数字化转型中的科技管理：管理模式

在数字化转型的体系中，科技作为“底座”支撑，需要承担数字化转型过程中数字实现工作，在这个过程中，科技管理通过科技落地和科技资源调配的方式，实现科技在数字化转型过程中的数字员工、财务共享、企业数字化经营的赋能等工作。 笔者认为，通用的科技管理模式在数字化转型过程中，已经很难达到最优的管理结果，具体表现在三个方面。全新的科技创新生态方面，传统的科技管理模式过于注重技术自身，从而忽略业务场景和技术优势的结合，导致科技创新生态在企业经营的框架内出现断层；数字治理体系的构建方面，尽管很多企业通过项目管理、DevOps等方式具备一定的度量和反馈场景，依然不能满足企业级数字治理的导向作用，不能更好的将业务或企业经营的目标作为导向；在数字化技术赋能方面，传统的技术管理通过交付“价值”的方式对业务组织进行科技能力的传导，这个阶段的“价值”是后置的，仅仅满足技术生态的要求，对于数字化而言，技术生态始终是“土壤”，缺乏对产品生态和产业生态的持续供给能力，因此需要将“价值”前置，着力于业务流程和用户需求，以数字的方式推动企业级组织变革，其中涵盖了科技管理的思维模式、流程、业务属性以及相应的数字能力场景。

科技管理的核心能力

如果从单纯的管理学进行剖析，科技管理的核心能力首先具备以下两个方面，分别是人员管理和进行价值分配。人员管理，不仅仅是管理下属这么简单，管理下属是向下管理的基本特征，但在数字化转型过程中，由于对组织、流程、数字意识进行了大范围的重构和升级，需要将向下管理的能力进行延展，对组织内同层级进行交叉管理，甚至需要具备向上管理的能力。

在数字化转型过程中，人员管理的核心并不等同于对人员进行管理，笔者认为，应该是对人员的角色、能力、工作模式进行综合管理的过程。在人员管理过程中，技术管理需要从两个角度思考，在数字化转型的不同阶段，自己属于什么类型的角色，在这个阶段中，自己需要做什么，自己不能做什么。

数字化转型是个复杂的系统性工程，同样也是典型的“一把手”工程，因此人员管理同时具备自上而下和业务敏捷的特点，在这个过程中存在一定的冲突。如在“价值”交付的体系框架内，需要满足用户需求的响应速度、服务的精准度和用户的个性化体验要求，自上而下的管理方式需要技术管理同时具备多个角色的要求，重点在于业务和产品的阶段性适配、科技效能提升和交付速度的边界、数字化场景和数字化能力的最终效果度量，这是很难达到的，所以科技管理首先需要对自身的能力和角色进行锚定。

数字化转型有多个阶段，在《数字化转型过程中需要厘清的几个关系》系列中进行过详细的阐述，在此进行简单的总结。数字化转型对于企业而言，不同业态、不同规模的企业对于数字化所达成的目标是一致的，实施路径是不一致的，因此在转型过程中，技术管理所承担的任务需要回归到数字的原生本质，即辅助决策、数字风险和数字洞察。

技术管理者在锚定角色和能力的同时，根据数字化转型所在的阶段进行相应的工作，其中涉及了组织结构、管理方式和工作模式，如顶层设计中的数字化领导组织、面向商业模式变革的数字决策组织。在数字化转型的执行、推进和结果核验阶段，技术管理者需要厘清业务需求梳理、数据治理、数字系统的技术实现、数字产品和数字能力的适配，在技术领域包括应用中台的底层架构、数据中台的数据标签和分类、业务中台的建模和分析、数字中台场景的战略和战术，最终实现数字化收益的量化和构建面向企业运营乃至商业模式的数字生态能力。

科技管理的资源调配和供给

科技管理的资源调配和供给必须按照数字化转型过程中的不同阶段进行计划的制定，笔者通过一个简单的例子进行说明。

数字化技术和业务模式的匹配过程中，很难说数字化技术决定业务模式的转型是正确的，也很难说通过业务模式的规划决定数字化技术的选型是正确的。站在技术管理者的角度，需要在业务运营和企业经营的框架下进行技术价值的交付，这种交付结果的度量取决于两个方面，一方面是业务团队在数字化转型过程中对业务系统、数字系统的依赖性，是否能够满足业务团队的管理运营能力和执行效率，从而促进数字化转型过程中业务需求和数字需求的精准度。一方面是技术团队对于其他职能组织的支撑能力，科技作为数字化转型的“底座”，必须构建适合全域职能组织的技术架构和数字架构，通过技术赋能的方式，为业务发展、数字办公、财务共享提供创新的技术空间。

在上述的例子中，可以看出，一系列的技术支撑过程需要科学的科技资源调配和供给。对于科技管理而言，企业在加大科技资源投入的同时，也提升了对科技产出的考核，可以理解为交付价值和价值交付方面质的提升，因此科技资源的调配和供给在数字化转型过程中存在较为直接的矛盾，这种矛盾直接贯穿了技术发展、业务发展和企业发展的过程。

在业务系统底层架构的基础上，科技组织需要根据业务组织的需求上，完成O2O的融合、线上线下数据的打通、数字触达场景的延伸，最终实现全域数据的治理和整合，帮助业务组织更好的对用户行为进行预测和判断，帮助企业经营层对商业模式进行辅助决策和风险控制，这无疑是极具挑战的。

对于技术管理而言，当技术不是业务的场景中，科技资源始终是处在企业经营的下游，因此无限的数字化转型需求和有限的科技资源之间的矛盾始终是存在的，甚至科技资源在绝大多数阶段中，跟不上企业发展的需要，从而制约“价值”交付的能力，间接导致生产效率的降低和运营成本的增加。

技术管理者同样需要采取数字技术进行内部资源的挖掘，对资源与项目的内部管理大数据进行分析，提升自身的潜在能力。同时需要采取DevOps度量和反馈的手段，对科技资源配置进行过程化管理，从资源配置前期的资源需求预估，寻找资源配置的空间。

写在最后

本篇是《数字化转型中的科技管理》的开篇，同时也是《数字化转型中的DevOps》和《数字化转型过程中需要厘清的几个关系》的姊妹篇，站在科技管理的视角，思考科技组织如何在数字化转型过程中具备数字左移、数字运营、弹性合作、数字风险和数字可视的能力，更重要的是，帮助科技管理者逐步摆脱向下管理的思维，具备向上管理的能力。