财务数字化分析,怎么吹怎么忽悠都不为过。但作为一个集团财务高管 Connie,可能以怎样的视角来讲述财务故事,的确是一个挑战,因为它甚至是一个艺术。这里来展示一个财务案例。
注意 《我不懂但》系列之:我不懂财务,但却可以用常识来分析它。 我们会开这个系列,我们不是业务专业领域的专家,我们只是展示一种可能性和一种感受。欢迎业务专家私信合作交流。
作为世界五百强的财务高管 Connie,面对挑战。技术人员难以理解。在做事之前,是有上下文环境的。作为集团公司,需要知道按照国家地区的生意情况;也需要知道按照主营业务的生意情况。作为向集团高层汇报会分析,还要有几套预案。根据财务高管 Connie 对集团高管战略以及相关意图的理解,已经准备好了从宏观几个重要方面给出介绍。
所谓:“不打没有准备的仗”。已经可以预计到集团高管会从几个方面挑战,那么提前会准备好相关重要信息。例如:当时某供应商的切换,是由财务老大建议的,那么这种切换,势必会损害某些人的利益。那么这种切换的结果,到底是什么,就需要隐晦地讲一讲,让集团高端明白这一行动是明智的。还有诸如此类。
对此,财务高管 Connie 已经安排好助理 Linda 写好了各种故事来应对。
Linda 准备的故事如下:
内容并不重要。大概意思就是:当财务高管点击不同内容的时候,整个汇报应该给出以事实为依据的故事解释。让与会者可以明白一些你希望让他明白的重要信息。
有财务模型意识的财务人属于凤毛麟角,而有正确财务模型意识的人则更是稀有。恰好这里的财务高管 Connie 懂得让她的 FP&A 经理 Linda 定义好模型,并通过 IT 支持,实时获取到需要的数据。这种财务模型经过财务高管的专业调校,已经达到了相当流畅和巧妙的阶段。
第一,这个模型是精简的。
它来自一份经过仔细斟酌的 Excel 基础文件,而这个文件的内容可以从外部获取。经过具备专业数字化能力的 Linda 构建而成,如下:
这里看不看得懂,并不重要,但可以理解到,这里包括了:
也许从程序员眼里只能看到这些,但财务 Connie 有着更高维度的为我所用的视角。
第二,这个模型是巧妙的。
其中,万一某个故事忘记讲了,不好,为了克服可能由于紧张导致的遗忘,财务高管直接安排 Linda 一定要内嵌故事,这样这样发挥财务高管刚上了《职场超级演说》所获得的精华,这真的令人期待。其本质依然变成:每次会议,都成了财务高管 Connie 的个人秀,她只要收放自如即可,财务报表就像是圣衣一样坚固,各种故事依然就位。就怕老板不问,而把握到什么火候,这是 Connie 最擅长的部分。
第三,这个模型是灵活的。
如果和谐或者想展示更多信息,可以直接展示;而如果出现高管现场互撕的恐怖局面,财务高管 Connie 也能娴熟地切换要展示的内容来为自己赢得主动权。
第四,一切都有预案。
从与会者的角度,仿佛只是在看一个展示和汇报。而从财务高管 Connie 角度,一切你看到的都是被设计好的,在不同的场景会采用不同的预案来讲述不同的故事。
正在这时,IT 的数据分析师 Jack 问道说,这个月的数据还没有好。此时,Connie 说:那下周修复吧。但嘴角却微微一笑,因为这种 IT 的不完善早已在她的计划之中,她根本不可能也不打算指望 IT 什么。
在汇报之前,Connie 最后自己又看了一遍,确认要没什么问题。
Connie 非常满意自己的概述结构,如下:
这里不仅有作为财务高管必须对集团负责的重要营收指标:EBITDA(没有扣除折旧的利润),EBIT(税前利润),主营净利润,现金流,固定资产。这可以让老板和高层感受到清晰直接的大局观。支撑起这些指标的,Linda 采用了在 DATAMBA 所学精髓,从最大管理要素的结构化支撑和时间水平支撑。
