高盛的蜕变：高盛金融科技业务布局如何推动其转型科技公司

高盛已花费数十亿美元试图将自己转变为一家科技公司，探索贷款、储蓄、投资等领域。该计划展示了从内部进行创新的机遇和挑战。

有关高盛金融科技的关键信息。

§关键时刻。高盛在技术方面的投资面临越来越大的压力。该公司的市账率落后于摩根士丹利等竞争对手。一些人认为，高盛对技术的大量投资拖累了其股价。

§金融危机的影响。高盛在消费者科技方面的努力可以追溯到 2008 年的金融危机。为了生存，该公司将自己从一家投资银行转变为一家银行控股公司。尽管这种转变带来了新的责任，但它也为不同的产品打开了大门。

§消费者的成本。高层数据表明，高盛已经成功建立了一个有意义的消费者业务。它拥有 1400 万用户，拥有 1100 亿美元的存款，并与一系列产品进行交互。这种增长是有代价的。

§成为一个平台。高盛最有前途的科技计划将公司视为其他人赖以发展的平台。通过这种方法，其交易银行 (TxB) 服务似乎正在迅速增长。

§文化变革的挑战。作为技术建设者的成功需要高盛改变其文化。尽管它在吸引工程人才方面取得了进展，但仍有一段路要走。

银行是商业世界的乌龟。通过战争与和平、贫困与繁荣、停滞与创新，金融机构得以生存。当然，不是全部——只有少数幸运、坚强的机构。考虑一下 Banca Monte Dei Paschi di Siena，它成立于 1472 年，如果 20 岁的达芬奇发现自己位于佛罗伦萨以南 50 英里处，他可以及时向其寻求服务。尽管已有 50 多年的历史，“BMPS”仍然拥有近 400 万客户和数十亿欧元的收入。

按照这些标准，高盛是一个新面孔的青少年。这家同名银行由前创始人马库斯·戈德曼 (Marcus Goldman) 于 1869 年创立，现已发展成为世界上最强大的金融机构之一。按管理资产计算，其 1.2 万亿美元足以在美国排名第五，仅次于摩根大通、美国银行、花旗集团和富国银行。2021年净收入总计593.4亿美元。

尽管高盛看起来健康状况良好，但它不能指望不费吹灰之力就能维持下去。正如杰夫贝索斯在他最后一封年度信中所写的那样，“避免死亡是你必须努力的事情。”

值得称赞的是，高盛比许多同行更早地意识到了自己的死亡。2014 年，这家总部位于曼哈顿的公司开始大力投资技术，并注意到其颠覆性力量。从那以后的几年里，它已经建立了一套涵盖储蓄、贷款、信贷和交易银行业务的消费者和企业技术产品。在此过程中，它与 Apple 和 Stripe 等现代开拓者结盟。

乍一看，这些举措令人印象深刻——这是积极势头的标志，正在恢复活力。然而，仔细观察会鼓励进行更谨慎的评估。虽然高盛已经成功推出了金融科技产品，但尚不清楚他们是否已经回报了公司的努力和投资。结果是一个传奇的机构似乎停滞在过去和未来之间，压力越来越大。据估计，高盛在其消费者银行业务上花费了 50 亿美元，许多人认为这笔费用拖累了其股价。由于今年的收入可能下降多达35%，这种挥霍行为受到了抨击。

在今天的文章中，我们将讨论：

§催化剂。是什么促使高盛拥抱技术——尤其是面向消费者的产品？答案涉及金融危机、占领华尔街和金融科技的出现。

§高盛的金融科技努力。在其数字产品中，该银行以其高收入储蓄账户而闻名。事实证明，高盛还开发了许多其他产品，包括面向企业的产品。

§投资回报。高盛的科技举措是否产生了预期的结果？在失望之中，也有希望的迹象。

§未来走向何方？如果高盛要成功转型为科技企业，就需要对其产品进行调整。这可能需要减少现有的努力并改变其文化。

催化剂

高盛是一家不太可能的消费金融科技公司。事实上，如果你在 2000 年问过一位合伙人，该公司是否会在 15 年后向美国中产阶级提供个人贷款，他们可能会当着你的面嘲笑你。这种嘲笑不会源于对高盛创新能力的不确定性。该公司的大部分历史都以发明为标志，随着时间的推移，有进取心的经理们推出了新的服务。

