作为中台建设者，如何与前台协同呢？

hello，大家好，我是张张

关于什么是中台，随便上网检索一下就会有所了解，本文就不过多赘述了。

主要来聊聊，假如你作为中台建设者，该如何与前台业务人员进行良好的协同之道。

1、主要的协同问题有哪些？

中台最主要的能力是提供业务方可重复使用的并与业务相关的能力。

一般情况下，由于中台团队离业务远，且中台需求的优先级难排序，导致协同问题暴露明显。

主要的问题包括哪些呢？

1）中台建设是一个新的探索方向，需要更强有力的团队来支持。

如果中台研发团队的研发能力和时间进度无法跟上前台业务的需求，那么中台就只能满足部分前台业务的需求。

2）如果中台的抽象程度低、扩展性差，则会导致中台无法满足前台业务需求。

这时，前台应用又因为业务本身的发展目标和压力不得不自行组织团队完成这部分功能，由此可能发生本应由中台提供的能力却最终实现在业务应用中。中台越做越小，前台应用越做越大。这样一来，进一步压缩了中台的生存空间。

3）中台既需要满足业务的需求，但又不能过度地参与业务。

中台能力的建设首先要保证投入到中台的资源不能成为业务建设的瓶颈。中台提供的能力要具有灵活性和可定制性，便于业务方根据规范自主完成，减少沟通成本，提升效率。

“大中台，小前台”，并不意味着前台不重要。相反，建设大中台就是为了更好地服务于小前台。大中台要想发挥作用，体现出自己的价值，必须通过小前台的引导。

2、良好协同包括哪些呢？

好的中台，一切以用户为中心的持续改善，将后台各式各样的资源转化为前台易于使用的能力，帮助前台打赢这场以用户为中心的战争。

前台想不想用，好不好用，帮了前台多大的忙，从中台获得了多大的好处，愿意掏出多少利润来帮助建设提升中台，这是识别中台好坏的唯一标准。

那良好的协同又包括哪些呢？

1）紧密沟通必不可少

业务中台是为组织成百上千的小型组织提供专业的服务，但是，必须要考虑，不同业务规模给组织带来的收益价值有很大的差异，因此，要能够识别那些是业务优先级更高。

2）分歧及时升级解决

当出现中台与前台发生争执时，一般按照业务负责的层级关系依次升级到上级部门进行处理。

遇到具体分歧，考虑到前、中台人员所处岗位的不同，依然避免不了针对业务在哪里落地产生争执，很有可能会将一些本应内部通过协调沟通的问题暴露在了业务更高层面，很容易影响了业务中台与前台业务方的协同效率。可以在一段时间内采用岗位轮换的方式与对口业务的负责人进行岗位对调，让双方在实际工作中更真切地感知到处于不同岗位时对业务的理解和出发点。

3）业务持续沉淀及共建

前台对于中台的业务需求没有共性时，这样的需求要成为新增的功能，如果这一个功能业务覆盖面比较大，甚至会成立一个新的服务中心对该业务的服务进行独立的运营。可以采用共建的模式，中台和前台方各自派出人员共同组建一个团队，一起负责该业务功能的实现以及到中台的能力沉淀通过业务共建的模式，既能在最快的时间内实现业务功能，很好地满足了前端业务方的要求。

以上，希望能帮到你。