35岁程序员难道真的不需要技术领导力？

要谈技术领导力，我们必须要先了解什么是“技术领导力”，这里凭借着我10年的工作经验，并查阅了大量的技术类文章，给大家总结为如下几点：

（1）领导力：“成事”的能力；

（2）文化构造能力：“影响意识”的能力；

（3）人员管理能力：“人 *100”的能力；

（4）体系搭建能力：“建巢、管事”的能力；

（5）技术实力：“技术肌肉”的实力。

那么问题就来了，“35岁程序员”难道真的不需要这些能力吗？答案肯定是否定的，下面我来给大家介绍一下，技术领导力中的能力要素，你可以将如下特征和你自己的领导去做一个对比，希望能够对你们有帮助。

领导力：“成事”的能力

领导力的定义有很多，下面我们可以来看一下管理领域的两位鼻祖是如何定义的：

• 首先是管理大师德鲁克的定义是“领导力能将一个人的愿景提升到更高的目标，将一个人的业绩提高到更高的标准，使一个人能超越自我界限获得更大成就；
• 其次是另一位领导力大师约翰·麦克斯威尔的定义是：领导者是知道方向、指明方向，并沿着这个方向前进的人。

从我的视角，我将领导力的概念定义地非常的简单：就是“成事”的能力，领导力最终是用各种各样的方法、人员、影响力、号召力、决策力将一个事情从 0 到 1 的能力，如果把事情做成 0.99，都不是领导力的体现。

我还可以再解释的简单直白一点，那就是落地能力。如果你是一个程序员，那就是落地代码的能力；如果你是一个架构师，那就是落地架构方案的能力；如果你是技术专家，那就是落地新技术的能力；如果你是管理者，那就是带着团队落地项目的能力。

文化构造能力：“影响意识”的能力

文化是人类群体创造并共同享有的物质实体、价值观念、意义体系和行为方式，是人类群体的整个生活状态。对应到技术管理上，就是管理者对于大家意识的影响力，小到对于整个技术团队价值观，公司技术氛围、行为方式和状态的构造和影响能力，大到对于国内技术生态甚至国际技术生态的影响力。文化对于公司和部门管理非常重要，它是无形之手，决定了你团队的价值观是什么，你的公司能不能招聘到高级的技术人员，在我们日常流程和管理者眼睛看不到的地方，员工是怎样工作的。是否可以打造一个合适公司发展的技术文化，是否可以构造一个开放、透明的技术氛围，是否有能力建立一个 MTP（Massive Transformation Purpose）能让每个技术人员深入人心，能在技术圈内影响到志同道合的牛人来一起共同奋斗。

我还可以再解释的简单直白一点，那就是你的个人影响力，你的行为能够正向的影响一个团队，乃至一个公司的运营和决策。我可以再给大家举一个例子，咱们在工作中，你的领导是如何安排任务的，我就结合这样的场景来描述一下“个人影响力”：

（1）你的领导是否是靠职位来管理你，如果是，那请你赶紧跳槽或者转岗；

因为从管理学的角度，这个属于最低层次的管理方式，说明你的领导的领导能力一般。为什么这样说了，因为他掌握着你的绩效，这样从你的角度，你如果想正常的拿到工资和奖金，那你就得听他的，这样他就可以是无忌惮的去搞“一言堂”。还有更加奇怪的氛围，当一个领导在一个项目启动会中让下属提前告知一些风险性问题的时候，如果没有一个人回答，都是迎合的态度的时候，这个时候你就要小心了，很可能就是这个团队的人心散了，你也得赶紧想办法撤出这个项目，不要轻易的去趟这个浑水。

（2）你的领导是否靠“认同”来管理你，那么恭喜你，你可能会碰到一个好领导。

为什么这么说呢？如果你的领导介入到了你参与的项目中，如果他了解细节，并提出了非常合理的建议，并且用清晰的逻辑来获得了项目中大部分人的认同之后，他才去做决定，那么恭喜你，你真的可能遇到了一个好的领导。如果你所在的组织就是鼓励认同来获取领导力而不是权力至上的文化，那听谁的不听谁的，就不是以职位高低来衡量了，这样的团队你可以选择长待。

（3）如果的的领导直接告诉你，并承诺跟着他就能出成绩，那么恭喜你，你可能真的跟对了一个好领导。

为什么这么说呢？如果你跟着一个够厉害、能够出成绩、能够拿到很多资源的领导，那么就意味着你能够很快就升职加薪水呗。好吧，如果你的领导告诉你，跟着他不仅能够出成绩，还能做一些有意义的事情（当然这个也是你自己认为有意义的事情），那么你就应该非常的庆幸，能够碰到这样的领导。通常一件有意义的事情，是很难完成的，并且也需要资源去完成，所以你的领导能够帮你扫除这些资源障碍，那么就说明你的领导不是在给你画饼充饥，如果什么资源都不提供，我告诉你千万不要去当接盘侠，因为你很可能会去当做项目失败的替罪羊，被你的领导撸走。

人员管理能力：“人 *100”的能力

人员是一个科技企业和技术团队核心最重要的资产，如何让技术人才这样特别聪明的一群人可以高效的工作，对这些聪明人如何招、识、管、留、开，是一个技术管理者的核心技能。人员管理其中不仅仅是沟通的能力，更要是对人员素质的准确判断、员工心理、团队士气、杀伐决断、上下级管理沟通的综合能力。

