微权力下的项目管理

前言

市面上主流的西方项目管理方法主要有三种

1. 美国项目管理协会(PMI）反其知名的个人认证PMP。代表典型的美国项目管理流派。PMP 产生于军工，特别适合装备制造、军工生产，它是由这类工作衍生出来的，特点是大而全，比较像大百科全书，囊括了全球所有与项目管理相关的概念、方法、工具和技术，其经典著作为 《项目管理知识体系指南(PMBOK®指南）》
2. 英国内阁办公室所拥有的项目管理产品及其知名认证 PRINCE2。代表典型的英国项目管理流派。PRINCE2 最早是英国政府为了管理 IT 项目而打造出来的项目管理方法，是从 IT 项目管理中衍变出来的一套项目管理方法。它的全称是 Project in Controlled Environment Second Version，翻译过来为“受控环境下的项目管理第2版”。由于这个方法是英国政府提出的，所以特别侧重建立受控机制，尤其是对项目相关人员的管控和协同。
3. 瑞士的国际项目管理协会(IPMA）及其知名认证 IPMP。代表典型的偏欧洲的项目管理流派。IPMP的拥有者是IPMA，IPMA是世界上第一个成立的项目管理协会，比较注重欧洲的人文文化，特別关注人和组织的能力问题，其最大的贡献是提出了对项目管理能力和项目经理能力评定的模型和指标库，尤其侧重帮助组织界定什么样的人适合什么样的项目岗位。其实IPMP 有一个项目管理人员能力评定基准，对项目经理进行了等级划分，以界定不同等级的项目经理所需的不同能力

项目管理有几个特点

1. 项目管理最适合的场景是战争环境或激烈的商业或企业内的博弈环境
2. 项目管理是为了比竞争对手更抢先地实现创新且挑战很大的目标而特别创立的一种跨职能的组织形式，其目的是在更短的时间内建立跨职能的协同性
3. 项目经理的使命在于通过项目管理的组织形式有效地根据战略规划跨职能的组织进攻，建立快速出击和突破的能力

优秀的项目管理负责人或项目经理一定要同时具备知识的深度和广度，要具备多领域、多元化的知识和技能，既要懂技术，又要懂管理，只有综合能力强，能够站在大局的高度来思考和判断，善于识别和整合各类不同的资源，才能在较短的时间内发现在别人看来各不相关的各种资源和工作任务之间的潜在关联关系，并协助它们建立关联，形成一体

项目成功的关键在于可以在较短的时间内帮助项目中的不同利益相关方建立平稳，形成合力和协同

尽早在项目的不同利益相关方之间建立平稳，在项目的小环境中让不同利益相关方求同存异，在一定时间内统一目标和方向，抱着形成合力的态度却又可以在项目中公正公平地表达自己的观点和建议，最终形成协同创新的局面就变得特别重要

第1章 项目的五个特点是一切挑战的根源

为打破部门墙而诞生的项目

中国已经进入一个人人都是项目经理的时代。各行各业中，越来越多的重要工作都以项目的形式开展，越来越多与项目管理相关的岗位在企业雨后春笋纷纷涌现出来。然而，真正懂得项目管理的人仍然凤毛麟角

当企业的规模发展到几十人以上的时候，通常会形成也只能化的管理模式，由几个分管不同专业的负责人分别领导各自的职能团队。这样做的最大好处是提升了每个团队的专注度与专业性，大家可以一直专注在各自领域或职能上。但同时，也会产生一些问题，其中『部门墙』就是常见问题之一

项目的五个典型特点

项目有五个典型的特点

1. 临时性
2. 唯一性
3. 不确定性
4. 跨职能性
5. 变革性

临时性

大家会认为项目启动会是一个明确的项目开始点。不论是项目组成员还是有可能会配合项目工作的部门或团队，都会关注项目经理是否召开项目启动会，以作为该项目是否重要的一个判断标准

曾经多次看到，在各种类型的企业中，活力了项目启动会的项目，其过程往往很混乱 ，项目团队成员总是不主动配合项目工作，协同性也很差，因而项目目标就无法按计划实现

一定要邀请几位公司很重要的高层领导在启动会上讲话。让大家知道，这个项目是一件很重要的事，大家要积极配合。这样的话，大家抽出时间和精力来配合项目经理的工作才会名正言顺。如果没有这样一个授权的过程，大家会认为配合项目的工作不名正言顺，可能就不愿意配合

项目的结束也得让大家有个仪式感，不能仅仅让大家把活干完了就悄无声息地结束了。否则，大家会感觉这个项目不成功，不值得宣扬，会或多或少地感觉很沮丧。以后再找大家干活，大家就不爱参与了。因此，项目经理最后要干的一件事儿就是组织项目总结会或表彰会，请领导评价一下这个项目干得好不好，项目里谁应该受到奖励，谁需要改进，有哪些经验教训需要记住

每逢项目的重要节点，项目经理要组织有仪式感的集体活动，引起领导和相关部门的重视，这样才能让项目团队更有凝聚力。作为项目经理，首先自己要重视这些事，并积极地游说其他人配合自己促成项目的启动会和总结会，为项目的顺利开展打下基础。

唯一性

很多项目经理都曾有这样的困惑，就是不知道为什么自己的项目老是得不到领导的关注，但有些项目总是受到领导的重视。原因可能很多，其中一个重要原因，一定是由于项目经理无法给领导和其他人讲清楚自己项目的创新点或独特之处是什么，以及这个创新点或独特之处对于公司和大家的价值是什么

