持续交付 2.0 的组织文化
《持续交付 2.0》读书笔记
企业领导者必须成为这一变革的领导者，建立与之相适应的企业文化，使得“持续交付 2.0”成为企业的基因，才能够持续获得它带来的收益。
安全、信任与持续改善
“持续交付2.0” 强调 “持续探索” 和 “快速验证”，而探索必然会伴随着失败，失败会令人产生挫败感与不安全感。而学习与成长也通常发生在失败之后。这就要求组织必须建立“安全、互相信任和持续改善”的组织文化。
失败是安全的
组织是一个复杂系统，它的改进比较复杂。如果组织成员发现，在组织中“犯错”是个很糟糕的事情，会受惩罚，那么，为了避免出错受到惩罚，组织成员就会放弃做出有风险的决策。
在一个高度不确定的环境中，没有人能够保证自己的决策不会出错。如果无法让组织成员感到“失败是安全的”，那么组织成员的行为就会倾向于避免犯错，各扫门前雪，逃避责任，缺少合作。
相互信任
相互信任是高效合作的基础，也是组织凝聚力和成员士气的基础。成员之间的相互信任既包括对彼此个人品质的信任，同时也包含对专业能力的信任。这种信任是相互的，赢得他人信任的同时，也要信任他人，认可他人的个人品质与专业素养。
如果组织成员之间缺乏信任，那么很容易出现相互猜忌、相互指责的现象，用不了多久，就会影响成员在组织内的安全感，降低工作效率。
在过去的十多年中，很多组织采纳敏捷软件开发方法，但是并没有取得企业所预期的效果，除一些技术改进的原因以外，一个不可忽视的原因就是“相互信任”文化的缺失。当这种文化缺失时，常常会让人感受到“产品人员抱怨开发人员不给力”和“开发人员认为产品人员不靠谱”这种潜在的暗示。
持续改善
《丰田套路》一书中指出：“丰田之所以取得傲人业绩，并不是源于我们可以看到的那些工具和方法，而是源于丰田的行为习惯 - 通过不断地试验而持续改进。”
只有那些善于“持续改善”，并使之形成一种自身文化的企业才会不断进步。
持续改善文化的特点是“人人参与”和“时时改善”。“人人参与”是指“持续改善”不应该只是组织中某个角色的责任，而应该是所有人的责任。“时时改善”是指“持续改善”应该是一项日常工作，而不应该只在特定时间或条件下才发生，例如只在事故发生之后才进行分析和改进。
文化塑造四步法
文化是无形的，很难改变。它在影响组织成员行为的同时，也会受组织成员的行为影响而发生变化。
《精益企业》一书中指出，组织成员的行动和对事情做出的反应，主要由组织领导者和管理者的行为所决定。例如，人们是否有行动自主性，并获得信任，承担其风险与责任，面对失败的时候，人们是否会受到惩罚，是否鼓励跨部门的沟通等。
行为决定文化
通过改变行为来改变思想。
四步法：
- 定义我们想要做的事情；
- 定义我们期望的做事方式或方法；
- 提供相应的培训，使员工具备完成其工作的能力；
- 设计一些必要的机制或措施来强化我们所鼓励的那些行为；
通过这 4 个步骤，企业可以让员工成功掌握完成自己工作的方法。最终，文化就会被改变。组织文化是一系列行为结果的展现，体现在人与人之间的日常工作交互中，因此我们无法直接改变“组织文化”。但是，我们可以通过培训企业员工具备必要的能力，同时规范员工的做事方式，而达到塑造企业文化的目的。
谷歌的工程师质量文化
建立工程师质量文化，做法也可以总结为以下 4 步：
一、定义想要做的事情
- 提高代码质量，减少生产问题，减少手工测试工作量，快速发布软件。
二、定义期望的做事方法
- 开发团队编写自动化测试；
- 主动运行自动化测试用例；
- 做代码评审；
三、提供相应的培训
- 在公司范围内组织代码设计与自动化测试培训；
- 为每个团队指派自动化测试教练，帮助团队提高自动化测试技能；
四、做些必需的事情来强化那些行为
- 建立团队测试认证机制，用于评估每个软件产品团队的测试成熟度；
- 建立自动化测试组和测试教练组，帮助团队提升自动化测试能力；
- 建立代码评审资质证书；
- 代码合入版本仓库之前强制做代码评审；
- 代码评审之前，必须运行自动化测试用例，并提交报告给代码评审者；
Etsy 的持续试验文化
Etsy 鼓励“持续试验”的文化，做法也可以总结为以下 4 步：
一、定义想要做的事情
- 不必害怕失败，快速发布，持续试验。
二、定义期望的做事方法
- 每天向生产环境多次部署；
- 部署后立即进行数据收集和统计分析；
三、提供相应的培训
- 在每一个新员工入职第一天，让其知道如何登录自己的虚拟机，把代码放在哪里，如何运行自动化测试，以及如何部署代码到生产环境，在哪里查看度量仪表盘，确保部署后一切都运行正常。让新员工一开始就了解部署过程，不至于对部署产生畏惧。
四、做些必需的事情来强化那些行为
- 每次业务变更都要进行数据衡量；
- 从真实数据中学习，无论是失败还是成功；
- 开发相应工具，提高部署和数据收集分析能力；
行动原则
价值导向
所有人都会一致同意，“我们做事情时，应该价值导向”。然而，这却是在工作中经常被忽视的一点，也是最难判断的一点。即便进行了充分的沟通与讨论，面对同一个问题的多种解决方案，我们可能也无法达成一致意见。此时，我们可以采用行动原则的第二原则，即“快速验证”。
