戈弋：炼成优秀企服产品，要突破哪些挑战？｜ PCon

嘉宾 ｜ 戈弋

编辑 ｜ 薛梁

近年来由于疫情和数字化转型等因素，企业服务步入发展的快车道，并跻身为最火热的赛道之一。那么在国内百花齐放的企业服务市场，如何打造出一款优秀的 ToB 软件产品，并立于不败之地呢？

作为国内较早发力数据产品的专业软件公司，神策数据在这方面经验丰富。戈弋老师是神策数据负责数据治理方向的产品经理，经历了公司从单一产品扩展到多产品矩阵的踩坑过程，他们把团队踩坑的经验总结出来，这也是全公司凝结而出的产品功能方法论。神策把这些方法论公开出来，期望能给行业发展带来一些推动力。接下来就听他讲讲打造 ToB 软件产品要经历哪些挑战。

1 挑战一：多样的客户情况——产品化，平台化

一款卓越的 SaaS 产品，一定是在产品技术、商业价值和行业地位上都具有领先优势的产品，产品技术上，神策在设计上期望这是一款标准化的产品，标准化意味着可以持续稳步迭代，每一个新增的功能都能赋能尽可能多的客户，并且从大量的反馈中获得下一步前进的方向，持续改进。

商业价值上，公司期望这是一个新签多，续约稳的产品，落地到商业价值才是硬实力。

行业地位上，期望产品能够领先于竞品，能够把握住整个行业生态的龙头地位，占据主动位置，具有很强的不可替代性，而不是龟缩在某个细分场景或者靠低价生存。

当然，理想很丰满，现实很骨感，戈弋老师说他们遇到了很多挑战。

首先，最让企业服务领域的产品经理都头疼的情况就是，多样化的客户情况。

正如前面所提到的一个关键要素，期望产品是尽量标准化，但是实际上企业服务面向多样化的客户情况是很难做标准抽象的。举个典型的例子，大集团客户内部分工复杂，专业化程度高，还会有很多的审批、权限、审计制度，这些需求和一般的中小企业或者互联网企业是很不一样的。我之蜜糖，彼之砒霜。大企业的审批流程和复杂的权限系统对于一些中小企业来说可能是管理成本上的巨大负担。

随着业务的深入，神策团队发现，同样的功能在不同的行业深入之后，也会衍生出特定的行业化需求，举一个例子，日期选择器，在金融行业会需要查看「交易日日历」，这和一般的通用日期选择器很不一样，但还是相对好处理的场景，还有更多地行业化需求。

此外，传统客户和互联网客户对于操作难易程度的要求也很不一样，互联网客户往往自己动手能力更强，会期望一个更灵活，可扩展的系统，传统客户会更期望一站式的解决方案，也有一些业务更单一的客户，需要的不是一站式的方案，而是针对某个单点场景极致简单的工具。

上面这些需求，乍一看都是互相矛盾的，很难做标准化的统一抽象，但产品经理都知道纯粹的定制化会把自己变成外包公司，强依赖定制化不是一个可行之路，这就是 SaaS 项目的第一个拦路虎。

2 挑战二：复杂的内部工作环境——产品原则

这个挑战是内部复杂环境造成的，和传统的 C 端互联网公司对比，从事企业服务行业的公司内部环境往往会更加复杂，这是由行业特性带来的。

即使是规模再小的 ToB 公司，也会分为售前、售后、产研三大模块，如果再细分下去，售前可以分为市场、销售、业务售前、技术售前、续约销售等。售后也可以分为客户成功、技术支持、定制开发、运维、专业的咨询服务提供者。根据不完全统计，神策内部的各种工种已经有接近 30+ 类别了，这对于一家千人规模的公司来说是相当复杂的。

复杂的内部环境首先会让协调和组织分工的难度变大，有的时候遇到一个问题不知道找谁解决。

其次，复杂的内部环境会让信息传递变得困难，以「提需求」为例子，不同职能岗位的同学提需求的习惯差别很大，尤其是到售前环节，有一些需求提的十万火急，因为会和某个客户的直接成单有关系。如何给其他岗位的同学一个合理的提需求的方式就成了产品经理必须要做到的工作，相当于我们要为了降低沟通成本需要额外设定一些流程和制度。

此外，需求从一线到产品，中间可能过了好几道手，这里面的信息丢失也不能忽视。

最后，不同的团队有不同的诉求，尤其是一部分团队会针对特定客户特定行业背负 KPI，但是产品研发团队往往是平行于各个客户的，这就会造成决策上的巨大困难，因为双方判断问题时考虑的因素是不一致的，而且产品经理都知道，作为一家坚持产品化的公司，肯定不能粗暴的看谁钱多就做谁的需求，那样就会陷入一些类似于外包的怪圈和困境。

而上述几个现象往往是互相交织的，高沟通成本会导致决策成本的升高，决策成本升高反过来会拖慢沟通的进度，结论产出的速度。面对这种问题，有时会选择增加专门的特定岗位衔接解决这个问题，但是有的时候只会让组织更复杂，进而让事情更复杂。

3 挑战三、ToB 行业竞争激烈、试错成本高、机会转瞬即逝

这是企业服务的特殊行业属性所带来的挑战。有赞 CEO 白鸦曾经分享过内部的产品原则，其中有两条，分别是「不应该轻易下线产品功能」和「不能轻易改版」，这就和 C 端产品很不一样，C 端讲究的是快速试错，这个对于企业服务来说是不太可行的。深究原因，其实是因为企业服务客户大部分都是付费客户，我们所提供的服务和功能，广义来说都是写在合同里的，客户的付费行为意味着契约的成立，不能轻易违反。

此外，企业服务行业的竞争也比较激烈，因为很多公司都会寻求第二曲线的增长，所以很容易出现一些情况，原本不是竞争对手的公司，甚至原本是合作伙伴的公司，过了半年，两边突然成为竞品了。有的时候这种竞争还会伴随着一些转瞬即逝的机会，让领先者变成落伍者，比如 CRM 厂商如果没有及时跟进企业微信带来的风口，就很容易成为落伍者。然而考虑到 B 端比较难快速试错的特性，研发节奏一般是比较慢的，尤其是很多公司还会涉及私有化部署，整体节奏会更慢了，这之间的矛盾也是很难调和的。

4 总结：

当然，只要思想不滑坡，方法总比困难多。针对上面提到的挑战，神策的产品团队寻找出了 3 个思路方法：

1. 坚持产品化与平台化，应对多样化的客户情况。
2. 锤炼公司级的产品原则，统一内部复杂的诉求。
3. 认知驱动产品迭代创新，我们要做行业的引领者而非追赶者。

这三个方法也离不开公司 CEO 以及公司高层的亲自参与以及推动，同时公司几乎所有部门的部门经理以及团队 Leader 都高度认同这三个方法论，这三个思路方法，是神策公司级的产物，是在很长的时间中演变锤炼出来的三个思路方法，并不是某个产品经理或者某个部门的提出来然后简单落地的产物。