项目经理还要学会营销自己项目的独特性，不能光自己明白，更要让别人明白，向大家证明自己项目的独特之处和价值

不确定性

风险管理是管理学中比较难，也是对人的能力要求最高的一门学问。正因为如此，评价一个项目经理能力的高低，很大程度取决于该项目经理对风险的预测与管控能力

PMBOK与PRINCE2的差异

1. 美国的PMBOK侧重『项目管理包括什么』
2. 英国的PRINCE2侧重『项目管理如何做』
3. 瑞士的IPMP侧重『项目经理的能力模型』

要把PMBOK的理论与PRINCE2的套路想结合，项目管理的方法才比较容易落地和发挥出其应有的价值

第2章 什么样的企业环境才是适合项目管理的土壤

项目管理所处的环境——敏捷组织环境

企业战略落地改变业务机制三个层次

1. 项目组合管理
2. 项目集管理
3. 项目管理

项目组合管理

项目组合管理是长链接企业战略规划和项目管理的重要工作

立项之后，企业要监控各个项目的运行状况

站在投资的角度，解决企业的资源分配

项目集管理

把一些有相关性的项目打包在一起，形成项目群或项目集，就能够用更少的资源去实现它们

解决怎样通过有效地整合多个有相关性的项目实现用更少的资源完成既定的目标

项目管理

执行力

企业由野蛮生长走向敏捷的路径

把部门内最佳实践固化为便于学习和理解的管理文档，便于新人学习和监督管理。通过形成文字，逐渐把企业靠人进行管理转变为靠制度流程进行管理，把依赖于个人的判断转化为依赖于对制度的解读，规范化管理模式就逐渐形成了。规范化管理可以帮助企业把企业的个人能力逐步转化为企业的组织能力，企业的组织能力越强，对员工的个人能力要求就越低，这个时候扩大经营规模和招募员工就会越容易

精益的核心是要抓大放小。按体系管理的要求，企业内所有的事都重要，都必须有依据，否则就会有风险或质量问题，这是推行体系时要为员工建立的观念

项目化的出现是为了打破职能部门墙。随着也只能管理的发展，人治变成了法治，形成了部门的规范，后来又借鉴外来最佳实践形成了企业统一的标准，基于戴明环（PDCA）形成了体系的管理。职能部门内的专业能力和执行力都越来越好了，但部门墙也越来越坚固了，这就造成了需要跨部门协同的工作越来越难以开展

知名的质量改进方法六西格玛管理（6Sigma）是20世纪80年代由摩托罗拉创造出来的，而且做得最好的就是摩托罗拉的半导体事业部。其初衷也是为了不断地改进和提升研发和生产的过程，避免问题的出现。当这些方法被应用到项目管理过程中，就形成了项目管理流程化、标准化和体系化

小结

作为企业专业职能部门的领导，最主要的工作目标是在专业领域进行知识积累和创新，将知识技术化和产品化，并为企业培养大量的专业人才

第3章 为什么项目经理普遍有责无权

项目经理——有责无权的所谓『领导』

项目经理本来应应该是有责无权的，他只能通过借助组织的权力和资源，依赖自己高超的领导和管理技能来确保项目过程受控，推动项目目标的实现

项目经理到底是干什么的

项目经理是在项目管理我只会的约束规定下，代表项目管理我只会开展项目的日常管理的人

项目经理的主要职责：在规定的时间、成本、质量、范围、风险、收益和允许的偏差内确保产出符合要求的产品，并负责确保项目产出某项成果，使成果能实现商业论证所定义的收益

条件许可的情况下，项目经理尽量不要作为专家参与具体交付的工作，尽量只专注于项目管理工作

当导演很不容易，要搭台子，了解每个演员的特点，还要辅导和激励演员，帮助他们能更快、更容易地完成他们各自的任务，而不是替他们表演本该他们自己扮演的角色。作为项目经理，一定要锻炼自己当导演的能力

另一个需要项目经理修炼的重要能力是『借力』，借助别人的力量完成自己的目标

项目经理在项目过程中遇到来自各方的挑战都不要硬碰硬，而要善于发现各方关系中的规律，疏导矛盾，借助周边的其他力量，帮助大家共同应对挑战，不要让矛头都集中在自己身上

项目经理不负责做决策，只负责组织协调，所以不应成为矛盾的焦点。而我们所说的项目管理委员会是项目经理最名正言顺的『靠山』，也是项目经理力量的源泉

游走于领导与管理之间的项目管理模式

为了在项目过程中成为一名优秀的导演，项目经理要同时修炼领导和管理这两种不同的能力，因为项目管理的模式就是一种游走于领导和管理之间的模式

我们认为的领导力表现为『能在不基于权力的情况下让一帮人为你干活，而且他们发自内心地认为跟着你干有前途』，这是管理的最高境界

管理经常要唱黑脸，因为会为了维护集体的利益而惩罚破坏规则的人，而领导永远是唱红脸的，因为需要大家的信任，所以体现领导力必须要做到以德服人

项目经理一定要懂得管理，但在管理基础不具备的时候必须学会依靠领导力来明确项目团队共同的目标和国哟哟团队凝聚力；当管理的基础都具备后，那么项目经理就不需要仅仅依靠领导力了，因为靠领导力解决问题貌似轻松实则很累，非常费脑细胞，俗称『操碎了心』

很多项目前期靠领导力进行推进的目的，是给自己争取时间和机会来建立系统化的管理框架和大家能共同认可的规章制度，实现管理从0到1的过程，这样才有机会建立起管理的机制，像管理者一样工作

对于最重要的人最有效果的方式应该是面对面的沟通，对于不重要的人可以采用书面沟通，发邮件、短信或微信。如果当我们觉得这件事情很不好处理，需要去争取别人的时候，一定要采用面对面的方式。面对面的方式有很多种，私下吃饭、喝茶是一种

项目经理可以在非正式场合与大家分别达成共识，然后通过一个正式的场合把这件事情公开出去

在中国有个特点，建立信任和促成最重要的共识的过程尽量选在非正式的场合，这样的氛围更轻松，大家更容易相互信任，更容易达成共识，气氛严肃的正式场合通常是用来宣布重要的共识的

项目经理必备的素质

中国的企业项目经理应具备的六大素质，也是六个核心能力

大局观

可以站在公司大局的角度思考问题，而不仅仅局限在自己的岗位或部门内部，有时也被叫作战略高度

项目组里的人来自各个不同部门时，项目经理必须站在比那几个部门更高的角度思考问题，才有可能找到一个最佳的解决方式，因此项目经理首先应把自己看问题的视角提升上去，这个问题大局观

对目标执着

在目标不清晰时会本能地明确目标，分解和传递目标给团队，并始终围绕目标开展所有工作

合格的项目经理必须把目标分解变成一种本能，习惯性地先明确目标的目标，再把整体目标分解为各个项目成员能够理解的目标，之后和项目成员共同制定其能实现的目标，这样才能帮助团队统一方向和目标，为项目团队的协同建立基础

