老板思维 & 跟对老板——高科技人才在跨国大公司的生存之道（五）
培养自己的老板思维
在大公司体制里面混，很重要的是要有老板的思维。什么叫老板思维？第一个，我们要先定义什么叫老板。在自己经营的公司，你就是拥有者，那你就是老板，你说了算。但是在超大公司里面谁叫老板？像我们都是职业经理人，将来也都是职业经理人，不管你段数再高。真正老板是比尔·盖茨，所以老板里面你就需要分层。
老板在判断一件事情或决定一个决策的时候，他最重要的一个中心思想是：“什么是对这个组织最大的利益？”。
所以你在想事情、面对事情的时候，你要去想：“如果我是老板，那我应该怎么想？我应该怎么做？这个组织怎样才能获得最大的利益？”。但是，在这种超大组织里面，老板都是会钻营己利的。“什么是对老板自己最大的利益”？这你也得想。大部分情况下，老板自己跟这个组织是利益共同体，但有些时候、在某一些情况下，他们不一定是利益共同体。这你得去想想。有些事情比较敏感，不好讲，需要自己去体会一下。
要知道，我们都是职业经理人，不是这家公司的拥有者；你的老板是职业经理人，你的老板的老板也是职业经理人。组织的最大利益和老板的最大利益，这两个东西有时候一致，有时候稍微会有一点点出入，这是值得你去好好思考的。
你常常要去假设你是老板，当这件事情发生的时候，你会怎么做，要常常有这种老板的思维，我如果是老板，我这件事我应该会怎么做，你不一定会刚好跟老板想的一样，但是你想过了，你想过之后你提出来建议或者说你提出来一些行动，可能就比较符合老板他的期望，所以你一定要常常这样想。
我有个习惯——咱们经常重组，可能半年一小重组，一年一个大重组，然后两年一个超大重组。你常常会在想说：“为什么是这样重组？”你可以把组织安排表打开你去看一看，为什么这个人领导这个团队？你有没有去这样做过预期？虽然你不是在主持这样的重组，但你可以当成一个游戏玩一玩。为什么他这样摆呢？为什么这个人来领导这个团队呢？这个人怎么不见了？
这是个很好玩的游戏，你可以自己去试试看，反正组织安排表都是公开的，你都可以看得到。甚至现在你都可以去看一看。别的公司的结构那些的你可能不熟，但至少在自己的这个体制内你可以去看一看。为什么他是这样摆呢？这里面总有老板的考量，你可以猜一猜。你可以分析一下，你对这个人的理解，他应该摆哪里。
这个就是训练你的老板思维。老板会这样摆他总有他的用意。如果你比较清楚老板的思维，那么每当你在做提议的时候，你不是知道方向就在哪了嘛，老板对你的印象就会有很快的提升。每一次的报告就是展现你自己的机会，就是你升官发财的机会。你错过了，就像我刚才讲的，可能就要到三年后。
做好准备再找老板
老板最讨厌的就是：员工来约会面时间，只提一大堆问题，而没有解决方案。正确的做法是：带着你的解决方案去找老板。你应该说：“老板我看到这个问题，我觉得经过我的调研，我比较倾向于方案A，理由是这样这样”，老板一听，觉得：“行，去做吧”。要是没有解决方案，你讲完了之后就呆在那里。老板就会想：“你要干啥？你浪费我两个小时时间，听你讲的天花乱坠，然后呢？”你在老板的心中你的地位就大大下降了。
遇到了老板做报告的机会，你一定要做好准备。举个例子，以前比尔盖茨还在微软主持会议的时候。大家就会说：只要有机会去跟比尔盖茨做演示，你升官发财的机会就多很多，而且很快速。但是，要非常小心的是，如果没有做好准备，那场会议就是灭顶之灾。有一个VP去跟比尔·盖茨做汇报，比尔盖茨的很多问题他都答不出来，当场被比尔·盖茨开除了。
所以，有机会去找到大老板去做演示，这非常好。但是，你能如果没有能力可以做好准备，宁肯错过掉这个机会或是往后拖；尤其是和你越不熟的老板、他越不知道你是什么人的时候。这也不能说是在鼓励大家都去揣摩上意。只是大公司就是这样，大老板一生气，其他人也都知道了，那你就不用混了。
再举一个例子，之前我在云那边的高级领导的一个会议，我们邀请了一位很资深的人来做报告。高级领导里面有外国人，所以我们都讲英语嘛。好不容易到他开始汇报，然后我那时候坐在这个大老板旁边，我看到他的脸就越来越青。后来翻到有一页竟然是中文！你能想象吗？微软这样的跨国大公司，你明明知道里面有些不会讲中文的、看不懂中文的，可是你这个页面里面全是中文！你脑子在想什么？当场大老板说：“好，行了行了，来来来，下一个主题。”那个人的那个领导当时也在，简直脸都变得铁青。这就是说，要极力争取跟大老板汇报的机会，但是一定一定要做好准备。如果这些问题你都没有想清楚，那你今天报告就是不只是浪费一个人的时间，而是浪费这么多人的时间。
