销售差的店铺为什么越来越差？

这几年看了不少有关铃木敏文的书，这是又一本-《铃木敏文的情感经济学》。本书零零散散讲了65个点，有点类似小故事、语录的样子。本文从“萧条店为什么更萧条”这个话题对本书内容进行介绍。

什么是萧条店？萧条店就是东西卖不出去的销售差的店。以便利店为例，一个店铺销售不好，卖方倾向于减少进货量，以便减少废弃损失(便利店产品很多是生鲜产品，保质期较短)，节约费用。然而，越是减少进货量，店铺的生意越差，陷入了一种叫“缩小均衡”的恶性循环。

为什么会产生这种现象？因为卖方更在意“看得见的损失”，今天这个店多少面包过期，处理了多少饭团，亏损了多少，清清楚楚，明明白白。而机会损失（指因为缺货少货，本来能卖而没有卖成所造成的损失）是看不见的，数字上也很难立刻反映出来。相对于看不见的预期利益，人们更在意眼前看得见的实际损失。那么我们应该怎么办，让店铺摆脱这种恶性循环？我们从人、货、场三个角度进行下分析。

一、场

只举一个例子，对于目前店内已经存在的商品，想办法激起顾客的冲动购买。这个时候商品的“表现力”很重要，如何提高商品的表现力？可以扩大重点商品的陈列面，提高视觉上的感染力。人的心理存在两面性，一方面很想与众不同，另一方面又很想随大流。大量的重复陈列商品可以使得消费者有一种随大流的安心感。

二、货

1.订货策略

萧条店本已萧条，大量的去供货是不现实的，堆积库存只会产生更大的损失，需要的是改变供货的观念与方式。我们的眼光需要从当前店铺内部库存状况、卖方思维剥离出来，投向外部，投向消费者。我们需要站在消费者的角度，对货品进行“假设验证”，从而改善目前的货品结构。前文我们提到机会损失是看不到的，怎样才能把看不到的机会损失变得“看得见”呢？这就需要树立假说，然后对结果进行验证。

比如，有这样一家便利店，旁边就是体育馆，星期天在体育馆里有球赛，根据这个信息，大致可以预测到明天来买午饭的年轻人会很多，所以像汉堡、牛肉饭、蛋包饭的分量足、能吃饱的盒饭肯定会卖得好，于是就按照这个预测去树立一个具体的假说，然后去进货，事后进行验证。如果结果却是如预期的那样，卖出了好效益的话，说明他们把本来可能变成机会损失的那部分顾客需求变成了效益，也就是把机会损失数字化、表面化了。这样下次再有什么活动的时候，他们肯定还会这样去做。只要养成了利用假设和验证的习惯，就能把目光从废弃损失转到机会损失上来，也就能逐渐走向扩大均衡的良性循环上去。

这样持续下去，订货的精度会越来越高，废弃亏损也会逐渐降低。

假设验证订货更大的意义在于，你不是在卖方的、货物的角度看待货品销售的好不好，售罄率如何，而是在于你更懂得消费者，你赋予了货品意义与故事。

2.定价策略

顾客买的是什么呢？顾客想买的实际上是价值。虽然便宜也是顾客追求的价值之一，但只是便宜，顾客并不一定就会买，顾客要买一种商品的时候，首先要看这种商品是不是值得买，要找到一个能够说服自己的理由来证明自己的选择是合理的，必要的。

例如羽绒被，当只有38000日元和18000日元这两种价格的时候，顾客可能会挑便宜的去买。可是如果再加上58000日元的商品，多一种选择的话，它又会挑38000日元去买。这两种选择看上去明显是矛盾的，但对顾客来说，哪一种选择都是有“可以说服自己的理由”，所以并不矛盾。 同一种商品如果同时有几个种类进行贩卖的话，价格设定非常重要，你设定的价格一定要让顾客对商品进行价值比较，从中找到一个正当的选择理由。

当然 ，当下商品极大丰富的时代，选择太多了也会给消费者造成困扰。羽绒被有10种价位的，我们反而可能不知道如何选择了。

三、人

对于萧条店的员工，很容易产生倦怠颓废心理，都怪旁边又开了一家新商场，都怪经济不景气。这个时候需要有突破性的思维，总是局限在目前已经发生的不利因素上，业绩很难取得突破性进展。我们应该站在未来反思现在，看看现在应该做些什么。

和货品中的假设验证法订货一样，对于目前的状况我们也应多去思考未来的可能性。现在一个月销售10万元，有没有可能下个月15万。如果要做到15万，我们需要采取哪些措施？不断去深入思考，才有可能打破僵局，从现状突围。书中有些锻炼思维的小例子，感兴趣可以自行翻阅。

现在不是过去的延长线。