技术管理者的信念(一)：先以他人为中心

01

管理者的信念

时常有研发同学问我：“少光，我想转管理路线成为一名管理者，但不知道要怎么迈出第一步、要从哪里开始学习？”

好为人师的我每次都不厌其烦、津津乐道地回顾一番从技术转管理的酸爽历程和心得体会，以供鉴赏戒错的同时也有些洋洋自得。从一个与“人”绝缘的纯技术一路跌跌撞撞走过来，有太多的负面教训可以讲，每次演绎的版本也因问者境况不同而有异样，但讲的多了以后，发现我每次首要强调的是“管理者的信念”。

对，这是我认为成为管理者最重要的！一个优秀的管理者首先要有一个正确的、坚定的信念，发心与此、坚持与此、蜕变与此。

02

你想好成为管理者了吗？

“你想好为什么要成为管理者了吗？”我的演绎大多是从这句反问开始的。我遇到的大部分研发想成为管理者不外乎如下几个原因：

1. 管理者有权利、有权威、有面子；
2. 技术的专业路线发展遇到了瓶颈，在团队熬了几年有了一定资辈，想走管理路线再提升一下；
3. 管理岗收入更高；
4. 想学习一定管理能力，带领更多人干更大事情，获得更大回报；
5. 想成为一个受人尊重的人、一个愿被追随的有魅力的人、一个更优秀的高尚人。

通常，在提示有第五个选项之前，大部分人都在前四个选项中打转转，而且绝大部分同学都是前三个原因但并不好意思直说而选择了四。这并没有什么不妥，回想当年我选择走管理路线的时候，也基本是前四个原因的组合。但做了多年管理无数次被捶打后，发现第5点才是真正让自己坚持下来、变得从容、爱上管理的真正支柱。

之所以我的第一个反问从这里开始，根据我的观察前四个发心都容易将管理引入自我追求中而不长久，从自我追求中成长起来的技术往往会自己从“术”入手，认为管理等同于学到身上的管理技术。往往项目管理、变更管理、事件管理、目标管理、绩效管理、PMP、Scrum、OKR、KPI、Devops...用了一通之后，依然无法与团队同心同德无法管好团队，通常：

1. 从你拿到管理权力的第一天起，你便站在了团队的对立面，管理方法用越多矛盾越严重；
2. 你成为了团队最可怜的人，每天挖空心思讨好每一个成员，哄着大家做事，越是蛮横不讲理的人越是不敢惹；
3. 你成为了团队最累的人，大事小事亲力亲为，保姆就是你的写照；
4. 你成为了全队最有权力、最有权威的人，大小决策都必须你拍板，大树底下寸草不生，关键时刻发现无人能用；
5. 你如愿以偿了，收入、权力、威望都有了，团队和睦一片你好我好大家好，但就是一打仗就垮。

03

技术管理路线的区别

专业的技术成长路线与管理成长路线，是两个完全不同的成长逻辑。作为专业技术人才，我们的成长更多依靠自己的智力不断打磨和提升自己的技术能力和技术视野，让我们个人有更大的解决问题的能力；而作为管理者，则是要用别人的能力干成事，聚集并发挥全团队的才干实现1+1>2的能量聚变，随着你管理的团队越大你个体能量占比就越小，但是你却需要将集体的能量变成你可自由操控的能量体，就像是你自己的能量一样。

技术路线与管理路线的着眼中心发生了巨大变化。所以，我们需要在发心时就澄清这个命题，技术人转管理，要从以自我为中心转到以他人为中心，这很重要，否则中心不转做越多越错。

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