及时沟通，避免和老板之间的误解
另外有一个例子很好玩。以前在诺基亚的一个非常非常高级的主管跟我讲：他不知道为什么，有好长一阵子，一个非常非常高级的VP看到他就好像空气一样，当他不存在。像比如说两个人走进电梯，这个VP理都不理他。他就想：“这个VP他怎么脸色不好看怎么回事？我是哪里得罪他了还是怎么样？怎么办？”你觉得这样没关系吗？当然有关系啦，别人不会看吗？为什么这个这么高级的VP对这个人就要当他是空气一样，当他不存在一样。别人就会觉得：“哎呦，我还得小心一下跟这人打交道。他这个人是不是怎么样啊，我是不是要多看一点，不然万一我最后被这个高级的VP给打下来怎么办？”。
不要以为没事啊，这非常严重的，有很多很多的次生影响在那边的。他说怎么办，这个VP职位那么高，那我这边也不知道到底怎么回事，这已经都好几个月了，他也不知道怎么办，很焦虑很焦虑。这时候怎么办呢？他想了想，说不能不解决，不解决的话可能升不上去了。然后这时候他在想怎么办呢？他想说如果他是这个Senior VP，他是怎么想的？后来他决定了要怎么去做。
他有一天，直接找到那个Senior VP的办公室，进去之后坐下了，就把自己的境遇描述了一遍。他没有讲过任何人名，说有这样一个情境：“很senior的一个VP把一个员工当空气一样当他完全不存在，这个员工也不知道为什么，这个员工也很困扰。因为这个已经会影响到一些生产力，一些合作啊什么的这样子。”那这个senior VP呢，安安静静听他讲完，也没说别的什么，就回复说：“OK，我知道了”。第二天在电梯他在电梯遇到那个Senior VP的时候，对方就打招呼说：“哎早上好”。整个事情就化解了。这中间问题出在哪里呢？这个VP可能他有很多他自己的烦的事情，他也不清楚为什么，他会这样对这个人，他可能自己也没有意识到。但你想如果你是个senior VP，一个这么重要的senior director遭遇到这样子的事情，那你作为一个senior leader，你怎么给他指导？在我们现在这种跨国大公司里面，都是这样嘛，你常常有时候你会去寻求指导。你的领导本来就是有职责，更何况他是高级senior VP。可能那个VP可能自己也没意识到这个情况，然后他过来说他指导，那这时候我怎么来帮助他解决这个问题？因为这个问题是我自己对吧，那这个问题就解决掉了。但你要有那个勇气走进他的办公室。
老板的思维里面最重要的部分是判断一个员工可不可以信任。这个信任包含很多很多部分的能力：你的专业技术能力、你的处事能力、你的诚信、等等一大堆的这些东西。你想想看：一个老板接到一个新的任务，他该交给谁他才放心？信任非常非常很重要。我之前讲过，信任一定是基于你的名誉，所以你要很珍惜你自己的名誉。你们可能爬升到某个阶段就会遇到我之前讲过的那些诱惑，要很小心。公司之所以付他钱让他当老板，就是为了处理一大堆狗屁倒灶的事情。所以他有太多烦的事情了。如果你能为他分忧解愁的话，他何乐而不为？他恨不得赶快把他身上的很多工作都给你。但是这个的前提是他对你很信任，觉得你能帮他去解决。
要做到这一点就又牵扯到之前讲的踏出舒适圈。你在看你的整个组织的时候，里面虽然有很多地方不是你的职责范围，但你总会知道那边会发生什么事吧？这个时候你就可以主动一点，思考一下如果你是老板该怎么做，你可以帮老板多做什么。你想清楚了之后去敲老板的门，告诉老板你看到了这个问题，你觉得可以怎么做。等你讲完了老板一听，觉得：“哎呀，我正在苦恼这个东西，我实在是不知道怎么办呢。我也没时间去处理这件事情，有没有人能帮我处理。哎，这个解决方案还不错，让他去做吧。”老板一句话，这个机会不就变你的了吗？那你的范围不就又增加了吗？当你的范围不断增加之后，那不是到了一定的时间就该升职了吗？
所以有人常常说为什么自己一直在里面原地踏步，为什么别人都在加薪升职？这种人只是在消极地坐在那边等着机会从天上掉下来，他们没有去往外争取。所以你需要去创造这种机会，踏出去。当你知道老板在想什么、烦什么的时候，你就能帮他解决，那老板为什么不高兴呢？
学会选择老板
