第二曲线创新（第2版）
思维导图
自序
英国前首相丘吉尔的一句话：“永远不要浪费一场好危机。”也许脚底的根基坍塌了未必是件坏事，我们可以找到一个更加稳固的新地基，并在新的地基上盖起高楼，所以我称它为“创新式生存”。当然，这可能是一条正确但艰难的路
面对快速变化的环境以及巨大的不确定性，唯有创新才能帮助我们打赢这场必须打赢的仗
柏拉图把人类的认识分为4个等级，由低到高依次为：想象、信念、理智和知识。类似地，我将人类的思维分为4层，由低到高依次为：感性思维、理性思维、哲科思维和觉性智慧
图0-1英雄之旅
一楼是实践课，混沌大学的一阶课就是二楼，我们称为“第二曲线创新
熊彼特有一句名言：“你无论把多少辆马车连续相加，也绝无可能出现一辆火车。”他坚信，只有从一条曲线到另外一条曲线的非连续性创新，才能产生经济的十倍速增长
是亚里士多德的“第一性原理”和欧几里得的“公理化思维。欧几里得用几条公理和公设，演绎推导出了整个几何学，这是人类思维的奇迹
第一章 组合创新：拆解基本要素并重新组合
创新不等于发明创造
创新不是发明创造，而是把基本要素拆解至最小单元，再用新的方式重新组合的过程
你写一篇文章，里面每一个字都是汉字，你所做的事情是通过重新排列组合展示自己的想法，你不创造任何一个汉字，但是你的创造是在排列组合层面上的，这也体现了你的判断
本质上讲，用户真正关心的是谁更能满足他的需求，而不是谁采用了完全不一样的想法
史蒂夫·乔布斯的一段话：“创造力只不过是把事物关联在一起而已
熊彼特在1912年出版的《经济发展理论》[2]一书中指出，所谓创新，就是建立一种新的生产函数，把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的新组合引入生产体系，以实现对生产要素或生产条件的新组合 熊彼特进一步阐明了这种新组合涵盖的5个方面：“生产出一种新产品、采用一种新的生产方法、开辟一个新的市场、获得一种新原料或半成品的新的供应来源、实现一种新的企业组织形式。”换言之，在熊彼特看来，任何经济结构都可以拆解为产品、技术、市场、资源和组织这5个基本要素。将这些旧要素进行重新组合，便可称之为创新。我将这种创新的方法论，简称为“组合创新 熊彼特的“组合创新”与“还原论”[3]具有高度的同构性，都有两个基本步骤：第一步是拆解基本要素（产品、技术、市场、资源和组织），第二步是将旧要素进行重新组合
用还原论拆解最小单元
“还原论”的观点：整体可分解为部分，部分可以组成整体；整体等于部分之和
供需连组合法
克里斯坦森说过：“技术无所谓颠覆，市场也无所谓颠覆，技术和市场的组合才具备颠覆性。”实际上，这里的技术代表供给侧，市场代表需求侧，而供给和需求之间天然存在一个连接，所以克里斯坦森的颠覆性创新，其实就是供给侧、需求侧、连接端3种基本要素的重新组合，我们将这种方法命名为“供需连组合法
图1-1供需连组合法示意图
PMF模型（见图12）。简单来讲，企业在打造产品的时候，需要做到产品（product）与市场（market）的完美契合（fit）
而在电商领域，供需连模型的影响更加深远，比如我们常说的人、货、场，“货”就是卖家，即供给侧，“人”就是买家，即需求侧，而“场”提供的就是连接（见图13）
图1-2PMF模型示意图
图1-3电商领域的人货场模型示意图
对于一些在行业内占据绝对优势地位的企业而言，通常会选择从连接侧切入，因为改变产品与市场的连接方式，等于变相地改变了行业的生态
对于一些创业企业来说，更多的还是会选择从需求侧或供给侧切入