在结构化的垂直分析上,直接平铺所有业务单元,当月,年度至今以及全年预测,这些与计划的差异到底能不能完成全年任务,这是财务高管要时刻洞悉的大局以及直接原因。全年增长超过 7% 的营收在内卷严重的当下,是不错的状态,既没有高调的财务运作,也让集团不会失去信心,甚至还有自己运作的空间,这火候拿捏得相当得体。
针对 4 月,给出了一个重要暗示:因为更换了供应商,使得主营业务成本得到更好的控制,这将业绩的达成是和具体的运作联系到了一起。这件事,当时的采购 Leader 和 Connie 有过长时间商议,这一明智举措,相信集团对 Connie 的财务与业务融合的判断的战略意识有了更好的认识。
当然,对于大局的展示,Connie 准备了多个预案,还有一个是这样的:
如果是 Eric 参加会议,Connie 会用这种形态展示。Eric 喜欢明确看到所有大指标的细节。当然,这也给了 Connie 另外一种叙述故事的机会。
高管肯定会针对业务追问原因的。这里早已准备好,连动式的故事线,如下:
当要去追问收益具体完成情况的细节时,就可以直接来到这里:
这个环节是 Connie 最喜欢的,因为她不但可以帮助各大区大总裁讲述业绩的故事,还可以解释为什么没达成的原因。这里就不放具体的故事了,因为这些责任不在财务了,而在具体的管理负责人了。他们如何讲述他们的问题,那已经不在 Connie 这里了。
位于欧洲的这家子公司倒霉了,会在后续关闭,他的业绩也佐证了这些。
为了满足不同的场景,各种预案都做了相应设计。
从同一个尺度下面给出整体展示,如下:
虽然营收有所下降,但丝毫不影响由于其他的财务举措,改进了下游财务指标,让企业整体依然是健康的。过冬。
集团财务高管少不了与业务高管的交锋,如下:
有没有如期完成预算,还是直接拿出来吧,这里涉及到很多业务细节,在这种大的场合不适合继续向下展开了。但各位业务高管深知 Connie 的能力和深度,大家心照不宣。
如果要拉开具体的业务,那就这样看吧,如下:
这没有什么掖着藏着,毕竟业务上要按照预期发展,就事论事。
排名是古老而又百用百灵的攻击手段,如同父母给孩子的对比,如下:
什么业务好,已经应该重点投入的业务,和必须得到解释的业务再明确不过了。
这是 Connie 的杀招,她总是可以揪出业务改进或探究的关键,这是集团老板信任 Connie 能力的典型来源,如下:
对于利润的达标,到底是谁做的好,谁贡献的多,什么业务拉扯了后腿,再清楚不过了。
Connie 很清楚如何夸赞 OzzieCar 的运营策略以及为 LatAmSUV 和 Dragon Motors 做怎样的解释。
如果此时,老板对这些问题的全局性影响担忧时,Connie 祭出大杀器:
如果说赵本山可以指着一个笑话活着,那全局核心指标达成的机构贡献度一览,则让决策者无死角地看到大指标如何逐级受到影响,导致最终利润不达标的层层问题。有的段子,赵本山讲出来就是经典;有的图表,Connie 讲出来就是经典。
两个小时会议只需要几张极致的报表,整个集团的财务就像被 Connie 解构了一样。这种悄无声息的自然,让集团高管进一步相信:本集团是财务驱动的。
有时候不需要使劲,如果劲足够地巧。当然,也不是所有人都能欣赏的到。
这里尽量还原了一个真实而又脱敏的集团高层财务案例。在真正的业务环境中,是立体的。不是只有技术,更不是 Power BI,更不是 Zebra BI,它们都是工具。如果你看到了 Power BI,那是你的问题。如果你看到了 Zebra BI,那也是你的问题。如果你看到了作者瞎写一通,那还是你的问题。如果你看到了 Connie 如何四两拨千斤,实现了财务驱动这个集团,或者说这种可能性,那还是你的问题。
不同的维次,看到的问题不同。程序员看到的是切片器;分析师看到的是对比;而商业专家则看到了商业中的智慧。
我是一个不同财务的人,但《我不懂但》系列之:我不懂财务,但却可以用常识来分析它。让很多 CFO 愿意与我探讨他们的故事,非常感谢,这些故事经过艺术加工处理,希望可以让更多职场上拼搏的小伙伴得以立体参考。我是 BI 佐罗,下个案例见。