快速验证
在高度不确定的环境中，并不是所有的方案都能很容易提前对其价值进行准确判断，因此我们需要快速验证。通过快速实施，得到真实反愦，从而做出决策。
在一个安全的工作环境中，只要我们能够主动拥抱“快速验证”原则，充分发挥员工的主观能动性，就可以找到很多快速试验方案。
对于与组织管理相关的改进，也可以使用快速验证方式。例如，针对具体问题，选择不同的试点团队进行快速实施，根据团队实际运行效果进行调优、验证。
持续学习
我们无法保证每个决策都是正确的。团队应当将每一次反馈作为一次学习的机会，结合从中学习到的新知识，总结成功经验或失败教训。
除了通过业务试验产生的业务结果对业务领域进行深入了解和学习，还要保持对做事过程的学习与反思，不断优化工作流程，提升各环节的效率。
度量原则
“如果不能度量，就无法改进。”
作为管理者，我们也必须承认，在日常工作当中，仍旧有一些我们现在还无法度量但必须进行管理的事情，尤其是在一个高度不确定的环境当中。
度量指标的 4 类属性
度量指标分为引领性指标、滞后性指标、可观测性指标和可行动性指标。下面就来分别介绍一下。
一、引领性指标与滞后性指标
引领性指标是指那些对达成预定目标有着重要作用的指标。通常，一个好的引领性指标有以下两个基本特点：第一，它具有预见性。第二，团队成员可以影响这些指标。
滞后性指标是指那些为了达成最重要目标的跟踪性指标，如销售收入、利润率、市场份额、客户满意度等研究分析都属于滞后性指标。当你得到这些结果的时候，导致这些结果的事情早已结束，你得到的都是历史性结果数据。
例如，在其他因素相同的情况下，假如软件质量与性能越好，则软件的市场竞争力越强，客户就越愿意为之买单，软件销售量就会越高。对于软件销售这件事情，软件销售量就是一个滞后性指标，而软件质量与性能就是一个引领性指标。我们可以通过优化软件性能，提升软件质量来影响软件销售量，但无法确保一定达成软件销售量这一滞后性指标。
企业的终极后验性指标是客户价值，相对于这一滞后性指标来说，其他指标均可认为是引领性指标。
二、可观测性指标与可行动性指标
可观测性指标是指可以被客观监测到，但无法通过直接行动来改变的指标。
可行动性指标是指在能力可触达范围内，通过团队努力，可以设法直接改变的指标。
例如，千行代码缺陷率就是一种可观测性指标。我们无法以非常直接的方式来改变它，只能通过更全面的质量保障活动（写出高质量的代码、做更加完整的测试等活动）来影响这一指标。
代码规范符合度、代码圈复杂度、重复代码率则既是可观测性指标，也是可行动性指标，因为团队可以直接通过修改代码来直接影响和改变这些指标，但无法确保一定达成“千行代码缺陷率”这一后验性可观测性指标。
度量的目标是改善
我们可以通过设法管理过程指标来改善我们的工作过程，并将最终的效果与我们期望的结果指标做对比，从而发现改进是否有效，并判断是否需要改变改进方向，还是继续向前。
我们需要不断依据反馈的度量结果做出分析后再确定改进的方向，是继续向前，还是另寻他法。
度量是一柄双刃剑，对可行动性的过程指标来说，“你衡量什么，就会得到什么”，但并不一定是以你想要的方式达成的。例如，当度量单元测试覆盖率时，工程师可以通过写出无用的单元测试（如没有断言），达成单元测试覆盖率指标，但是这种测试覆盖率已没有任何意义。
因此，管理者需要记住，度量的目标是为了组织改善。如果达不到度量目的，则要么改用其他度量项，要么做好管理工作。
“改善套路”进行持续改进
迈克·鲁斯在《丰田套路：转变我们对领导力与管理的认知》一书中介绍了一种“改善套路”，它包含4个阶段，以循环方式不断重复。
- 第一阶段：明确方向。管理者需要明白，企业必须始终以愿景为工作目标，并持续不断地改进。在前进的路上，必然会遇到问题。我们需要通过不断试验与迭代，才能达成目标。
- 第二阶段：掌握当前状态。团队要掌握当前的状态，获得事实与数据，才能充分认识自己，以对下一步目标状态进行合理的描述。
- 第三阶段：定义下一个目标状态。目标状态就是确定团队希望达到的状态，设置期望达到该状态的日期，并定义可衡量的指标项。
- 第四阶段：迭代改进。遵循戴明环，不断迭代试验，发现、实施、评估并改善方案，直到达成目标状态。戴明环，又叫
PDCA循环，是由美国统计学家戴明博士提出来的，它反映了质量管理活动的规律。P (Plan)表示计划，D (Do)表示执行， C (Check)表示检查，A (Action)表示处理。PDCA循环是提高产品质量、改善企业经营管理的重要方法，是质量保证体系运转的基本方式。
小结
在本章讨论了企业采纳持续交付所需的文化氛围，并根据新联合汽车公司的案例提取了建立企业文化的 4 个步骤。
- 第一步：定义想要做的事情。
- 第二步：定义期望的做事方法。
- 第三步：提供相应的培训。
- 第四步：做些必需的事情来强化那些行为。
与此同时，为了提升“持续交付 2.0 能力”，企业或组织应该遵守 3 个行动原则：
- 价值导向
- 快速验证
- 持续学习
企业应当根据“改善套路”，在设定目标后，从简单之处开始行动，通过不断优化，达成提升“持续交付 2.0 能力”的目的。