果无法跨越，我们的产品线在面对市场时将显得无比盲目与迟钝。为了跨越这五大难关，实现产品团队转型，我们需要制定改革策略，打造组织的敏捷环境：

1. 组织优化上：建设垂直特性团队

随着敏捷实践的推广，不少企业转为根据组织要交付的价值流来配置交付团队，这种跨越架构的垂直团队结构已显示出更强大的团队自组织能力。垂直特性团队有能力通过跨软件架构工作来交付其拥有的特性，并分享所有团队在所有架构上工作所需的知识。

2. 需求管理上：优化需求，形成需求漏斗

按PO：BA=1：2进行人员上配比，遵循“人有我有（BA），人有我优（PO），人无我牛（PO）”的需求实现原则，让产品经理（PO）优先实现商业价值高的需求，增强产品核心竞争力。

3. 流程梳理上：通过团队教练守护流程习惯，让产品团队专注实现更重要的产品价值

通过敏捷教练和工程教练的引入，让需求梳理、迭代计划、每日站会、迭代评审、回顾辅导等流程形成组织习惯，从而让产品团队专注在更重要的业务快速响应、产品价值持续交付、业务持续运营上来。

4. 人员培养上：指引优化领头角色

优秀领导人一定要让团队的每位成员才能与角色匹配，并尽可能地发挥特长，让其全力以赴工作，才能显现出来团队整体战斗力。而产品经理，作为产品管理的领头羊和灵魂人物，在产品团队转型和组织敏捷优化过程当中处于至关重要的位置，需要重点对其进行培养和优化。

5. 实践技术上：重视技术架构的演变+债务的偿还+DevOps与工程的实践

围绕业务、产品与流程，建立组织价值衡量指标体系，同时通过度量改进成效；以月度和季度为单位，进行债务偿还，还给产品线一个敏捷的“生产力”环境；通过跨职能的产品团队（业务方、架构师、BA、PO、UX/UE、开发、测试、运维），在产品快速启动时先确定需求全景和路线图、优先级评估、方案设计和交付计划等设计工作，将产品设计工作前移，优化产品全生命周期的流程与实践；等等。

三、工欲善其事，必先利其器

要想让产品团队的转型事半功倍，建议企业尽早为产品团队配备合适的工具平台，提升产品团队的效能。在选择工具平台时，我们可从下面几方面进行考量：

1. 研发协同

支持“产品线-产品-项目”&项目集管理模型，通过自定义配置需求模型，可支持传统开发、敏捷开发以及传统向敏捷过渡等开发及管理支撑需要。

2. 需求管理

面向业务需求的开发全生命周期，提供贯穿需求各个阶段的精细化跟踪与管控。

3. 分支策略

支持常用迭代分支管理策略、简化Gitflow分支策略、多环境分支策略（按环境规划分支）和特性分支开发分支策略（适应快速变化），支撑企业不同产品团队的各类业务研发。

4. 质量门禁

针对编译构建、测试、归档、部署等不同的阶段，建立控制点及门禁项，在产研每阶段实行严格把关，保障产品的质量。

5. CICD流水线

支持每日集成构建、每日测试流水线、前后端混合发布、移动端发布、关联系统发布、测试与生产同步、多应用全量发布和回滚发布等多类流水线典型应用场景，提升产品团队众多使用场景的效率，以量变推动质变。

6. 自动化测试

通过测试左移，让开发团队的测试人员在系统需求、概要设计和详细设计阶段就先安排测试方案，减少正式测试团队的等待时间。

7. 配置分离

支持数据库配置、服务器路径、文件存储类和第三方接口等配置类型进行分离。

8. 制品库

支持主流的依赖私库类型、各类型制品包、元数据记录、制品同步与分发等。

四、千里之行，始于足下

对于企业数字化转型来说，这趟“迁移之旅“注定无法一蹴而就，但通过我们对产品线进行端到端的改造：从组织端的转变，牵引各团队真正协助起来；从团队端的能力提升，让DevOps实践推广落地；从流程端与工具平台融合，将线下流程融入至线上，构建IT4IT的信息化2.0时代；从文化端进行打造，向一切可以借鉴的模式学习，再结合自身进行全新塑造……最后，我们终将会迎来企业数字化转型的第一道曙光。