在大公司一定要跟对老板。像我如果当初跟着的是马老板，我现在身价至少都10个亿了。但是那个时候怎么知道要找马老板呢？我就很佩服阿里集团的CFO蔡崇信。他当初在华尔街一年薪水有多少？但是他飞到杭州跟着马云。现在他身价几百亿。但是那时候他怎么知道马云是个可以跟的人？他知道归知道，还下了这个决定：要放弃年薪百万级美金的工作，要去加入阿里、一个月只有两千块。这里有两个问题，一个是你怎么知道马云可以跟？另一个是你知道了之后你怎么下决心去做？
我们经常说良禽择木而栖，贤臣择主而事。像你在微软跟对了哪个老板之后，他升官你就升官，他做了CVP你就是Partner；但如果跟错了，那个老板永远是Partner，你就不会是Partner。
那怎么样才能找对人呢？这里面有好几个因素。首先是我之前讲过的：诚实面对自己；你要看你自己和老板是不是气味相投、在一个频率上。像京东的大老板刘强东，当初在中关村这边拉着小货车搬砖、现在是身价好几百亿。他的个性是那种兄弟气息非常非常重的，好像要组织一个帮派一样。你跟得上他的这种样子，你就跟他合得来；你要是不喜欢他这种，你就做不长久。
所以说要诚实面对自己，看看你们是不是气味相投，气味相投才能长久；如果都话不投机那他怎么可能跟你惺惺相惜呢？你和他频率对了才会匹配嘛，频率不对你们会打架的啊。
另外一个很重要的是你的这个老板是不是在主赛道上。你要去理解整个公司的大浪潮往哪里走，公司之外的大浪潮往哪里走，然后看看你这老板是不是在主赛道里。在主赛道才有可能起来嘛。大家都知道前几年有个段子，叫：跟着风头，猪都会飞。就是这个意思。如果不是在主赛道那就很辛苦的。
然后下一个问题是更重要的。假设我挑对老板了，就是他——马云。那马云他让不让你跟啊？不是说我挑了他他就让我跟啊，不是你挑他是他挑你啊。除了我之前说的那些能力，你要展现出来的是强将手下无弱兵。有一个很强的手下领导才能往前推，他不能说自己的后院都先着火了。
最后这个问题就比较敏感了。你要自己去判断老板是在上升阶段还是稳定阶段，是在瓶颈阶段还是下坡阶段。你跟着一个已经等着退休的或者已经在不断被打压的老板，那你也很难有提升的空间了。如果跟不对老板，你和别人一差就是三年五年的晋升周期。你可以看看Senior VP有的人才多少岁，有的人都多少岁了。每一次都要拉开三到五年。
看对眼就行动
在微软内部要更换团队其实还蛮快的。只要有headcount，另外一个团队的老板觉得行，我就过去了。大公司里面的管理常常就会变成矩阵型的。在一个矩阵组织里你会有直线汇报的老板，也会有虚线汇报的老板，而且你虚线汇报的老板可能还不止一个。
像中国这边承接了很多全球项目，全球项目里面真正出钱的是在顶端的那一堆人。但是你现在这里还有你的老板，他会考核你的成绩，决定你的升职加薪。这两个都是你老板，谁都得罪不起。但是老板和老板的agenda却不一样，这是需要你思考的。在大的组织里面这是不可避免的。
拿我自己举一个例子。我以前在诺基亚的时候，里面有很多产品线，像音乐、地图、App Store、Messager，每个产品线的纵向都有一个owner。我是那时候负责横向的所有的技术、操作的东西，每一个产品线的我都负责。
当时的情况下，真正出钱的大老板在顶层，纵向的老板直接接受汇报，还有虚线汇报老板；在中国区有个VP是直线汇报老板。所以这里面就有多少个老板了？那要怎么样去管理好这样的一种关系？有时候他们的利益不一定是共同体，他们的工作议程agenda在某一个时间点可能不一样。所以你要去想一想，他们之中你谁都得罪不了。
再讲另外一个例子。在微软里面很重要的一个坎儿叫principal leader。大家都希望升到principal leader，但是微软在总部的这个名额有限。某一年升了一个Senior DE，其他人很有意见。为什么升他呢？因为他搞定了总部的项目，一下子就多了几十个指标。那你说，如果你是老板你为什么不升他？写代码的话其他人都可以写啊，但搞定总部把这个项目拿下的只有他呀，那不升他升谁啊？中国区的这个现实就是这样，总部是我们的内部客户，和我们呢从外部客户拿业务是一个意思。
我们刚才说了跟对老板，向上管理，这些都非常重要。但我觉得最重要的还是信任。没有信任这些都没得谈。你可以走进老板的办公室多和他谈一谈，让他对你信任，知道你可以帮他办到很多事。这些都需要日积月累，不断获得小的成功，积累自己的声誉。