数字化转型中的科技管理：数字价值流管理

价值流是这两年来非常新颖的一种说法，无论DevOps，还是价值流，都是来源于制造行业，后来被引用至精益并运用在科技管理过程中。在传统的制造领域中，价值流用来描述物流和信息流的走向，并作为管理人员、工程师、生产制造人员、流程规划人员、供应商以及顾客发现浪费、寻找浪费根源的起点。从这一点可以发现，其功能和DevOps的度量反馈，数字化的辅助决策非常的类似，这几种工具的融合，对其自身的能力进行提升，企业的决策层和管理层可以依托这些工具集群，进行辅助决策和管理变革。

我们通常说，数字化转型是基于价值的管理，这里的价值有业务的价值、产品的价值、企业的价值和行业的价值，但归根结底，是管理的价值。技术管理者的工作除了需要支撑企业正常展业外，还需要将数字化这个通用的技术运用到企业的每一个职能环节，让每一个节点都能贡献价值。

传统的IT价值流

在技术管理体系中，需要明确一点，什么是数字价值流，可以用DevOps价值流进行理解，DevOps价值流是这样表达的，通过流程驱动和数据驱动的方式，将产品交付的所有能力子域进行合理的编排，尽快的将产品投入到市场，快速地获得反馈并进行优化。在数字化转型过程中，DevOps价值流的链路并不够长，只是触达了业务组织的业务需求，通过交付产品的方式交付业务的价值，这里的业务价值对于IT组织而言是前置的，对于市场反馈而言却是后置的。

因此数字化转型的数字价值流应该贯穿全部的职能组织，从输入客户需求开始，依托企业产品进行服务的交付，通过业务运营的方式最终对企业价值进行捕获，对于IT组织而言，需要技术管理者具备向上管理的能力，及时瞄准企业战略框架下的业务目标，对产品服务的用户体验负责，对价值交付的质量负责，对各职能组织的效能提升负责，同时也需要对自身的创新提升负责。

笔者认为，在过去三年中，数字化转型已经具备了相应的三个基本条件，分别是人工智能和数据技术的成熟、管理者数字思维的加强和产品数字服务的提升，因此技术管理者的技术矩阵和管理矩阵呈现一定程度的变化，如下图所示，这是绝大多数的企业中，面向业务支撑的组织构成。

在传统的IT组织架构中，价值流是这样构成的，CIO或CIO负责IT治理和IT流程的价值，即根据公司战略及业务发展，设计IT体系架构和部署线路。

研发管理负责业务需求的价值，即根据现有IT系统架构和系统，受理业务功能优化需求，支持业务开展，这里的价值存在一定的脱节，即业务市场和业务需求的脱节，业务需求和业务反馈的脱节，这种脱节将导致研发管理的价值需要大范围地接受产品市场的考验。

运维管理负责业务在线的价值，即提供基础设施环境支持，确保业务连续性、可用性、安全性，提供IT运营服务支持。

数据管理负责数据服务的价值，即根据现有的业务系统数据，受理业务组织和其他职能组织的数据分析、挖掘和可视化需求，支撑业务发展过程中的数据洞察和回溯。

质量管理负责研发组织的代码质量价值，对研发组织的产出进行质量控制。

数字价值流

在数字化转型的框架中，IT组织已经逐步从成本职能转移至利润职能，比较典型的有金融领域的金融科技输出，以对内和对外的两种方式将技术提供者变成技术服务者。对内以“科技左移、数字运营、数字可视、弹性合作、数字风险”的方式进行大范围的科技能力提升，对外以“面向用户数据的管理、面向客户的精细化运营、面向流量的多场景挖掘”对市场和行业生态进行数字能力服务。对于科技管理而言，这种变化无疑是颠覆性的，笔者总结，这种变化需要通过数字价值流的方式进行落地，将科技的价值嵌入至企业架构管理中，让IT组织持续地交付企业价值。

