FinOps基金会主席 JR Storment 亲临讲解FinOps的前世今生

去年11月，腾讯云正式宣布加入FinOps基金会，成为国内首家FinOps基金会顶级会员。

那么，FinOps Foundation 是什么神秘组织，又究竟在云上起到什么作用呢？

大佬来啦！

腾讯云原生团队特邀FinOps基金会主席 JR Storment，亲临讲解！

戳下方视频，听大佬讲述FinOps的前世今生👇

FinOps基金会隶属于Linux基金会，致力于通过最佳实践、培训、制定标准来提升企业中云财务管理从业人员的能力。FinOps是“云财务管理”的简写，它的核心是确保企业在云中花费的每一分钱都获得最大价值。FinOps旨在通过云平台、最佳实践和文化的结合，提高组织了解云成本和进行业务权衡的能力。FinOps通过将技术、业务和财务专业人士与一组新流程聚集在一起，优化云成本，提升云上业务的投入产出比。FinOps定义了⼀系列云财务管理规则和最佳实践，通过助力工程和财务团队、技术和业务团队彼此合作，进行数据驱动的成本决策，使组织能够获得最大收益。其原则、角色、成熟度、阶段、能力如下图所示：

FinOps从何而来

2012年旧金山，作为先驱者，以及公有云的早期传播者，Adobe和Intuit让我们首次看到了FinOps的雏形。几年后，我们发现一些目光长远的澳洲公司，如澳洲航空公司和泰博控股有限公司，也开始了类似的实践。2017年，在伦敦工作的两年里，J.R亲眼见证了英国石油和森斯伯瑞超市集团等公司将FinOps的开发融合于公司文化之中。随着云计算面临的财务支出和问责制度的挑战在各个领域大规模出现，FinOps在世界各地渐露头角。

“FinOps”这个名号姗姗来迟。曾经，公司只是简单地称它为“云成本管理”。后来，“云成本优化”渐渐取而代之，但它并未涉及云的成本分配变化。最终，FinOps取代了“云财务管理”这个一开始被亚马逊云科技（AWS）和其他云服务提供商所使用的笼统名称。选择这个与DevOps相呼应的复合名称，也意味着将FinOps中关键的两个元素——跨职能和敏捷度置于首位。

如今，FinOps正在逐渐被全世界范围内的公司所采用。最近，耐克在其新成立的云业务部门发布了一个总监级的招聘职位；西南航空公司成立了FinOps业务部；领英（LinkedIn）上也涌现出越来越多如Pearson、Spotify和Randstadt等大型云公司发布的FinOps经理职位；科技独角兽公司，如Atlassian也已经开始通过团队协同软件来操作FinOps。

FinOps的定义

FinOps是将财务责任引入云计算的可变支出模型的实践，它使不同团队能够迅速在速度、成本和质量之间进行业务权衡。

FinOps的核心是文化的实践。对于团队来说，这是目前世界上控制云成本最有效的方案，即每个人都为其云资源开销负责，并由中心最佳实践组提供支持。跨职能团队协同工作，以实现更快的交付，同时也在更高程度上加强财务和运营管控。

仅由采购团队独自确定成本并签字的时代一去不返，取而代之的是一个跨职能的FinOps团队，采用一系列结合了技术、业务和财务的最佳采购方案，以优化云供应商的管理、费率和折税。

具备了FinOps体系，每个运作团队（其中包含作业、服务、产品负责人）都可以获取他们需要的近实时数据，这不仅影响着团队的支出，而且有助于他们做出更合理的决策，其最终目的是实现云服务速度与性能、质量和可用性间的有效平衡。

应该何时开始使用FinOps

由于大量的博客、演讲以及推销宣传都将大家的注意力吸引至成本优化方面，所以大家普遍认为应该根据云支出的多少，来选择其使用FinOps的正确时间。某种程度上，这种说法是对的。例如，成本规模巨大的云用户可以快速发现大量潜在的可节省成本。然而，经验表明，一个管理良好、在云计算上花费数百万美元的团队在FinOps中的获利，可能不及一个拥有多团队和众多小规模云部署的公司。