换位思考

通常，大家认为项目过程中沟通不好是一切问题的根源，其实沟通不好只是表象。很多时候沟通不好的原因是大家的定位不一样，目标不一致，导致大家没有办法进行坦诚的沟通

应变能力

在遇到突发和意外事件时，可以迅速地评估各种相关状况，做出最适合的应对行动

有很多优秀的管理人才，曾经在常态化环境下取得无数优秀的成绩，但是应对突发状况的能力比较差，在充斥着各种不确定的项目环境下，会变得手足无措

平稳能力

能准确地识别各个不同利益相关方和动机和分歧点，并帮助他们达成共识的能力

管理大师彼得 德鲁克对管理的阐述，即管理的本质是『平衡』。而项目管理又是各类管理方式中对平衡能力要求最高的一种，因为项目中的不同利益相关方太多，大家目标和利益又不一致

仆人式领导

具备通过服务的方式，领导团队执行和影响项目高层领导决策的能力。『仆人式领导』的理论来源于美国管理学家罗伯特 K 格林里夫的无私的领导哲学，此类领导者以身作则，乐意成为仆人，以服务来领导团队。仆人式领导鼓励合作、信任、聆听及有道德地使用权力

在找领导之前要站在领导的角度全面思考自己的问题所带来的影响并设计几个不同的候选解决方案，然后找合适的时机给领导讲清楚问题的来龙去脉，并给领导提供至少三个自己建议的方案 让领导做选择题，不要让领导做问答题

学会用正确的方式与领导沟通

在和领导沟通时，单纯地附和领导的期望和兴趣而做出过度承诺也是很不可取的

在和领导沟通时，一定要深度用领导能够接受的方式来降低领导的期望值。当然，在降低领导期望值时一定不能很直接地否定领导的期望和观点，一定要首先认同领导的观点，然后把自己的担忧提出来，我们也可以把这种对项目的担忧称为项目的风险

优秀的项目经理一定是爱学习的项目经理，在平时就不断地积累自己的项目经验教训或收集他人项目的经验教训，同时也要不断地进行相关管理或技术理论的学习。通过理论与实践结合的方式，来提升自己的认知和实操能力。当自己掌握的经验和知识越多，在和别人沟通时越容易通过引用经验和知识的方式来说服或影响别人的观点

在尝试影响领导的决策时，要学会旁征博引，不能只谈自己的思考，要学会借力于客观事实或科学依据来影响别人，这是很重要的。而且我们现在讲的是向上管理，思考的是如何影响自己的领导，因此，还必须考虑领导的面子问题。作为下属，我们一定不能总在领导面前显得自己的能力和水平比领导高，否则领导的面子往哪儿放

在获得了领导的决策支持后，项目经理一定要做到『勤汇报 ，多请示』大家一定要明白，领导支持自己的提议是要承担风险的。因此项目经理在执行过程中各项工作对领导是透明的，以免在执行过程中出了差错，而领导却还不知道

跨界：只懂技术不懂业务的项目经理永远不能成为最优秀的项目经理

由『做事』转为『管人』最大的挑战是要忍住自己亲自去做这件事的冲动，尝试指导和鼓励别人把这件事做好。这个转变对很多做专业出身的项目经理是很大的挑战

路径：从项目经理到企业CEO之路

1. 管理大项目的大项目经理
2. 管理项目集（群）的项目集（群）经理
3. 多项目日常运营岗位

第4章 六步法第一步：认清领导的意图，确保项目的价值

合格的项目经理必须要有很好的大局观，善于洞察领导的意图，与领导思路保持一致，可以站在企业的高度看待项目，从而确保项目对企业的收益和战略目标的支撑

论证项目是否具备投资价值的三个维度

项目是值得做的

如果是在企业内，他们的出资方代表或项目发起人来判断。必须思考发起人心中的项目收益是什么，而且要协助项目发起人明确和量化他们心中的收益，因为很可能从项目发起人娃儿传递过来的项目预期收益都是一些听起来比较虚幻的或无形的收益名称且无法衡量的

有能力交付的

华为创始人任正非有一句名言『领先一步叫先进，领先三步叫先烈，因此华为每次只走半步』

有能力实现收益的

梳理从项目产出到成果到收益的路线图

需要梳理并打通从『项目产出』到『项目成果』到『项目收益』再到『组织战略目标』之间关系

为了能推动客户或用户把产出用起来并为此改变自己原有的行为，常会采用培训、宣传、考核和激励等方式

收益才是投资项目的真正目标。但很多时候，企业并不知道项目的收益是否真的产生了，或者并不知道收益是否真的与立项时描绘的一致。因此对企业来说，找到一种科学的方式测量收益的多少才是非常必要的，否则企业就不知道把宝贵的资源投到哪些项目上对企业来说才是最有价值的

编写项目业务可行性分析报告

项目的最大挑战是项目资源不足或领导支持力度不够。如果希望在汇报时说服组织高层领导从资源或关注度上给予项目一些倾斜，就必须向他们讲明白项目的关键成功要素与项目在稀缺资源的获取方面和高层领导的关注度之间的密切关系。这样才有机会引起领导重视，便于领导为项目提供所需要的资源和支持

项目业务价值论证的生命周期

小结

项目是一种投资行为，企业投资项目的最终目的不在于产品，而在于收益。

作为项目运转的核心，合格的项目经理不仅要有很好的执行力，还要具备充分论证项目业务价值的能力，确保项目执行的方向与企业战略规划和领导的意图保持一致，帮助企业实现预期的项目收益

当项目经理接到一个项目任务时，首先要思考的不是如何实现项目的预期产品，而是要思考什么样的项目产出能为企业带来什么样的收益，如何通过项目产品实现收益，收益将支撑企业的哪个战略目标。通过绘制项目产出到成果到收益再到战略目标的路线图，可以帮助项目经理和项目团队明确项目的产出、成果和收益，梳理在实现收益的路径中关键任务、所需资源及主要风险，这是论证项目业务价值的重要步骤