好未来的组合创新
图1-4好未来的组合创新
供给端
只有在供给端集中力量发展具备优势的领域，后进企业才能拥有与行业头部企业竞争市场的能力
好未来投入了大量的资源进行教研，并根据教研的结果设计高效且合理的课程和教师培训计划
好未来只需要从人才市场招聘一些刚刚走上社会的大学毕业生，然后通过培训的方式，就可以批量培养出具备专业素养的教职员工，同时还能保证教学的质量与水平。这一举措，继选择奥数培训作为核心产品之后，成为好未来第二个十倍速增长要素
需求端
在这种用户筛选逻辑下，好未来第三个十倍速增长要素出现了，因为学习成绩好的学生的学习意愿、主动性、学习效果都是高于学习成绩差的学生的。凭借这种优中选优的培训模式，2016年好未来的优秀学员几乎包揽了北京各个区县的中考状元，同样的事情也出现在好未来培优落地的其他城市中
连接端
好未来采用的正是这种小班教学的方式。因为老师面对的学生数量少，所以能够更有针对性地根据每名学生的特点进行辅导，教学质量自然水涨船高。再加上“免费试听”和“随时退费”两大政策进一步提升了学生家长对教学质量的信心，小班教学模式就成为好未来第四个十倍速增长因素
将新开学校的教学模式都改为“双师教学”模式，不再开设面授班，同时从来不做广告的好未来从2018年开始大规模地进行网校的饱和式广告宣传，结果营业收入呈现爆发式增长，超过30亿元
第二章 单点破局：找到并击穿“破局点”
S曲线与破局点
对于第一曲线，识别“极限点”价值千金；对于第二曲线，突破“破局点”至关重要。只要过了“破局点”，便有较大可能产生正循环和自增长。复杂并不意味着成功，聚焦单一要素并将其做到极致才是成功的关键所在
企业一旦丧失了增长的可能性，就相当于被宣判了“死刑
由下而上的翻转点被称为“破局点”，突破了“破局点”之后，曲线的上升幅度明显增强；靠近曲线上方时，增长速度开始放缓，虽然还保持着增长态势，但相较之前的高速增长已远远不足；曲线由上往下的翻转点就是“极限点”，极限点也是“失速点”，此后曲线便走向下坡路
通过一个简单且全面的分析框架，找出单一要素进行单点破局。这个分析框架就是第一章提及的“供需连模型
用『供需连』寻找破局点
如果企业仅需特别少的基本要素便可存活，则无疑具备较高的生存度。反之，如果企业需要的依存条件越多，则意味着它的抗风险能力越差，稍有风吹草动，它就有可能万劫不复。因此，创业公司（尤其是初创公司）切忌生态化、集团化、多元化、复杂化，不宜过度营销、联盟、战略合作等，不宜高、大、全。即便是巨头，也必须有所取舍
在选择单一要素的过程中，上策是通过打破二元对立，找到企业发展的第一性原理；中策是简单权衡，选择优势较为明显的一方；
识别破局点：单一要素十倍速变化
在数学上，当曲线斜率变化比率开始改变符号时，就意味着遇到拐点，而拐点也是转折点。曲线经过拐点之后，开始改变原来的方向从而向另一方弯曲
战略问题也一样，在拐点上，旧的战略被新的战略替代，促使企业上升到新的高度，这时的拐点就是破局点；经过拐点后，企业开始滑向低谷，这时的拐点就是极限点（见图24）
图2-4拐点（转折点）曲线
绝大多数的战略转折点都伴随着一个影响其产业的某个因素的十倍速变化
当单一要素发生了十倍速变化时，就标志着这条曲线即将产生“破局点”。你要做的事，便是选择它作为破局点，并围绕它构建新组合、形成创新产品
迈克尔·波特（MichaelPorter）的竞争分析模型，列举了几种可能产生“破局点”的单一要素：“它们（战略转折点）的直接诱因是竞争力量的十倍速变化、技术上的十倍速变化、顾客作用的十倍速变化、供应商和互助企业作用的十倍速变化，以及规章的建立和清除带来的十倍速变化