不，分歧可能源于目标客户。自成立以来，高盛已经崛起成为可以说是世界上最负盛名的投资银行。它为工业巨头和他们经营的企业提供服务。很少有名字能得到如此多的尊重，也很少能传达出这样的力量。如此精英、如此有名的机构会屈尊向爱荷华州的保险代理人或明尼苏达州的店主提供 5,000 美元的信贷，这听起来很荒谬。高盛过去都是运营数十亿美元的生意，服务亿万富豪。

时间有办法让荒谬看起来合理。一系列全球和行业转变迫使高盛改变方向，到 2015 年，它所采取的策略恰恰是在其生命早期会引起狂笑的策略。它的演变很大程度上归功于三个催化剂：全球金融危机、不断变化的行业和过时的品牌。

金融危机

高盛在 2008 年的全球金融危机中表现得比大多数人都好。它的生存和相对健康归功于它的技术能力，以及它的管理适应性。

与大多数公司不同，高盛在 2008 年进入了抵押贷款市场。它认为抵押贷款支持证券的价值远低于建议的价值，并希望从其最终下跌中获利。该公司在该评估中被证明是正确的——这个电话被证明是有利可图的，但并没有赢得华尔街的许多朋友。高盛减记这些投资给该行业带来了压力，并助长了其最终的崩溃。2007 年，该公司通过做空赚了 40 亿美元，2009 年的回报更高。

对高盛团队，尤其是首席风险官克雷格·布罗德里克（Craig Broderick）的精明解读推动了该公司的对冲。但技术肯定有所帮助。证券数据库，更为人所知的是“SecDB”，由该公司于1990 年代初创立。多年来，该软件平台发展成为交易员和风险管理人员在粒度级别上跟踪和建模头寸的强大工具。该公司的一位高级消息人士称，建造它的工程师是天才。另一位了解高盛这一时期历史的人士指出，高盛在从崩盘中获利和应对其后果方面发挥了关键作用。将科技视为差异化因素可能会鼓励高盛后来的努力。

重新分类为银行控股公司是更重要的长期转变。进入危机后，高盛是一家投资银行。它受益于较少的监管要求，使其能够更积极地借贷和投资。虽然这种模式帮助它（以及摩根士丹利等竞争对手）繁荣了几十年，但它在崩溃期间使其变得脆弱。随着对这种高风险风格的不信任激增，客户带着他们的资金逃离。为了确保生存，摩根士丹利和高盛都要求成为银行控股公司。

这代表了深刻的变化。好处是明显而直接的。作为一家银行控股公司，高盛可以更灵活、更全面地使用美联储的贷款工具，从而获得资本来度过难关。第二个好处是它激发了人们对市场的信心。宣布这一变化三天后，高盛筹集了 100 亿美元的股权，其中 50 亿美元来自沃伦·巴菲特。

虽然看似必要，但成为一家银行控股公司也有缺点。通过这样做，高盛同意更严格的监管，削弱了其承担过去可能存在的一些风险的能力。它还限制了公司承担债务的能力，并需要更高的资本要求。

当时，该公司表示这种转变不会导致战略的改变。事后看来，它显然做到了。没有能力轻易借贷——或者承受长期带来利润的大幅波动——高盛不得不改变方法。从根本上说，它必须学会像摩根大通和美国银行那样赚钱——大型银行控股企业。这些公司不使用债务，而是使用客户存款来获得资金。

正如我们将看到的，高盛的大部分技术战略都旨在吸引消费者的兴趣并聚集他们的资本。

不断变化的行业

危机过后，科技公司开始探索金融行业并试图推动金融行业变革。2009 年，一家名为 Simple 的新银行开始运营，成为美国第一家这样做的银行 虽然当时与高盛的业务无关，但 Simple 这样的产品的创建暗示了一个加速的趋势：软件正在吞噬世界，而银行业在菜单上。

高盛特别感兴趣的是技术有能力实现去中介化的方式。该公司的大部分实力都依赖于其牢固的关系。例如，当对冲基金经理想要进行交易时，他们会致电高盛证券柜台的联系人并下订单。由于这些请求不受公开招标程序的约束，高盛能够确保获得可观的利润。

“多经销商平台”（multi-dealer platforms）的出现挑战了这一立场。TradeWeb 和 MarketAxess 等公司允许客户公开他们的交易，将其开放给多家银行进行投标。客户的结果通常是一个更经济的选择，市场竞争压低了利润率。一位消息人士表示，该行业的发展方向可能导致交易收入下降至接近于零。到 2014 年，高盛已经感受到了这种变化的痛苦，证券交易收入比 2009 年下降了 60%。