我还可以再解释的简单直白一点，如果你的领导，在相同资源配置的条件下，不仅具备将项目0-1落地的能力，还具备将项目从1-100的能力，那么恭喜你了，你的领导是一个干实事的人，你可以在他的手下放心大胆的去做事情。

假如你所在的团队是这样的配置，你的领导管理一个技术专家、5个工程师和一个架构师，但是他能够将5个工程师中的两个成员当作技术专家和架构师来培养，并且能够出成绩，那么这个小团队的战斗力就超级强了。

体系搭建能力：“建巢、管事”的能力

体系搭建能力比较复杂，做成一个事情，不仅仅包括项目管理的能力，而且要包括从 0 开始建立选择项目管理方法、选择人员管理体系，然后再根据体系进行管理的能力。不同的公司，不同的阶段管理方法和体系都会发生一些变化，从项目管理、架构管理、到人员管理、体系管理，什么时间用什么样的管理方法，控制好质量、进度、节奏、人员是一个管理人员能力的体现。从具体管代码、项目，到最高层的建立一套体系取代管理人员日常的工作，体现这个管理人员的职位和公司对他的需要。

我还可以再解释的简单直白一点，你的领导具备一套完整的体系化搭建的能力，并且已经在同等量级的公司中论证和验证过，那么恭喜你，你可能真的碰到了一个好领导。这里重点强调一点，是同等量级的公司（主要是指公司能够实际投入的人力资源）。其实说到这里，我就想和大家聊一下，程序员圈子比较流行的一句话“在你的成事能力，不是你真实的能力，而是在这个平台上赋予你的能力”，也就说你在大厂可用的资源要多，当你把大厂的那些体系搭建的思想照搬到你目前所在的公司，那肯定会出现水土不服的现象，通常的结果是“部分会被你的领导搞的鸡犬不灵”。

技术实力：“技术肌肉”的实力

我这么理解，把技术人员对比成运动员，一个人的技术能力就是他的肌肉的实力。有的人上肢力量很发达，可以举重；有的人腿部肌肉很发达，可以短跑，有的人肌肉匀称，善于马拉松。不同的技术人员、不同的职位，需要的肌肉群是不同的，对于不同公司的相同职位，其实需要的肌肉群也不同。作为技术人员来讲，你的肌肉强度和肌肉群的分布，也会影响职位的不同。

我还可以再解释的直白一点，那就是你的领导是否是技术专家出生，以前是某一个领域的技术专家，那么他的技术肌肉肯定是饱满的，如果你的领导以前是产品业务线的，那么他的技术肌肉就非常瘦了，没什么技术肌肉。并不是说要求所有的领导着都具备很强的技术肌肉，但技术肌肉会影响一个团队的发展，更重要的还是取决于你的领导的管理发展路线，是走技术总监路线呢，还是走首席架构师的路线。如果是走首席架构师路线，那么它的技术肌肉会一直处于增长的趋势，如果是技术总监，那么它的技术肌肉会变窄，但是这些都不影响它们的职业生涯，毕竟业务产品才是王道。

聊完了技术领导力之后，我们再接着来一起看一下“35岁程序员”需要这样的技术领导了吗？我这里将从事IT职业的大龄人员统一称为“35岁程序员”，无论你是CTO、首席架构师、技术总监、技术专家、架构师等。

35岁程序员需要技术领导力吗？

答案肯定是需要的，你试着想一下，无论你是现在是什么级别，就算是你还是一个一线的核心工程师，如果你没有技术领导力，你如何在当今这个竞争压力极度恶劣的环境中生存下去。

我这里给你们回顾一下，当你拥有了技术领导力之后，你的工作状态会发生哪些改变：

（1）当你拥有了“成事”的能力之后，你会发现你在你的团队中会变得越来越重要，你再也不会担心会被领导边缘化，就算是你的年龄优势没有了，但是你能够“成事”，并且还是去正确的做事情，试问哪个领导者不喜欢这样的人。说白了，员工和领导之间是一个双赢的关系，你越是支撑领导，领导爬的越快，那么它的位置迟早就是你的。

（2）当你拥有了“影响意识”的能力之后，那真的不得了了。你能将你自己好的想法和理念传递给其它人，并且带动它们一起去“成事”，那么这样的你，不升职才怪。

（3）当你拥有了“人 *100”的能力，那么公司的CTO就是你的了，哈哈这里只是调侃一下。这种能力，能够让你利用有限的资源去做更多的事情，将效率提高到极致。也许很多人都会问，我做那么多事情有什么用呢？不是傻吗？人家都是能躲就躲。但是你可以换一个角度去考虑这个事情，你的目标不是你所在的这一家公司，你的目标是其它公司的CTO。

（4）当你拥有了体系搭建能力：“建巢、管事”的能力之后，如果你还不是技术总监或者CTO，那就赶紧离开目前所在的公司吧，因为你的能力和你的职位就完全不匹配了。关于这一点，其实平常的招聘的HC中能够体现出来，通常招聘一个高级管理岗位都要求有100人左右的管理经验，其实这个要求就是体系搭建能力。

（5）当你还拥有“技术肌肉”的实力时，你会发现你很难被淘汰。你试着想一下，一个拥有超强的“技术肌肉”实力的大龄程序员，你怎么可能会被社会淘汰了。

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