击穿破局点：单一要素最大化
西方经济学对“阈值”的定义是：在两个相关经济要素中，一个经济要素对另一个经济要素能够产生影响所必需的最小变化量或变化幅度。如果小于这一变化量，前者对后者的变化不会产生作用或影响。这两个经济要素之间的关系被称为“阈值效应
很多人说：“我很努力，为什么不能成功？”很可惜，没有击穿阈值，自然永远无法拥抱成功。如果击不穿，永远被禁锢在一个低水平的重复里，一旦击穿了，才会有一个全新的世界和空间等着你。击穿阈值之前，遍地都是红海，击穿阈值之后，一花一世界
我们再来看看投入产出比。击穿阈值之前，你投入1，产出的可能是1/10，产出远低于投入，但是一旦击穿阈值，你的投入是1，产出的就很有可能是10，这便是“十倍速变化”的秘密所在。一旦突破了最小切口的阈值效应，你将收获巨大的回报
华为的创始人任正非曾经提出了一个口号叫“饱和攻击”，我非常赞同他的这个说法。任何一个企业的资源都是有限的，如果把最核心、最主要的战略方向确定之后，就要把所有的精兵强将、发展资源调配上去，饱和攻击，聚焦在这一点上，先在这一点上取得突破；待击穿阈值后，让其产生自发增长的动力，从而带动其他要素，形成正向循环
只要击穿阈值，就能打开一个全新的世界
Netflix 的单点破局
图2-6Netflix的第三曲线
Netflix这个案例令人印象深刻的是：单点破局，坚决做减法。其商业模式、收入模式、增长模式都非常简单，只有流媒体付费一种主营业务，甚至连其他内容平台赖以为生的广告业务都不存在
Netflix的制胜法宝是尽量保持专注，集中精力做好内容
Netflix的增长指标只有一个，那就是付费用户，不是收入，不是利润，甚至不是正向现金流。其商业模式就是：收入=用户数×年费。凭借简单的商业模式，2018年第一季度，Netflix的收益达到140亿美元[9]
在单点破局的模型下，Netflix唯一的获客成本就是独家的原创优质内容，只要确保高质量内容的持续输出，就可以实现用户的持续增长和长久留存。Netflix的优质原创内容就是增长引擎，高投入等于好内容，好内容等于多用户，所以高投入等于多用户。用简单粗暴来形容这种发展模式最为贴切。为了确保高质量内容的持续产出，Netflix不惜举债投资，长期的全部押进，很少去考虑现金流的问题
第三章 错位竞争：与其更好，不如不同
错位竞争法则
在克里斯坦森的眼中，技术和市场没有所谓的颠覆，只有技术和市场的新组合才具有颠覆性
图3-1价值网体系示意图
初创企业要想获得生存空间，最好的选择便是依靠新兴技术与新兴市场的全新组合，进入新兴价值网，这里能为初创企业带来最大的回报
初创企业要面对的是一个又一个的行业“巨无霸”，要想和“在位企业”一较高下，只能凭借特别突出的效率或执行力
在新兴价值网中，市场的潜在风险较高，无法准确预估市场的规模和未来的发展方向，但是竞争风险低，初创企业成功的概率更大
新兴价值网“几乎是初创企业唯一的机会窗口
进入主流价值网，与在位企业正面直接竞争，成功率大概是6%，但如果创新企业能够开创一个全新的价值网，率先进入新兴市场，成功率会提高5倍以上，达到37%左右。这是成功率的对比，对创业者来说，这个数据很有价值
进入主流价值网的磁盘企业在近20年的时间里，创造了约33亿美元的销售收入；而进入新兴价值网的磁盘企业，在同样的时间段中创造了约620亿美元的销售收入。单从收入规模的角度而言，二者存在近18倍的差距