第5章 六步法第二步：以终为始，反推项目路径

几个常见不好现象

1. 哥伦布式管理。『走的时候不知道去哪儿，到了的时候不知道自己在哪儿，回来之后不知道自己去过哪儿』
2. 三边法。『边计划、边实施、边修改』，这是一种典型不计划先行动、随波逐流的工作方式

项目任务书

项目任务书也是项目经理了解公司高层意图的重要依据。

项目任务书会来源于企业战略规划分解，有清晰的项目背景、目的、目标、期望成果及项目管理的相关要求。但是，有时项目任务却只是领导一个口头的要求，让很多项目经理费解或摸不到头脑

项目产品描述

为了能够充分了解项目客户的期望，项目经理必须与客户进行充分的沟通，并尽量采用客户的语言形成收面的文档，我们把这份文档称为『项目产品描述』

最好能用客户的语言来写项目产品描述中要求内容，客户才容易理解，通常客户也不会推翻自己原话

项目中的管理阶段与技术阶段

里程碑（Milestone）在项目中经常使用，但是很多人不了解项目里程碑在项目中真正的作用。里程碑本来的含义是马路旁边标识公里数的石碑，为了帮助在路上行走或开车的人确定自己走了多远。不论是开车还是走路，都很难做到完全无事运动，因此走了一段时间之后就搞不清楚自己究竟走了多远，必须通过一些固定的想让我才能确定

对于阶段-关卡模型中的每个管理阶段，项目管理委员会可以考虑从以下几个角度进行关注和控制

1. 阶段的目标和期望的结果
2. 承担的任务
3. 资源保证（人力、预算和设施）

最佳实践：三层次项目阶段评审模式

项目管理成熟度比较高的企业通常会采用三层次项目阶段评审模式。在这种模式下，项目团队在结束当前管理阶段、进入下一个管理阶段前，必须经过三次管理评审才可以通过关卡

1. 底层项目评审， 由项目经理组织所有项目成员共同评估项目的进展和项目阶段目标的达成情况，确定项目当前阶段该完成的工作是否完成，这是对任务完成程度的评审
2. 由项目经理申请质量管理委员会或技术管理委员会进行项目阶段交付物的质量评审，这次要评审项目交付物有没有达到预期的质量标准和技术标准，这个评审必须由组织指派的质量专家组或技术专家组来进行
3. 申请代表组织管理层的项目管理委员会（代表组织内各个利益相关部门进行集体决策的领导小组）站在组织战略的角度和业务价值的角度，根据项目团队目标达成情况、项目阶段交付物的质量水平和当前组织的状况，评估当前的项目进展是否可接受，并决定是否同意给项目团队提供开展下一个管理阶段所需资源

最好把基于技术的质量评审和基于业务价值的业务评审分开进行

产品项目管理模式端到端流程框架

制订项目计划时，一定要关注项目端到端流程，因为项目的问题经常出现在职能部门长链接的地方。通常各个部门自己干自己的活都不太会出问题，一旦涉及不同职能部门的交接，就容易出现双方都不管的灰色地带，产生问题

基于产品的规划技术

制订项目计划的目的

在基于产品的规划技术模式下，需要重新定义制订项目计划的目的，即『通过定义交付产品的方式来促进沟通与控制』

制订计划的目的其实是促进项目中的沟通与控制。项目中沟通不畅和项目过程不受控一直都是所有项目经理最头疼的问题，也是对项目经理能力最大的考验，但是往往被大多数项目经理所忽略。项目计划其实就是帮项目经理应对上述两大难题而诞生的最有力工具

基于产品的规划技术六步法

1. 项目产品描述的编制

项目产品描述反映了客户对整个项目结果的质量期望和客户对产品的要求

2. 产品的结构化分解

通常客户只关心项目最终产品，并且关心的是整体效果。然而对于项目团队来说，必须要把客户以上中的最终产品进行拆分，一件一件地开发 出来，再整合到一起，以达到客户期望的整体效果

在产品分解过程中需考虑

1. 描述产品的物料组成
2. 反映产品的功能和结构划分
3. 由部件和文档组成
4. 树状结构化的展开形式
5. 可逐级展开的多层结构

需要特别注意的是，产品分解结构和工作分解结构是完全不同的

1. 工作分解结构注重过程步骤，因此分解出来的往往是工作
2. 产品分解注重结果，分解出来的必须是具备验收标准的交付物或产品（包括阶段产品）

无数经验教训告诉我们，在制订项目计划时，交付许吉如项目计划、报告、记录之类的管理产品的工作量和时间一定不能忽略

产品分解和工作分解各有利弊，综合使用效果最好。为了做到在项目中以客户为导向，我建议基于产品的规划技术方式：

1. 先采用产品分解来明确客户具体需求及为项目成员分派工作
2. 后采用工作分解估算为了完成各个产品及整体项目产品所需的时间和资源

3. 编写项目子产品描述

需要在项目一开始就把任务讲清楚，落在白纸黑字上，并和承接任务的人达成书面共识，避免双方因为交代不清或理解不同造成不必要的问题。分配任务的依据来自项目产品分解，就是项目子产品描述

描述项目子产品时明确以下信息

1. 子产品的目的和组成
2. 质量标准和容许偏差
3. 必须应用的质量方法和技术
4. 负责质量管理、评审和验收的角色和职责

项目经理为了完成项目必须得跨界学习

4. 绘制项目产品流程图

为了帮助搞清楚产品相互之间依赖关系，得梳理各自负责的子产品之间的关系，而其中所使用的就是产品流程图

在绘制产品流程图时，项目经理需要重点思考负责某个子产品的任务负责人应该要等到负责哪个子产品的任务负责人给到他什么东西才可以开始自己的工作，同时他要在不晚于什么时候把他的什么输出给到负责另一个子产品的任务负责人才可以保证项目的整体进度

5. 估算项目资源和时间

从西方的项目管理最佳实践来看，不论是企业的项目还是政府或军队的项目，通常都会采用三点估算的方式进行估算

项目管理必备工具：三点估算法 三点估算法起源于项目计划评审技术（PERT），最早是由美国海军在计划和控制北极星导弹的研制时发展起来的。计划评审技术成功地使原先估计的研制北极星潜艇的时间缩短了两年 三点估算法特点是通过考虑估算中的不确定性和风险，提高活动持续时间估算的准确性，使用三种估算值来界定活动持续时间的近似区间 事实证明，用三点估算计算出来的时间更加准确。所以，绝大部分管理成熟度高的企业基本上都采用这种估算方式来估算项目中各个任务所需的时间和资源