对于科技管理者而言，IT组织的工作方式需要将传统的价值链路拉长，将被动响应方式向主动运营方式转变，将IT价值逐步地从支撑体系进行剥离，传统的支撑体系由研发管理和运维/安全管理负责，数字价值流依托数据管理和创新科技管理进行服务打造和能力输出。致力于主动利用数字化技术创造新的业务机会，从IT资源中寻求更多的业务突破，引领业务创新。这种方式在金融领域屡见不鲜，较为常见的如各持牌金融机构的金融科技子公司。

科技管理者应该制定面向企业数字化转型的数字价值流，并通过数字价值流对业务流、数据流、数字流进行整体的架构梳理，形成广义的逻辑价值流，在此笔者用“业务数据化、员工数字化、数字价值化、价值可视化”的理解方式来看待这个逻辑价值流，将内部的所有职能组织和外部的所有经营场景全部纳入至数字价值流中，如下图所示。

数字价值流主要具备以下能力，（1）提升员工生产力，通过移动化、数据化、在线化等工具加强协同，提高员工生产力；（2）数据驱动业务，利用数据与业务模式的融合，将更好地管理业务的洞察、决策、执行；（3）提升客户体验，利用数据能更好地理解、洞察客户需求与客户反馈，并快速且准确地满足客户体验；（4）业务在线，构建全在线的业务交付方式，落地实时在线的数据资产；（5）流程自动化，通过自动化业务及运营流程，释放生产力；（6）增加收入来源，围绕数据形成新的业务或产品模式，增加收入；（7）促进产品创新，通过数字化将为产品的升级及创新提供新的源泉。笔者对上图进行扩展，如下图所示。

技术管理者如何进行数字价值流的构建

笔者提出一个观点，技术管理者面对数字化转型，不应该思考数字化转型过程中，IT组织应该做什么，而应该思考IT组织应该做什么协助企业进行数字化转型。因此技术管理者需要具备所有数字用户或数字化转型过程中的所有参与者所具备的能力，尽管这个要求很高，这个能力不仅仅是技术，也不仅仅是管理，还包括对数字化转型过程中所有关键节点的理解，这与“向上管理”的内容是相符合的。

同时，技术管理者在进行数字价值流的构建中，需要考虑两点，分别是服务流水线和价值流水线。

服务流水线

对于传统的IT组织而言，服务的对象是业务组织和办公终端组织，其中的核心是产品的持续交付，比如常见的项目管理、研发管理、测试管理和运维管理。传统的服务流水线有几个误区，比如业务变化和业务快速上线等同，业务连续性和系统可靠性等同，业务快速反馈和业务线上化等同，在数字化转型过程中，这种服务方式是不对称的。

服务流水线的构建应该从内部变化开始，通过工具、流程的方式改变用户的习惯并培养用户的数字意识，数字用户是服务流水线的核心，尤其在业财一体化或财务共享领域体现的非常突出，IT组织在这个过程中充当的是数字工具的角色。

如果将IT组织等同于服务行业，服务流水线的构建是技术发展的必然，服务的能力、稳定性通过网络互联的方式进行固化，在这个过程中，数据与数据、人与数据、人与人的服务都会通过技术载体实现服务的闭环。

举个简单的例子，IT组织在服务流水线的过程中不再仅仅是执行和推进，而承担创造机会和协作协同的职能，因此技术管理者需要在IT治理和规划的过程中重新定义IT组织的职能。

价值流水线

价值流水线的初衷，一切为了数字化转型。随着企业的发展，以及数据场景的不断增加，企业在数字化转型过程中的投入也越来越高，因此企业在数字领域的成本结构也越来越复杂，同样的，个性化需求也越来越多。

技术管理者，需要通过数字技术优化企业内部管理流水线，提升整体的运作效率，提升相似率较高的需求规划化能力，这种方式的好处有两点，一是将复杂的脑力劳动交给机器解决，二是将用户端到企业端的价值通道进行延伸，比如业务组织将产品需求前置至市场调研，向后延伸至业态上下游产品的反馈。

在这个过程中，技术管理者需要厘清价值用户和产品用户的差别，价值用户是针对数字化场景而言，即所有可能通过数字技术触达的用户，在这个过程中，用户需求是闭环的，价值也同样需要闭环。