错位竞争法则
所谓“错位”，是指创新企业在技术和市场两大要素上的组合方式，与在位企业的组合方式之间存在明显的不同，即你的“组合”与在位企业的“组合”之间的错位。在我看来，这是“创业的第一法则”。错位竞争是混沌大学最欢迎的3个模型之一，也是初创企业寻找自己最佳切入点的思考模型；
创业者真正应该做的事情是，通过独立思考找到技术与市场全新的组合方式，搭建一个新兴价值网，在独有的生态位里发挥优势、成为领军者，充分享受创新带来的红利。所以，德鲁克说：“小企业的成功依赖于它在一个小的生态位中的领先地位
与其更好，不如不同
你选择了你的生态位，你就会被生态位禁锢
《好战略，坏战略》一书中所述的好战略的其中一个标准：“找到一个能够扬长避短的领域，放大你的优势，同时让你的劣势变得不那么重要
美团团购的错位竞争
美团提出两个错位竞争的理论：
- 三横四纵模型；
- AB分类法
图3-3 美团的三横四纵模型示意图
每当一个新技术浪潮出现时，在“三横四纵”的交会处，就会出现创业者进入的机会
图3-4AB分类法示意图（1）
图3-5AB分类法示意图（2）
图3-6AB分类法示意图（3）
表面上看，市场越切越小，实际上无论从任何哪个点深入，只要击穿阈值，都有大市场
我们在竞争中经常会有错觉，认为眼睛看到的世界就是全部，错把在位企业的生态位等同于全部行业的生存空间，这是平面、静态的思维。错位竞争就是通过不同组合找到特有的生态位，也就是找到企业的生存空间
我们能做的是努力观察强大对手的边界，在他的边界之外寻找破局点
第四章 低端颠覆：创业者的“理想后门”
连续性创新
连续性创新的品牌知名度往往会越来越大，企业的毛利率也会越来越高
图4-2连续性创新效果对比
事实上，企业创造的绝大部分利润，都来自于连续性创新。而在稳定、确定性很高的环境中，最有效的增长策略是连续性创新
一旦非连续创新转换完成，紧接着还是连续性创新
两种第二曲线
图4-4两种不同性质的第二曲线示意图
商业模式上的颠覆。”简单而言，8个字足以概括：“要么方便，要么便宜
克里斯坦森对此的论述如下：“当需要制造出更好的产品、找到更优质的客户、卖出更高的价格时，领先企业采取渐进性创新战略，总能胜人一筹；而当面临挑战，需要将更简单、更便利、更廉价的产品销售给新客户群或低端客户群时，新兴企业采用破坏性创新战略，往往更容易获胜。”虽然这和周鸿祎的表述略有不同，但道理相同
图4-5在不同竞争策略下，在位企业的胜率对比图
颠覆式创新是上天留给初创企业的“理想后门
用一些技术水平相对较低但能够满足绝大多数普通用户的需求，而且价格更低的产品切入，从而成功占据低端市场，这就是所谓的低端颠覆式创新，我们简称为“低端颠覆
右上角迁移力与低端颠覆
图4-6颠覆式创新的逻辑奇点：右上角迁移力示意图
小钢厂的低端颠覆式创新
图4-8小钢厂打败大钢厂的全过程示意图
从低端切入，不等于永远处于低端
颠覆式创新是一个带有时间特性的市场机会，仅指两条技术曲线交替和转换的时期，具有很大的偶然性。所以一旦转换完成，便又会进入技术固有的发展曲线，即必须采取连续性技术进步（见图49）
图4-9颠覆式创新的时间性
从低端切入，不等于永远处于低端。如果新兴企业想获得持久性成功，必须不停地提升自身的技术能力，夯实企业的“护城河
拼多多的低端颠覆式创新
图4-11阿里电商的低端颠覆式创新
图4-13拼多多的组合式创新
任何企业的发展都会受到右上角迁移力的影响，而这就是市场留给后来者的“理想后门”。只要时代在发展，后来者一定都有机会