技术正在提高透明度和去中介化。如果高盛要在未来几十年生存和发展，它就需要一个更加多元化、现代化的收入基础。

血腥的品牌

在其历史的大部分时间里，高盛似乎都遵循着这样一个格言：受人尊重胜于被人喜欢。它的精英声誉帮助它在金融的镀金时代占据主导地位，即使它偶尔会以错误的方式摩擦一些东西。

从金融危机的余波开始，变得受欢迎对高盛来说似乎更为重要。在此期间，银行的声誉急剧下降，高盛尤其受到影响。在 2010 年的一篇文章中，马特·泰比 (Matt Taibbi)令人难忘地将公司描述为“一条缠绕在人类面孔上的伟大吸血乌贼”。占领华尔街运动于次年采用了这种描述，抗议者将纸制头足类动物带到这家银行总部。2012 年，《纽约时报》发表了一篇题为“我为什么要离开高盛”的专栏文章，其中详细介绍了文化衰落，并迅速走红。

就像著名的米切尔和韦伯素描中的党卫军军官一样，无情的批评和乌贼雕像似乎促使高盛的合作伙伴问自己：“我们是坏人吗？”

一位消息人士指出，将高盛人性化作为其消费者努力的一个潜在因素。高盛不再是一家为超级富豪服务的陈旧金融机构，而是可以将自己重新定位为一家技术领先的公司，为普通人提供服务。随着银行从公众中获得的尊重逐渐减弱，被喜欢可能变得越来越重要。

拥抱技术

据说，高盛在 2014 年的一场活动中迈出了拥抱消费者银行业务的第一步。在经历了几年低迷的收入之后，该公司力求重振业务。商业银行业务负责人 Rich Friedman 建议该组织利用其银行控股公司的地位来创造新的消费金融产品。首席执行官劳埃德·布兰克费恩很感兴趣。同年成立了“马赛克计划”（Project Mosaic）工作组来调查这个机会。

从那以后的八年里，高盛从对科技的好奇变成了痴迷。虽然其引人注目的消费者举措引起了最多的关注，但它也投入了大量资源来支持其企业产品。在评估高盛科技推动的成功之前，我们必须首先概述其所采取的举措。

马库斯

该公司的大部分消费者努力都是在“高盛的马库斯”品牌下进行的。这个名字是对公司创始人 Marcus Goldman 的致敬。据报道，当他被介绍给劳埃德·布兰克费恩时，他说：“我为什么没有想到这一点？”今天，该部门将其产品分为四类：

1.贷款

2.储蓄

3.投资

4.信用卡

2016年，马库斯推出了第一款产品：个人贷款。有信用卡债务的客户可以通过灵活、透明的服务进行再融资。消息人士称，高盛在处理 LendingClub 2014 年的 IPO 后选择了该产品。尽管多年来对公司的市值并不突出，但这家金融科技公司曾经也非常热门，估值近 90 亿美元。在近距离观察业务后，高盛的团队确信他们可以正面交锋。

并非所有人都认为这是正确的战略举措。一位消息人士称，高盛进入市场已经晚了几年，因为竞争已经不断发展。此外，该公司选择了一种往往是一次性互动的产品——客户通过 Marcus 为信用卡债务再融资，然后离开。如果目标是创建一个粘性消费业务，那么像信用卡这样的高频产品会更明智。尽管如此，马库斯的贷款还是受到了消费者的好评， J.D. Power在客户满意度方面将其排名第一。

自推出以来，Marcus 已针对特定用例定制了其贷款产品，包括家居装修、搬迁、婚礼和旅行。高盛以 22.4 亿美元收购 GreenSky 提振了家居装修类业务。据其首席执行官称，这家总部位于亚特兰大的供应商是“最大的家居改善消费贷款发起金融科技平台” 。此次收购将 GreenSky 的 10,000 家商家（使用“先买后付”产品来简化销售）加入了市场。马库斯还与其他商家合作——与亚马逊和沃尔玛合作，为电子商务卖家提供资金。

储蓄似乎是马库斯最成功的消费产品。该子公司提供每年产生 1.90% 至 2.70% 的高收益储蓄账户。一位消息人士解释说，以如此优惠的价格吸引客户对高盛来说是有意义的。存款对银行来说是一种廉价的资金来源，然后它可以重新贷款以产生收入。