6. 绘制可视化的项目计划（甘特图）

甘特图以图形或表格形式显示活动和进度，它应包括实际日历日和持续时间（除非加班，否则不要将周末和节假日算在进度之内）

工具

1. Gantt project
2. Gantt Designer

制订项目计划的两个阶段

通过基于产品的规划技术制订项目计划的过程可以被分为两个阶段，这两个阶段的视角不同。

基于产品的规划阶段

是站在客户的视角来看待项目计划的

项目经理和项目团队主要关注如何把客户的期望转变成一个文档，通过对这个文档进行科学的分解细化这个项目的范围，然后再把分解后的各个任务以子产品描述的形式派给不同任务负责人，最后再定义负责不同子产品的任务负责人之间关系以确保他们可以在项目中协同工作

基于活动的规划阶段

站在企业和项目组的视角看待项目计划的

项目经理要和每个负责不同子产品的任务负责人共同分解为了完成每个子产品所需要的活动、不同活动之间的依赖关系及完成这些子产品及相关活动所需要的时间和资源。这里需要项目经理注意的是，对于每个子产品的活动分解、定义这些活动之间关系及估算相关时间和资源的工作主要由负责该子产品的任务负责人来完成，并将结果 与项目经理共同进行评审和确认

制订项目计划时的几个心得

作为合格的项目经理一定要学会压缩时间表，挤出项目中不必要的水分，尝试带领项目团队用更短的时间完成项目目标

站在项目经理角度来思考时，为了确保项目目标的达成和客户满意，有时必须要缩短项目工期，因此要能识别出完成项目可能的最短时间。客户通常是不考虑项目中资源投入多少的，通常只期望在最短时间内获得质量最好的产品

如果项目经理从一开始就让各个任务负责人在考虑了他们各自资源可用性及风险的情况下来估算项目周期，那么时间表中的水分一定会很多，因为他们会本能地为自己预留很多缓冲时间。这时，项目经理如果再想把这些缓冲挤出来是很困难的，除非项目经理比这些专业任务负责人更精通他们各自承担的任务，否则很难说服他们释放缓冲。如果项目经理从一开始就基于不考虑资源可用性的假设下把项目周期压缩到最短，再让承担专业任务的任务负责人来证明他们必须要串行哪些任务和增加缓冲的必要性，这样做对项目经理来说更加有利。通过对子产品或项目任务的并行及串行设计可以在很大程度上调节项目的周期和资源，这是项目经理在制订项目计划时必须掌握的技能

根据相关项目历史经验，为外部依赖的产品确定内部负责人并预留更多的缓冲是很有必要的

滚动式规划是一种更加科学的规划方式，在项目过程中灵活性更好，调整起来更容易 ，可以有效地减少项目变更的数量，尤其对于复杂程度高、周期较长的项目更加适用

滚去式规划的前提是需要把项目的计划分为三个层次

1. 项目整体计划
2. 项目阶段计划
3. 每个项目阶段内的子产品工作包计划

小结

合理的项目计划可以让项目经理和项目团队少走很多弯路，规避很多问题和风险，更容易实现项目目标

提升制订项目计划的水平很不容易，需要大量的知识积累和长期的实践，但这恰恰也是项目经理最重要的技能

第6章 六步法第三步：确立项目组织，建设项目利益相关方的统一战线

我们经常会看到很多项目由于在立项期间没有建立科学、结构化的项目组织结构和为项目成员定义清晰的角色和职责，导致在项目实施过程中出现各种责权不清、沟通不好、团队无法凝聚的问题，从而造成项目的延期和资源浪费

项目中的三种利益相关方

1. 代表项目发起人利益的项目投资方
2. 代表项目产品使用者利益的项目使用方
3. 代表在项目中承担具体实施交付工作的项目建设方。项目中承担不同产品交付任务的小组经理能否协同工作并形成合力对项目的成败至关重要，这也是项目经理存在的重要价值之一，就是帮助来自各个不同职能的项目建设团队尽快凝聚在一起，统一目标，充分协同，形成合力

项目中的层级划分

在项目立项阶段就要帮助项目团队建立层级和责权分明的组织结构，并定义不同层级之间的边界和关系，这样才能尽快地把原本分散在各个职能团队的一群人整合为一个具有协同性的项目团队

项目内九种关键的项目角色的制衡关系

在很多西方的大型企业里，由于项目数量众多，单独为每个项目成立变更管理委员会的管理成本太大，因此就把同类型的项目变更管理委员会角色刊登合并，让多个同类型的项目共用同一个项目变更管理委员会，建立变更评审专家库，聘任不同领域的专家，根据不同项目的特点邀请不同专家出席评审会议。这样既能节约管理成本，又有利于提升项目变更管理委员会的专业性

项目经理推进项目和化解项目矛盾的一种方式是借力，项目管理委员会和变更管理委员会就是项目经理借力的两个主要依靠。

1. 项目经理一定要学会借助项目管理委员会的力量来抢劫项目各个利益相关方统一目标和在关键节点上达成共识，并产生执行力
2. 项目经理要学会借助变更管理委员会的力量来公正地评估变更的价值和影响，推动有价值的变更，阻止不合理的变更 。项目经理一定要记住，在有众多利益相关方的项目工作中，只有代表项目团队的集体决策才是最容易令所有人接受的

项目管理委员会——项目经理权力的来源

项目管理委员会是项目经理的领先，如果没有项目管理委员会指导项目经理并帮助其推动项目，有责无权的项目经理就真的只能依靠自己干活了

当我们把项目管理委员会建立起来后，就可以吴地把项目成败的责任转移到项目管理委员会身上了，而把项目经理变成传达项目管理委员会的决议和协助项目管理委员会工作的角色了

建立项目利益相关方的统一战线

随着项目管理的发展，越来越多的项目经理意识到项目利益相关方管理的重要性。无论项目的计划制订得有多么好，如果搞不定关键的项目利益相关方，导致一个或几个项目利益相关方不积极配合甚至阻碍项目经理或项目团队的工作，那么项目的目标就很难顺利实现