第五章 组织心智：你所拥有的，往往会变成制约你的
价值网络与组织心智
企业战略的首要目标是持续且高速增长，而根据克里斯坦森和熊彼特的理论，第二曲线创新能够产生十倍速增长，但问题是第一曲线领先者几乎无法跨越到新曲线，因为从第一曲线过渡到第二曲线，中间需要经历一个难以跨越的非连续性鸿沟，我们称之为“创新者的窘境
组织心智自动化
几乎所有的在位企业从来都不是输给那些新兴的竞争对手，而是输给自己的“既得利益”和“既有思维”，对应地，我们将其拆分成了两个维度：外在利益结构的“价值网络”[4]和内在信念体系的“组织心智
被誉为“硅谷风投教父”的红杉美国合伙人迈克尔·莫里茨（MichaelMoritz）有一句名言：“一个企业在最初创立的18个月中的基因，决定了一个企业的成败。”其实，这说的正是组织心智的重要性
客户为王的客户依赖
图5-1从消费者为王到创业者为王
硬盘行业的同生共死
图5-2诡异的价值网之谜：与客户同生共死
Neflix公司创始人里德·哈斯廷斯的一堂课。在他看来，“今天美国大公司的一大通病，就是职业经理人的任期太短，而回报与股市息息相关，这便让他们更加关注财务数据，而非产品和创新 这就是大企业无法进入小市场的原因所在
创业家有两个职责：
- 让现有的核心业务曲线发展到极致；
- 带领新组织开辟新的价值网曲线，即“守正”和“出奇
第六章 第二曲线：跨越极限点，引领破局增长
识别极限点的能力价值千金
连续性创新不可能无限持续下去，无论是技术、产品、组织还是企业发展，一定会到达极限点（见图61）。如同爬山一定会爬到山顶，这就是极限点，而且极限点往往等于失速点
格鲁夫如何识别极限点
那么如何及时、有效地加以识别？截至目前，最为简洁有效的识别标准是“单一要素十倍速变坏”。如果企业至关重要的某个单一要素出现了十倍速变坏的迹象，这就是企业即将到达极限点的一个信号
大家要特别注意两类曲线：
- 以财务指标为代表的“显曲线”；
- 以单一要素（如技术、市场、组织和产品等）为代表的“隐曲线
第二曲线创新
大家需要注意的是，隐曲线会先于财务曲线到达极限点
企业管理者即使要看财务指标，也不要看绝对值，而要看增长速度。当增速放缓时，可能预示着极限点的到来
图6-5企业内部的创造性破坏
最二曲线最佳启动期
图6-7卓越绩效企业之路
第二曲线要在第一曲线仍在增长，但增长速度已经开始下降的时期启动。在这里，“增速下降”是一个非常重要的信号
Netflix 的第二曲线创新
图6-9 2011—2017年Netflix的DVD业务订阅数
图6-10Netflix第一曲线与第二曲线的交替
亚马逊的创始人贝索斯也说过一句类似的话：“所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱
想要穿过欺骗性恐慌区，需要具备两个能力：
- 脑子一定要想清楚；
- 你要有心力能坚持
面对具有先发优势的两大强敌的夹攻，美团应该如何选择竞争策略呢？答案是错位竞争+低端颠覆
图6-16美团的低端颠覆式创新策略
认知越深，世界越宽
图6-19白领市场三要素
第七章 分形创新：每一步都是上一步的结果
变异+选择=新物种
与第一曲线相关的关键词是“管理”，而与第二曲线关联的关键词是“创新”。管理的作用是尽可能地拉长第一曲线，而只有第二曲线才能带来十倍速的创新型增长，即德鲁克定义的“创新
创新+选择（市场选择）=第二曲线
分形创新