一项收购提升了该产品线管理的资产。2015 年，高盛收购了通用电气的在线存款平台，该平台拥有 160 亿美元的存款和 14 万客户。几年后，高盛将其纳入马库斯。

2021 年 2 月，高盛推出了Marcus Invest。该智能投顾产品跨 ETF 管理客户的资金，自动重新平衡。客户可以选择不同的风险阈值并在三个主题中进行选择，其中一个主题侧重于满足 ESG 标准。

Marcus 与通用汽车 (GM) 合作创建了一系列信用卡。“GM Rewards Card”的客户在通用汽车购物可获得 4 倍积分，在通用汽车消费可获得 7 倍积分。他们可以兑换GM车辆和服务的累积积分。除了经典的奖励卡之外，Marcus 还为企业和通用汽车“大家庭”中的人提供了一个版本，包括员工和供应商。

最后，Marcus 提供金融知识信息和工具。Marcus Insights 应用程序等产品虽然不会产生收入，但旨在帮助客户跟踪他们的支出。高盛以 1 亿美元收购 Clarity Money 为该产品奠定了基础。虽然目前与 Marcus 产品的其他部分隔离，但它可能是一个有用的拼图，因为高盛试图创造一种有凝聚力的银行体验。

苹果卡（Apple Card）

尽管高盛已经与包括亚马逊和 Stripe 在内的几家科技巨头合作，但其最热门的合作伙伴是苹果。2019 年，两家公司发布了专为 iPhone 设计的信用卡产品 Apple Card。它不收取任何费用并支持多个持卡人。

该产品还获得了 JD Power 的奖项，在 2021 年的客户满意度方面位居“中型信用卡细分市场”榜首。消费者是否真正喜欢这张卡是一个更复杂的问题。尽管纽约州金融服务部的彻底调查没有发现任何歧视的证据，但 Apple Card 在其生命早期就被指控在提供信贷方面存在性别偏见。上个月，高盛透露该银行的信用卡部门受到消费者金融保护局 (CFPB) 的调查，引发了对后果的担忧。CFPB 正在研究高盛如何处理账单问题、退款、向征信局提交的信用报告和广告。

值得注意的是，Apple Card 是高盛而不是马库斯的。虽然高盛已经设法将其与通用汽车的合作等其他合作置于该旗帜下，但苹果更喜欢使用这家金融机构更知名的绰号。

今年，高盛和苹果扩大了合作伙伴关系，尽管可能没有达到这家金融机构所希望的深度。高盛将成为苹果即将推出的“先买后付”(BNPL) 服务的贷款发行人，但至关重要的是，这家设备制造商已将贷款责任内部化。随着苹果对提供金融服务越来越有信心，它可能会发现高盛的用处不大。

Marquee

Marquee 于 2014 年发布，建立在 SecDB 的基础上，该平台帮助高盛度过了金融危机。它代表了该公司早期的外部化尝试之一，它采用了一些最好的技术并向客户开放。该产品可以访问高盛的风险、数据和分析功能，并且可以通过 API 进行配置。

Marquee 也很重要，因为它是高盛对 TradeWeb 等多交易商平台出现的回应。客户可以通过该服务执行交易，将过去的电话下单变成点击下单。尽管 Marquee 可能像 TradeWeb 这样的服务一样易于使用，但它不会向其他经销商开放客户交易，这意味着没有价格竞争。它代表了高盛客户关系的线性数字化，而不是模式的根本变化。

尽管 Marquee 不是最具革命性的平台，但它仍然展示了高盛企业技术努力的演变。

交易银行

交易银行业务或“TxB”是一项更具冒险精神的工作。传统上，该领域一直由摩根大通、花旗集团和美国银行主导。所有这些都有助于企业管理现金、在国际上转移资金并降低风险。此类金融服务利润丰厚，交易银行业务的全球收入超过1 万亿美元。

为了与老牌企业竞争，高盛转向了科技。TxB 是一个自助式技术平台，可处理管理流动性、支付、托管和其他银行业务即服务需求。与 Marquee 一样，它支持 API。高盛通过与美国运通、Fiserve、Visa 和Stripe等重量级企业合作来支持该平台。该银行与最后一家公司的合作特别有趣。2020 年，Stripe 推出了其国债产品，高盛为资金的存储和流动提供动力。