最好把所有的利益相关方先分类

1. 核心项目利益相关方：参与项目时间较多、贡献和影响都很大的相关方，通常包括项目的客户、项目的核心成员、项目的发起方领导及主要涉及部门的领导行增
2. 非核心利益相关方：参与项目时间不是很多，但是也会对项目目标的实现造成短期或长期的影响的相关方，往往是项目的外围成员。也会有很多位高权重、影响大的人，或者数量众多、集体影响力很大的人

项目利益相关方统一战线里联合的相关方越多，力量就越强大，抗干扰能力就越强，实现项目的目标就会越容易 切记不要忽视任何一个项目利益相关方的存在，而要让每一个项目利益相关方都时时刻刻感受到自己一直被项目经理重视和关注，能够产生自己对项目的参与感

建立和维护项目利益相关方统一战线过程

识别

采用头脑风暴尽可能多地识别出相关方，建立项目利益相关方清单，并初步判断他们对待项目的态度和动机。识别项目利益相关方时要系统化地全面考虑：项目的上级管理组织，公司的各级领导，各类客户和用户

分析轮廓

项目经理需要对所有项目利益相关方进行分类和分级。项目利益相关方分类的目的是降低项目利益相关方的应对成本，同一类别的项目利益相关方可以采取相同的应对策略。项目利益相关方分级的目的是按照项目利益相关方的重要性进行优先级排序，以确保把项目经理有限的时间和精力优先花费在那些优先级级高的人身上，而不要浪费在那些对项目来说不是很重要的人身上

项目利益相关方矩阵有两个评价维度，其中横坐标的评价维度为『项目利益相关这就对项目的影响』，自左向右分为低、中、高三个等级；纵坐标的评价维度为『项目利益相关方对于项目成果的兴趣与利益』，自下向上也分为低、中、高三个等级。这两个维度共同构成了一个九象限的矩阵区域，在这个区域中， 右上角的区域为最重要的项目利益相关方所在区域，因为该区域所处的位置刚好是项目利益相关方影响度的高等级评价和项目利益相关方对于成果的举与利益的高等级评价的重合区域

在对项目利益相关方做分析和评价时，要注意把个人、团体和组织作为不同的项目利益相关方来看待

根据不同项目利益相关方在九象限中所处的位置来定义他们的重要程度

越是重要的项目利益相关方，越要采取面对面沟通的方式。因为面对面的沟通方式属于典型的双向沟通方式，不仅可以传递信息，还可以表达情感，进行互动，沟通最为充分，也是对被沟通方最为尊重的一种沟通方式，往往容易取得较好的沟通效果，不容易产生沟通的误会。这种沟通方式的缺点就是沟通成本高，要根据对方的情况精心准备，而且沟通过程费心、费力、费时间

定义相关方承诺策略

在制定策略时，一定要充分了解和考虑不同项目利益相关方对于我们的项目的动机和利益诉求点，并且努力找到我们与该项目利益相关方的共同的利益诉求点及双赢的方案

案例：某金融行业产品部产品项目和战略项目的组织结构的演变

小结

在设计和搭建项目组织结构的时候，一定要明确项目中的三种利益相关方

1. 项目投资方
2. 使用方
3. 建设方

设计项目四层次的组织结构

1. 高级决策层
2. 指导层
3. 管理层
4. 交付层

从《西游记》看东方式项目管理

1. 唐僧是经过唐王正式授权的，而且仪式很隆重。企业必须对项目经理有一个正式任命的过程，负责承担任命工作的领导一定得是企业里非常有身份和地位的大领导，最好还能有个仪式及白纸黑字的任命文件
2. 唐僧很擅长维护项目的上层关系
3. 唐僧有很好的领导力。唐僧大部分时间不参与具体工作。唐僧很擅长一件事，就是坚定大家去取经的信念。他的平稳性非常好，他对几个徒弟一直一视同仁，不断地平稳大家之间的关系。孙悟空有时太胡闹了，不得已才用紧箍咒。其他时候都是靠『以德服人』，坚持不懈地通过给别人讲道理来影响大家的理念

第8章 六步法第五步：学会预测未来，少走弯路

项目的风险管理是项目管理中最难掌握的技能，因为它体现的是项目经理和项目团队的预测能力和事前应对的水平。然而，在实际的项目中，风险管理往往被大家忽视，或者形同虚设，并没有真正发挥其应有的作用和价值

项目风险管理没有效果的三个主要原因

引导大家先把项目的风险按不同维度分类，再按不同的类别做识别，这样既能够聚集关键类别的风险，又不容易遗漏

项目的风险分类有很多维度

系统要素分类

1. 环境风险
2. 系统结构风险
3. 行为主体风险

项目管理过程和要素分类

1. 战略风险
2. 计划风险
3. 决策风险
4. 技术风险

目标影响分类

1. 成本风险
2. 工期风险
3. 质量风险
4. 客户满意度风险

相关方分类

1. 客户
2. 供应商
3. 项目领导
4. 项目成员

了解风险的表象，并没有深究风险的本质。合格的项目经理一定要把识别的风险进行结构化的分解，在分解的过程中弄清楚风险的本质和来龙去脉，这样才有可能真正弄清楚这个风险，然后再用有我可不是的方式讲给其他的项目利益相关方，这样才有可能获得他人的有力支持

应对措施分派到合适的责任人身上而导致了实施效果不尽人意

风险≠不确定的事

风险是不确定的一个或一系列事件，一旦发生，将对目标的实现产生影响

一个成功的项目一定是一个有亮点的项目。如果项目经理和项目团队仅仅实现了项目的原有目标，那是项目经理的本职工作。只有在项目过程中抓住了额外的机会，在完成原有目标的基础上还创造出不同凡响的亮点，才能令人刮目相看

用三段论描述一个风险

用三段论的方式来描述一个风险，即风险原因、风险事件和风险结果，并且要梳理清楚这三者之间的逻辑关系

1. 要讲清楚风险的起因，也叫风险源，即什么导致了风险的出现
2. 描述清楚这个风险一旦发生了，它的表现形式是什么，就是所说的风险事件，这个事件会发生在什么时间、地点、环节、概率
3. 讲清楚这个风险事件会对谁造成什么样的影响，程度有多严重

