如果让项目经理去武汉防控新冠疫情

作为一名项目经理，我习惯用项目管理的思维去思考问题，并假设我在那个位置上，我会如何做。虽然我们不居其位，但通过“换位思考”，我们至少可以理解其行动背后的逻辑，并对趋势做出自己的判断，让我们走在前面。

项目是为完成某一独特的产品或服务所做的一次性努力，而消灭新冠病毒疫情，也是一次性努力，如果把控制新冠疫情看作一个项目，那么作为项目经理，该如何做呢？

1.明确需求，确定目标

项目管理，首先得梳理项目的需求和目标，防控新冠疫情，那就是要消灭存量（治愈患者），减少增量（控制新增），直至疫情完全消失。（需求决定项目目标，需求管理是项目经理的最核心工作，但本次疫情事件，目标已经确定）

2.制定项目总体方案

毛主席说，没有理论指导的实践是瞎胡闹，作为项目经理，在行动伊始，就要牵头制定项目的总体行动方案，并确保让所有利益干系人都能明白和理解。项目方案类似于公司战略，它不同于愿景，必须是可执行的。例如“让天下没有难做的生意”，这是一个愿景，不是战略。战略必须是清晰明了，一张纸，一个表就能说清楚。我见过某世界500强公司的年度战略，针对哪些目标市场，分别采取哪些行动，一个矩阵图就说清楚了，明明白白。针对本项目，我们也可以用一个矩阵来拟定总体方案。从传染病的传播原理上说，可以分为传染源，传播途径，和受众，控制好这三类对象，也就控制了整个疫情。我们把横坐标分三块，传染源，传播途径，受众。纵坐标为措施，针对传染源，治疗，隔离；针对传播途径，减少传染源与受众的耦合；针对受众，减少其活动机会也就降低了受感染的概率，所有行动都统一在这个方案底下。

3.沟通管理

沟通是项目经理的主要工作，我们有过项目管理失败（比如悉尼歌剧院，远超预算的费用，和漫长的建设周期），但最后公众很认可的项目，也有项目管理很成功，但公众不认可的项目（这样的错误也更容易患，费力不讨好型），其中的核心区别在于沟通，项目经理的沟通就是要确保关键行动落实到位，项目全员理解项目目标，认可项目预期。通过沟通，将项目的执行，内化为所有成员的“人民战争”。

4.项目执行（项目开发）

项目的执行首先需要根据总体技术方案制定项目计划，然后依计划行事。具体可以看到针对确诊病人，建设雷火神山医院，针对疑似病例，集中到方舱医院，全国各地支援医护力量，杜绝传染源的流动；针对传播途径，封城，管制交通，总体控制人员流动；针对受众，号召大家宅在家，小区封闭管理，责任下沉到社区。这些都是在总体方案下采取的具体行动措施。在实施的过程中，我们要看到主要矛盾是如何处理存量（确诊病例）和增量（新增疑似病例）的关系。救死扶伤，是医疗的第一任务，但是如果不控制住增量，源源不断的新增病人，也会令医疗资源回天乏力，最终全面失控。所以我们可以理解湖北新到任的一把手，首次调研，第一站去了医院，然后马上去了社区基层，就是要压实基层责任，守住小区，控制新增病例，这是疫情防控取胜的基础。

5.项目的收尾与总结

作为一个普通人，我们可以看到，按此方案走，我们必将取得疫情防控的胜利，同时对照此方案，我们可以看到前任的失败之处，没及时控制住增量，有限的资源疲于确诊存量，得不到确认和救治的存量又持续带来新的增量，最后滚雪球般不可收拾。

当然一个社会事件的决策不会如技术项目般清晰简单，它会牵扯到方方面面，没有一个决定是容易下的，不在其位，不知其难。但没有一个冬天不可逾越，没有一个春天不会来临，这些终将过去，让我们从现在起就规划疫情过后的未来。