一个成功的FinOps实践不需要大规模的云部署，也不需要数百万美元的投入。通过运用FinOps，公司得以在云计算以及运营规模方面做出更明智的决策。因此，理解“爬—走—跑”这个FinOps的经典过程是非常必要的。

虽然FinOps基金会可以指导一个公司及其团队避免常见陷阱，获得成功的实践经验，但没有一家公司能够从毫无FinOps经验，直接跳跃到游刃有余地完美应用FinOps。每个公司与其团队都必须循序渐进地实施FinOps流程，执行过程中的经验借鉴是必不可少的。正如之前的DevOps，FinOps最终也是一种文化转变，公司越早将其投入运用，就能越早实现成功的云成本管理。

经验告诉我们，一开始你可能只是简单地运用FinOps，但随着规模的扩大，你会参与更多的FinOps流程。公司通常会在以下两种情况下应用FinOps：

（1）最常见的情况是云成本管理开始脱离正轨。在这种情况下，支出达到临界点，高管会强行停止云增长、切断云需求，并要求通过新的管理模式改变现状。尽管这是启动FinOps最常见的时机，但并非理想时机。为应对这种突发的紧急事态，公司技术创新和应用迁移的进程都会被拖累，甚至临时停止。

（2）较少见（也更明智）的是，那些见证了云之旅的高管们应用FinOps时，他们遵循了“爬—走—跑”的模式。这种模式下，FinOps实践的发展速度，应当与其公司在FinOps成熟度周期中的位置相匹配。例如，公司可能会指定专人来管理云的使用承诺。他们开始着手进行账号初始化，设置标签和标记层次。以此为起点，随着实践规模的提升，FinOps的每个部分都将随之提升、扩大。

但无论一家公司在什么时机开始决定应用FinOps，第一个关键的步骤都是保证成本的实时可视化，这样每个人都能了解目前的云开销情况，并在成本过分超支前，及时发现并解决问题。在实现成本可视化的同时，FinOps团队需要开始教育所有业务相关团队。随着跨职能团队的协同工作，财务人员将学习更多云语言，理解更多云技术，而开发人员则将掌握更多财务和金融概念。

并非夸大尽快实现这种文化转变的价值，但FinOps实践的优势的确非常明显，也经得起与其他体系衡量、比较。

从内心的终极目标开始：单位经济学

单位经济是FinOps最重要的概念之一，它将云支出与业务指标（总收入、出货量、付费用户、客户订单等）作比较，从而计算云资源投入产出比。选择合适的业务指标是一个复杂的过程，我们需要记住的是，单位经济几乎与FinOps的各个方面都有联系，包括标签、成本分配、成本优化和FinOps运营。

业务指标很重要，它助你跳出“仅了解支出额”的局面，转而带你估量效率与云支出所包含价值的合适配比。如果你能计算得出“服务某客户需要消耗x美元，同时能带来y美元收入”，就意味着你能在一定程度上帮助公司判断x和y这些数值是否合理。然后，随着服务的进步加上新研发的性能，公司就能通过这些业务指标来衡量这些变化带来的影响。

这样一来，公司就能区别合理与非合理云支出，随着时间的推移，还能将合理的决策趋势化运行。因此，无论是在本书中还是公司中应用FinOps时，你都应该始终牢记业务指标的重要性。随着实践日趋成熟，你会在实现单位经济的同时，体会到它的价值所在。

编者按：以上内容节选自FinO基金会JR Storment与Mike Fuller合著的图书《Cloud FinOps: Collaborative, Real-Time Cloud Financial Management 》，Crane团队已经完成该书的中文版本翻译，中文版将由电子工业出版社博文视点近期出版，敬请期待。

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