自推出以来，TxB 已扩展到英国，在高盛的名单上还有更多地区。部门负责人 Hari Moorthy 预计到2023 年年中，该平台将覆盖36 个国家。

金融云

Marco Argenti 将于今年 10 月接任唯一的首席信息官。这位前亚马逊网络服务 (AWS) 副总裁自 2019 年以来一直在该公司工作。

Argenti 的主要举措之一是高盛所说的“金融云”。该项目似乎与技术创新一样关注组织变革。一位消息人士表示，项目细节模糊不清，但让人联想到亚马逊的公司结构，该结构旨在将团队变成隐喻的 API——能够快速灵活地调用。

更具体地说，金融云的早期迭代侧重于由 AWS 提供支持的分析和数据流。机构客户可以在此信息的基础上创建满足其需求的应用程序和分析。据说前 CIO Marty Chavez 是第一位将开发人员作为客户优先考虑的领导者；金融云继续这种演变。

喜忧参半

衡量成功的方法有很多。公司可能会根据其吸引的客户数量、产生的收入或节省的资金来判断一项计划。它可能会考虑更温和的措施，例如消费者情绪、战略协同效应或文化变革。但对于上市公司，尤其是像高盛这样规模的上市公司，最终只有一个真正的记分牌：股价。

按照这个标准，高盛的科技努力一直难以突破。在市净率的基础上，高盛落后于其竞争对手。摩根士丹利的市净率为 1.637，摩根大通的市净率为 1.380。高盛的市净率仅为 1.083。这不是一个人为的低点——该银行过去五年的平均值是 1.100。

评论员认为，高盛在技术上的支出阻碍了其估值。瑞银的研究分析师布伦南霍肯总结了这一说法：“如果他们不进行这些投资，股价可能会更高。”首席执行官大卫·所罗门 (David Solomon)辩称，市场对高盛在技术方面所取得的成就“没有任何加分”，但“战略正在奏效”，最终将带来复合回报。

时间会证明情况是否如此。与此同时，我们可以看看其他衡量高盛表现的指标。正如我们将看到的那样，该银行的技术战略既不像一些局外人所暗示的那样毫无价值，也不像该公司让你相信的那样完美无缺。

有代价的增长

这是一个让你印象深刻的数字：Marcus 拥有 1400 万客户。这一数字使该产品成为精英公司，超过了 Chime（1300 万）和 Current（400 万）等美国新型银行。然而，它与 Venmo（ 7000 万）和 Cash App（4400 万）等以支付为中心的产品相去甚远。有趣的是，其中许多客户都是通过 Apple Card 搭配而来的。一份报告称 ，在高盛积累的 1400 万美元中，苹果的合作伙伴贡献了“高个位数 [百万]” 。

消费者存款总额超过1100 亿美元，这是另一个可观的数字。如果高盛的目标是建立一个稳定、廉价的资金来源，那么它似乎已经有了一个很好的开端。

这种增长速度尤其令人印象深刻。Marcus 还不到六岁，但已经成为主流产品。即使在马库斯的早期，这种突破轨迹也很明显。该部门仅用了 8 个月就发放了 10 亿美元的总贷款。相比之下，像 LendingClub 和 Prosper 这样的风险投资公司分别需要 5 年和 8 年的时间。到 2024 年，高盛预计其消费者业务将产生40 亿美元的收入。

CB Insights

在驾驭高盛这种规模的机构时取得这样的进展绝非易事，并说明了该公司努力的严肃性。然而，这样的成功需要背景。一位消息人士指出，马库斯已经获得了 10 亿美元的种子资金。从那以后的几年里，据信该公司已经花费了超过50 亿美元用于这项工作，并造成了重大损失。这个数字不包括用于收购 GreenSky 的数十亿美元。预计损失不会放缓，预计今年将出现 12 亿美元的赤字。

据一位消息人士称，部分原因可能是高盛没有明显的消费者分销优势。在签约新客户时，它必须使用与其他公司相同的武器：在线广告、直邮和媒体广告。在拥挤的市场中，赢得新用户可能会付出高昂的代价。正如所讨论的，值得注意的是，Marcus 的大多数客户都是通过 Apple 来的。