大范围中是两条S曲线，但在小范围中，每条S曲线又是由很多的小S曲线组成的，所以这个模型可以理解为是一种不同层次上的无限分形[4]，因此我将这个过程称为“分形创新”（见图73）
图7-3分形创新示意图
图7-4亚马逊的分形创新
图7-5外卖成长为美团的第二曲线
分形算法
在分形创新中，过程是生命的“一”，结果并不重要，因为每一步的过程即结果，结果即过程，合二为一 只要将眼前的事情做到极致，下一步的美好自然会呈现
字节跳动的分形进货
图7-8字节跳动的产品时间线
在字节跳动的初期，在表述产品原理的时候，字节跳动创业团队就画过一个创作、互动和分发相互驱动、正向循环的增长飞轮（见图79）
图7-9字节跳动创业之初的增长飞轮
在字节跳动，张一鸣采用的是第二种自下而上的管理方式。在复杂性思维当中，这种管理方法被称为涌现。简单来说，就是给员工更强的自主性与自由度，让员工自主选择新的业务项目
今日头条与业务相关的职能部门只保留了3个：技术、用户增长和商业化。它们分别负责留存、拉新和变现，这是任何一个移动产品从无到有、从小到大的核心
每一次新产品立项时，负责人就可以去3个部门选择合适的合作者，只要凑齐3人就可以组成一个虚拟的项目组。如果虚拟项目组的业绩表现不错，就可以组成稳固的独立团队。如果独立团队继续表现不错，就可以开发独立的App甚至成立独立的公司
“无法做好选择和判断时，就要离远一步，远到用更重要的原则和更长的时间尺度来衡量，这样就清楚了。”经验很重要，但是经验的背后都是过去的时空，不能穿透经验把其中基本的原则找出来，是无法击穿经验的，而击穿则需要更深刻的洞察、更大的尺度
第八章 战略杠杆：创新驱动的增长战略
战略杠杆模型
对企业来说，如何抓住外部机遇？一个非常好的模型就是组合创新里的“供需连模型”，从供给、需求、连接寻找十倍速变化的单一要素
每家企业都希望自己面面俱到，什么能力都具备，但现实中最好的方法是舍九取“一
所谓真北指标，其实就是企业为了实现增长，需要长期坚持的、不变的发展目标，其中包括“真”和“北”两个关键词
- 它必须针对真问题，很多创业者在为企业树立目标时就已经出现偏差，他们找到的问题其实并不真实
- 真北目标还应该是一个长线目标，是企业长期不变的“指北针
有了战略杠杆的前3个基本要素——创新红利、核心能力和真北指标，就可以组成“增长飞轮
图8-3苹果公司的增长飞轮示意图
图8-4Netflix的增长飞轮示意图
成熟企业创新战略杠杆
创新战略的4个“一”，即十倍速“一”的创新红利，主要应用的是组合创新模型；舍九取“一”的核心能力，主要是通过单点破局的方式突破阈值，击穿破局点；不变的“一”的真北指标，指引着正反馈的增长飞轮，形成三要素合力；根基性的“一”的战略支点作为企业第一性原理推动着企业的长期发展。这4个要素也是初创企业成长为成熟企业创新战略的核心要素
图8-6企业创新战略杠杆完整示意图
亚马逊的创新增长战略
图8-7亚马逊战略杠杆示意图
图8-8亚马逊的增长飞轮示意图
如果你做的每一件事把眼光放到未来3年，与你同台竞技的人很多；但是如果你的目光能放到未来7年，那么可以与你竞争的就很少了，因为很少有公司愿意做那么长远的打算
图8-13亚马逊“以用户为中心”的公司使命
亚马逊电子书与 Prime案例
在商界和科学界，有条有用的古老法则，它分两步：
- 第一步，找到一个简单、基本的道理；
- 第二步，非常严格地按照这个道理去行事
贝索斯那句令我为之震撼的话：“所有只能产生短期利润的项目都不重要，无论现在赚多少钱；能够产生长期现金流的项目才是重要的，无论现在亏多少钱！