描述风险原因两点注意

1. 不仅要描述造成风险的根源是什么，而且要说明导致风险的根源的责任人
2. 风险的原因必须得在企业内部找，因为企业外部因素往往难以控制

企业大部分员工只关心影响自己绩效考核的事件。如果项目经理希望自己提出的风险能引起某个关键利益相关方的重视并获得支持，那就必须得让这个利益相关方明白这个风险事件会在他的任期内发生，会影响他的利益，而且概率比较大

描述风险影响时，要明确这个风险会直接影响项目的哪个目标，是项目的产品工期、成果转化，还是收益实现。影响的项目目标不同，被影响的利益相关方就不同

1. 如果我们谈的是对项目产品的交付工期、交付质量或交付成本方面的影响，那么就容易引起项目建设团队的关注
2. 如果我们谈的是对项目成果能否顺利转化、产品能否顺利推广的影响，那么就容易引起项目使用方的关注
3. 如果我们把项目风险所造成的影响与项目收益关联上，那么就容易引起项目管理委员会和企业相关领导的重视
4. 如果我们把项目风险所造成的影响与企业的战略落地关联上，那么就容易引起企业高层领导的关注和帮助

风险管理全景图

英国内阁办公室的《风险管理指南》是一个很适合项目风险管理的方法论，它把风险管理分为五个步骤

1. 风险识别
2. 风险评估
3. 风险计划
4. 风险实施
5. 贯穿整个风险管理流程的『沟通』

风险管理步骤

风险识别

识别项目风险这件事情不建议由项目经理自己一个人做，最好的方式应该是头脑风暴法，组织项目团队的成员及可以邀请到的专家一起集思广益。在组织大家一起做这件事情的时候，一定要预先把风险识别的边界画出来，如果条件具备的话，最好能为大家提供一个风险提示清单，起到抛砖引玉的作用

为了能够系统性地识别项目风险而不造成遗漏，需要按照一定的逻辑和分类来识别

项目风险识别可以沿着三条主线来进行

1. 按照项目计划的工作路径识别。组织大家搞清楚项目的目标路径是什么、方法是什么、过程是什么。识别出项目在未来开展过程中存在的大量的不确定性。这些被识别出的不确定性就需要作为项目风险被记录下来
2. 按照项目产品分解的结构识别。在分解产品的过程中，我们也会发现在整个产品的结构中，有些产品是我们很有把握的，有些部分是有少许不确定性的，有的模块可能是需要『从0到1』创新的。那么，这些被识别出的不确定性就需要作为项目风险被记录下来
3. 根据项目利益相关方所承担的角色和职责来识别风险。在项目初期，对所有的项目利益相关方进行充分的分析，预测不同项目利益相关方未来可能的行为并据此提前建立项目受控机制是每个项目经理所必须要做的。当项目经理和项目团队开展项目利益相关方的分析时，必然会识别出在项目组织结构稳定性或不同项目利益相关方的个人行为或组织行为方面的不确定性，这些内容应作为项目风险被记录下来

风险评估

在风险估算过程中，我们需要仔细地分析风险记录单中每个风险发生的概率和造成的影响，并尽量做到量化。当我们评估风险概率和风险影响时，一定要对所有的风险进行优先级划分，确定哪些风险是要优先处理的，哪些可以先放一放

风险计划

把风险找出来的目的不仅是给大家预警，更重要的是分析和选择风险的应对策略，最大限度地降低风险对于项目目标的消极影响，提升积极的影响

风险应对

每个风险的应对行动都必须落实到人，而且必须至少落实到两个角色身上

1. 风险负责人，通常是手握资源和权力的领导
2. 风险执行人，一个职级不高但是有足够的时间和精力实施应对措施的项目成员

针对同一个风险，负责人和执行人最好不是同一个人，因为负责人负责提供所需资源、做决策并监督执行人实施风险应对措施，而监督和被监督这两个角色不应该被集成到同一个人身上，否则会出问题的

避免以下错误

1. 不要把项目风险应对措施全都分给了左右都跑不掉的项目经理。因为所有项目风险管理不当造成的问题，理论上都是项目经理的问题
2. 被分派风险应对措施的对象不应是『大家』，而应是一个唯一的责任人，当然其他人可以作为资源来协助这个唯一的风险责任人
3. 不能光拣软柿子捏，把风险的应对措施分派给无权左右自己的项目成员
4. 不能简单粗暴地把项目风险应对措施分派给缺席会议的人

沟通

常见沟通方式包括但不限于

1. 定期的风险管理会议
2. 定期更新的风险状态邮件
3. 定期的风险检查
4. 一对一的关键利益相关方汇报和沟通

第9章 六步法第六步：找到抓手，定义项目评价指标

项目成功的三个层次

最牛的一定是三个层次的成功都达成

1. 项目经理个人成功：大多数企业会首先把项目管理的时间、成本、范围、质量这四个最核心的指标设定为项目成功与否的评价标准，因此项目的成功标准变成了俗话说的『多、快、好、省』
2. 项目团队成功：项目经理能否统一不同项目利益相关方在项目中的方向、识别和采纳各方给出的积极意见、有效地平稳不同利益相关方之间的关系、最终做到让大家都满意，才是这类项目成功与否的标准。还有一个很重要的评价点就是项目团队的成长。站在企业的角度，最重要的资产是人才，投资项目不仅是为了获得项目产品及通过项目产品所实现的项目收益，更重要的是借助项目的实施过程，培养出一批可以帮助企业更好地适应未来环境的优秀人才
3. 集体的成功：侧重在评价该项目是否为企业的未来发展创造了价值，是否对企业的战略规划落地起到了有力的支持作用。该层次也体现了项目经理和项目团队的大局观。优秀的项目经理一定要有很好的大局观，站在企业战略的高度思考项目的价值和意义，通过项目帮助企业实现战略落地

做到项目成功的一个层次并不难，同时做到两个层次就已经很难了，最难的是把三个层次同时做到，这也是卓越的项目经理与普通项目经理的区别，是广大的项目经理努力的方向，是企业选拔优秀项目管理人才的重要标准和依据