最终，Marcus 已成为一种广泛使用的产品，但代价是高昂且不断增长的成本。

脱节的消费品

尽管马库斯的吸引力很大，但许多人还没有被这种努力说服。虽然高盛在该部门的积极支出是这种怀疑的一部分，但另一个因素是产品的不连贯性。Marcus 的前副总裁兼《金融科技商业周刊》的作者 Jason Mikula评论说，“该业务部门已经走了很多不同的方向。”

另一个消息来源称这是一个严重错误。看看高盛在消费者方面的努力，你就会明白他们的观点。六年来，Marcus 已经涉足一系列令人困惑的产品，这些产品通常似乎面向不同的客户群。例如，高收益储蓄账户吸引了富裕的消费者，而个人贷款则针对那些有债务的人。至于 Marcus Invest，可能是越少越好。米库拉将其描述为“非常不起眼”。

也许是因为这些不同的身份，高盛似乎一直在努力交叉销售其服务。尽管该公司没有分享确切的数据，但一位消息人士表示，此类活动并不常见。可能需要更加集中精力才能充分利用马库斯。

平台承诺

高盛的企业战略感觉更加连贯。它利用了银行现有的客户群，并且可以由为这些公司服务的团队进行交叉销售。

交易银行业务似乎特别成功。该平台于 2020 年年中首次推出时，高盛设定了两个五年目标：达到 500 亿美元的存款和 10 亿美元的收入。18 个月后，TxB的存款达到 500 亿美元；2021 年，它交付了 2.25 亿美元，比前一年增长 50%。按照这个速度，到 2025 年的目标，它的收入应该会超过 10 亿美元。

解析 Marquee 和 Financial Cloud 比较棘手。高盛没有分享 Marquee 的收入数据，尽管它是全球市场部门的一部分，该部门在 2021 年实现了 220.8 亿美元的净收入。尽管拥有成熟的在线平台是一件好事，但其中大部分仍可能通过传统渠道发生。尽管该公司的云计划似乎是一个优先事项，但判断起来太模糊了。

总的来说，在为企业服务方面，高盛似乎找到了一种更有效地将自己转变为平台的方法。

文化变迁

三分之一的高盛。三分之一的消费金融。三分之一的硅谷。

据一位消息人士称，这就是高盛希望与马库斯效仿的方法。为此，该公司需要改变其文化并从根本上重新调整其人才库。事后看来，高盛似乎成功了也失败了。

一方面，高盛在组建马库斯的技术团队时采取了一些明智的举措。它没有将部门分流到一个附属办公室，而是将它们保留在内部，这样沟通渠道就可以保持畅通。多年来，该银行已成功招聘到有能力的人才，另一位消息人士指出，过去两年从其他科技公司加入的员工人数创下历史新高。

除了马库斯之外，还发生了其他积极的转变。传统上，高盛将自己分为前台和后台。后者被称为“联邦”。从历史上看，工程师在联邦腹地工作，但近年来他们被推到了前台团队，从而实现了更大的连通性。一位消息人士将其描述为一项出色的文化举措。

虽然高盛似乎比过去更适合工程师，但它必须支付高于市场价格的薪水。那些加入的人不会在快速成长的初创公司中获得股权；作为补偿，他们有更高的薪水。这不仅会增加 Marcus 的运营成本，还会改变很多。尽管新员工获得基于股票的薪酬，但他们可能不像在初创公司那样感觉自己是所有者。一位消息人士补充说，尽管高盛可以聘请有能力的技术人才，但它无法竞争精英从业者。曾经有进取心的年轻专业人士梦想被邀请参加 200 West Street，而现代同行则渴望在 Google 或 Stripe 担任职位。

为了与领先的金融科技公司竞争，高盛需要招募和激励同样强大的人才。

接下会如何？

在高盛 153 年的历史背景下，其技术举措只是昙花一现。虽然没有企业能够满足于现状，但该公司可以放眼长远。可以减少表现不佳的产品，可以支持有前途的产品，文化可以继续适应新的挑战。大卫所罗门可能对市场对高盛技术成就的误判是不对的，但他仍然可以引导公司实现复合回报。