项目评价≠项目经理评价

我们要对项目评价的三个维度分别做出评价，再整合成一个分值，就是项目的总体评价结果 。项目评价的三个主要维度是项目目标的达成率、项目过程符合性和项目利益相关方满意度

项目评价的维度——目标达成率

通常由时间、成本、范围、质量、风险、收益这六个项目管理评价指标组成

美国管理大师罗伯特 卡普兰博士发明的平稳计分卡（Balanced Score Card，BSC）方法，把项目的收益按照其在企业内所处的不同层面进行划分和定义

项目评价的维度——过程符合性

项目评价的维度——利益相关方满意度

项目经理的绩效评价

绩效评价是一种推动手段，按管理大师彼得 德鲁克的观点『你希望员工做什么，就考核他什么』

把项目经理的成长性评价作为项目经理岗位绩效评价的输入的目的是督促项目经理在实施项目过程中不断地学习和成长。项目经理是企业非常重要的人力资源，企业迫切地希望自己的项目经理在项目实战中积累更多的经验，学到更多的知识，并通过项目实践把自己的技能练得更娴熟，使自己的能力得到快速提升，这样才有能力承接更有挑战性的项目，带领项目团队实现项目目标，助力企业战略落地

把项目经理的工作量评价作为项目经理岗位绩效评价的输入的目的是推动项目经理同时承担更多的项目工作。从另一个角度来说，这也是一种公平性的体现。同时担任3-5个项目的项目经理与只担任一个项目的项目经理所需要投稿的工作量和精力是完全不一样的。但是由于不同类型项目的复杂程度会有较大差异，因此不能单纯按照项目经理所承接的项目数量来核定项目经理的工作量

项目成员的绩效评价

在开展项目工作时，项目经理的主要定位是通过自己的组织和协调带领整个项目团队齐心合力完成项目的目标。因此，项目经理要善于在承接了自己的项目目标和绩效指标后，把自己的项目目标和绩效指标分解到项目的核心成员的工作上，给项目核心成员设定各自的工作目标和评价指标，并与项目成员就其工作目标和评价指标达成共识，获得项目成员的认可，然后组织项目核心成员共同实现整体的项目目标和指标

第11章 承担老师或教练的角色，培训需要改变的人

实践再实践，做到知行合一

我国明代著名思想家王阳明曾告诫后人『知而不行，只是未知』。项目管理是一门实践的学问，只有通过不断实践再实践，才能真正掌握项目管理的精髓

尝试给其他不懂项目管理的人讲明白项目管理，辅导他们深度通过项目管理的方法提升自己的工作绩效，也是项目经理的一项必要修炼

不断地修炼自己的平衡能力

对于微权力的项目经理来说，为了确保项目的顺利实施，从接到项目的那一刻起，就要开始维持各方的平衡

1. 领导层与员工层的平衡
2. 项目铁三角的平衡
3. 不同利益相关方之间的平衡
4. 长期目标与短期目标的平衡
5. 不同性格之间的平衡

美国管理大师彼得 德鲁克曾经说过『管理的本质是平衡』。在我看来，项目管理恰好是各类管理工作中最考验平稳能力的，而项目经理又是项目管理工作中平衡的核心

项目经理常见困惑与解答

项目经理权限不够大、地位不够高怎么办

项目经理要练好如下本领

1. 搭台子。为自己的项目搭好舞台、布好局，为大家划清工作边界和各自的权责
2. 借力。这个与道家的思想比较像，不主张硬碰硬地解决问题，要学会借力，就是借助别人的力量帮自己解决问题。例如，借领导的力、制度的力、客户的力。项目经理绝不能一个人硬碰硬地去和所有人拼
3. 平衡。项目经理的主要工作就是维持项目的平衡，因此一定要修炼平衡的能力

新建的PMO如何才能生存下去

1. 搞清楚自己把谁的活儿占了，要锻炼自己如何与其他相关部门，如人力、财务、战略、运营、包括各个职能划清边界
2. PMO一定要找靠山，要思考是企业内哪个高层领导支持自己的PMO。因此企业成立PMO是一个非常大的结构性的调整，一定有一个非常高的领导支持才能建立起来。所以要弄清楚领导为什么支持，他的期望是什么，我们用什么样的形式能够让他帮助我们解决问题
3. 要尽快澄清自己的角色和定位。一定要避免的是从开始就给自己定位一个监控的角色，因此监控别人是非常得罪人的事
4. 如果能力具备，PMO最好能承接一些很有挑战的战略项目，派人新版担任项目经理，证明自己的专业能力和价值，这样更容易受到大家的认同和尊重。等PMO用几年时间站住脚之后，再开始考虑监控和绩效考核等职能会比较有把握

作为一个新项目经理，最大困难或最容易被忽视的是什么？

最大困难：搞不定人，项目成员不服管，领导支持力度不够大，抢不到稀缺资源

建议：关注人际关系，多观察企业里那些有经验的资深项目经理是怎么把项目做成功的

每次汇报完领导不积极回应，如何改变？

如果希望引起领导的重视，必须讲出来这事对领导有什么影响，对领导的好处是什么，对领导的坏处是什么，这样才能引起领导的关注。其实，这也是一种换位思考法，项目经理要学会揣摩领导所关心的事，把自己关心的事和领导关心的事关联在一起，这样领导才会关心我们所重视的事

如何从项目经理转型到产品经理？需要哪些方面的技能？

产品经理要不断捕捉客户的需求，把更多的关注点更多的放在客户身上，每天思考的是客户要什么，我怎么能让他花钱买我的产品，因此国内有很多产品经理是从市场经理转型过来的

在项目管理中怎么提升自己的能力、怎么让别人信服你

项目经理要修炼的并不是在专业领域超过项目成员，而是要修炼如何激励项目成员努力去实现项目目标，让他们更好地相互配合和协同，确保项目的方向和目标

项目经理需要锻炼的是，如何能让项目团队中的项目成员在项目中发挥出超常的水平，做出更令人瞩目的成绩，当项目成员都能在自己的项目中取得成功，自己的项目也必定是成功的

项目管理模板

项目立项报告

项目结项报告