简化

今年，预计高盛将在 Marcus 中添加另一个产品：支票账户。该产品计划于 2021 年发布，目前正在与高盛员工进行测试，最终将于今年晚些时候推出。

在这里很容易理解高盛的策略。支票账户通常是亏损的主要因素，但它们是客户的主要财务关系。如果高盛想要拥有消费者银行业务，那么拥有这样一个高频联系中心可能是必要的。

这也感觉像是在重复过去的错误。Marcus 的问题不是产品太少，而是产品太多。正如我们所讨论的，这些通常不会像高盛希望的那样连贯一致，而且运行成本很高。

如果高盛要让 Marcus 取得不折不扣的成功，它应该削减相对没有差异化且客户获取成本高的产品。一个简单的例子是 Marcus Invest。这是一款不起眼的产品，可以与功能更齐全的产品竞争，而且起步时间长。说服客户选择超过 Betterment 和 Wealthsimple 的服务可能需要持续的工程和营销成本，而且没有成功的希望。

马库斯的支票账户努力感觉就像一个类似的计划。该公司正在寻找一个银行账户充足的消费群体——可能使用摩根大通或类似服务的人。Marcus Checking 能提供哪些突破直邮促销的产品？什么杀手锏功能会让这类客户经历转行之痛？

马库斯的贷款产品不会免于精简。这听起来像是亵渎神明。在某种程度上，该产品显然是有效的。它赢得了很多奖项，并成功地迅速增加了存款。但它仍然没有战略上的连贯性。客户特征与高盛的其他消费者努力不一致，看起来像是持续的财务拖累。高盛可以找到更有影响力的方式来部署其资本。

加大赌注

高盛不应与既定类别的银行展开 CAC 战争，而应考虑从交易银行业务账簿中取出一页。这一举措如此有趣——而且似乎运作良好——的部分原因在于它利用了高盛的天然优势。这是一家与地球上所有有意义的基金和公司都有联系的企业，其精英品牌使其成为有吸引力的合作伙伴。它拥有全球银行牌照、庞大的资产负债表和现代科技基础设施。

在未来几年，该公司应该寻求利用这些优势，而不是试图从头开始建立新的优势。这应该涉及投资于 TxB 的扩展，并寻找其他机会将其能力外部化。金融云计划看起来将尝试类似的事情，并且是该公司应该下的赌注。

这并不意味着高盛需要放弃积累更多的消费者存款——只是它可能希望通过不同的动作来这样做。Apple Card 提供了一个完美的案例研究。高盛并没有自己赢得客户，而是利用了合作伙伴的分销能力。虽然一位消息人士表示，该公司以相当定制的方式为 Apple Card 构建了基础设施，但很容易想象它如何将其转变为更广泛的平台。未来，高盛可以为 Instacart、Airbnb、Glossier、Epic Games 等公司提供银行服务。

有时，高盛表现得好像它认为通过技术赢得的奖品是模仿 Chase 或 Discover。它必须意识到，它更有能力成为世界创新者的嵌入式银行合作伙伴。

寻找新的冠军

尽管高盛在将技术融入其文化方面取得了进展，但一位消息人士指出，它仍有一段路要走。他们提到，在公司庆祝的人仍然主要在金融方面。有明星银行家和交易员，但很少有明星工程师或产品经理。员工们用恭敬的口吻提到的名字，必然是那些在证券部门工作的人，而不是那些在Argenti 身边的人。

如果高盛认真想成为一家科技公司，这种情况就需要改变。让像 Argenti 这样的技术专家担任高级领导层是一个好的开始。在接下来的几年里，该公司应该寻求在其高层增加更多的工程和产品人才，并找到方法来庆祝（并慷慨地奖励）那些在这些职能方面表现出色的人。目标应该是达到这样一个阶段，在该阶段中，相应的业务决策始终由技术原生经理或与他们一起做出。

“我们是一家科技公司，”前首席执行官劳埃德·布兰克费恩在 2017 年表示，“我们是一个平台。”

今天，这似乎只是部分正确。虽然高盛已经建立了相当多的消费者实践和一些令人兴奋的企业解决方案，但它并不像一家科技公司。它不像一家科技公司一样运作。工程似乎仍被视为成本中心，尽管其地位有所上升，但仍落后于传统的金融功能。

然而，很容易过于挑剔。想从可能是世界上最负盛名的银行那里得到更多。高盛已经走了很长一段路。它推出了新产品，获得了数百万客户，并积累了数十亿的存款。它与科技界最具创新性的组织合作，推动他们并允许自己被推动；它已经向改变敞开了大门。我们可以就其失败进行这样的对话本身就是一种胜利。只有敢于重塑自我的人，才有希望永生。

本文来源：https://www.generalist.com/briefing/goldman-sachs