频繁变动人事，ERP巨头缘何急于求成

配图来自Canva可画

在云转型的行业大背景下，曾经的ERP巨头用友网络（以下简称：用友），也选择加入到了云转型的行列之中，但其转型进展似乎并不如意。据用友2022半年报数据显示，其上半年营收为35.37亿元，同比增长11.3%；归属于上市公司股东的净利润为-2.56亿元，同比下降218.9%，这也是其五年来的首次转亏。

对于此次“亏损”，用友对外表示主要是受疫情影响，项目签约、交付实施延期。事实上，疫情的因素只是外因，内部因素才是导致其交付不力的关键，要不然身为创始人的王文京也不会在准备退居幕后之际，又着急忙慌的“出山掌舵”。

频繁人事变动引发“蝴蝶效应”

其实，在王文京高调亮相背后，是用友近年来频繁的人事变动，已经如同一种病症一般持续蔓延，已经影响到了其正常业务的发展，因此用友迫切需要通过重新安定组织来稳定后方。

一方面，是中高层等公司基干力量，因各种原因频繁离职形成了“蝴蝶效应”，加剧了公司内部管理的混乱。先是2022年5月5日，用友网络发布公告称，金洲金因个人原因辞去执行副总裁兼财务总监职务，其空缺职务暂时交由公司董事吴政平等接任，新高管将在2022年度股东大会上重新推举，这意味着继任者也只是暂代职务，后续可能还存在新的变数。继金洲金之后，2022年12月30日用友金融再次发出公告表示，董事会接到副总经理黄杭朝的离职报告，这意味着用友金融这一重要板块高层也出现了变动。

从用友这几年的动作来看，不只是大公司副职在频繁变动，就连公司的执行总裁也是两年一换，这种频繁更换主帅的做法，间接波及到了新老员工，给内部管理带来诸多的挑战。比如，大业务板块的总裁换了，底下分公司的经理也面临调整，同时公司人事震荡期，很难很好兼顾大客户服务，从而间接影响到了其业务的正常进展。

据其内部离职员工透露，现在在公司工作15年以上的老销售纷纷离职，除了工作经验10年左右的销售，剩下的就是工作两年左右的新销售，其中间断层十分明显，以至于开展业务时，老顾问忙项目、新销售做实施的案例已经成了日常，导致客户交付体验非常差。

另一方面，人员流失连带着急速扩张，销售“剑走偏锋”带来的动作变形重新被人提起，引起了业内客户的警觉。在内部人员流失的同时，用友也在加速向其他行业扩张，于是人员素质良莠不齐、能力不一的情况再次出现，这也难免让客户对其实际交付能力产生质疑。

要知道此前被媒体爆出的五矿集团“中途停工事件”，就是因为地方分公司销售人员为了冲业绩，报了一个低于市价的成本价而中标，在实施过程中又要求对方追加投资，甚至以停工相要挟，最终虽然双方就追加投资一事达成一致，但却给外界留下了恶劣的印象，严重影响了外部客户对公司的评价和信任，这必然对其持续开拓新客户造成一定的不利影响。

“行业化”未解转型困局

放在更广的视角来看，用友频繁人事变动的背后，也是用友行业化转型“不顺”的真实写照，而用友面临的转型困局早已非一日。

首先，是持续巨额的研发投入，增大了公司成本开支压力、并使其业绩承压，却未能形成决定性的行业竞争壁垒。

纵观用友2019年—2021年的财报不难发现，在这三年用友的研发投入分别占到了营收的19.3%、19.6%、26.4%，总体占比较高，但限于自身的IT软件基因，其在云转型上步履蹒跚、进展并不快，直到2021年“云服务收入”才勉强过半，之前仍是ERP等传统业务在公司的收入中占主导地位。

但即便如此，其与以云业务为主导的互联网背景的云服务企业，无论是在规模体量亦或是产品力方面都存在较大的差距，很难与之直接相抗。

其次，在推动云业务与行业结合过程中，由于经验不足又用力过猛，导致其遭遇自身反噬，离职潮就是明证。

近年来随着云服务日渐深入到行业领域，行业云日渐兴起，在此背景下用友也在大力推动旗下云业务向着行业云方向转变，甚至不惜改变组织架构，变更地方销售管理体系。例如，原来用友一直采用的是以分公司为核心的经营模式，也就是“地区+行业”方式，由每个地区的分公司覆盖和服务多领域和行业的客户，改为“行业+地区”模式之后，可能将更加聚焦关注行业客户的服务。

但是由于每个行业、每个企业面临的管理痛点具有个性化，因此很难一招鲜吃遍天。况且行业云于用友而言也算是初来乍到，经验自然十分有限。然而，在此种情况下，用友高层还是一口气推出了数十个行业性军团（对标华为），试图多路出击，显得十分冒进。往开了说，即便这个模式能够行得通，其要真正顺畅实施也尚需时日。

更大的冲击，则在于组织能力、人员匹配能否跟上的问题，毕竟行业云需要的技术团队、实施团队以及服务团队，都必须要既懂得行业企业又懂得云服务，要求和能力自然与之前不同。这种情况下大刀阔斧进行人员调整，必然让底层的销售人员无所适从、人心浮动，离职潮也就不难理解了。

最后，在内部人员流失、产品竞争优势不足之下，用友又试图通过“挖角”垂直行业高管来扭转局面，其实际效果如何有待商榷，但其行为已然落人口实。

据相关人士透露，各地用友为了弥补人员“离职”带来的“空档”，也在对同类厂商的人员进行挖角，同类岗位甚至开出两到三倍的薪资，这种短期行为必然会加剧行业恶性竞争，引起新的纷争，尤其是对中小SaaS企业而言，挖走一个核心人员，有可能导致整个项目甚至公司都将处于瘫痪状态，从而给整个行业带来极其恶劣的影响，更何况挖来的人员未必能够适应公司环境和业务条件，能否留得住也是个问题。凡此种种，都显示出了用友在云转型背景下，急于打破困局的那颗“躁动的心”。

掉队数字化业务时代

随着数字经济时代的到来，企业管理逐渐从之前的ERP（企业资源计划）时代进入到更注重业务融合与效率提升的时代，即不再只是侧重“资源”与“计划”，而是发展成一种更加具有灵活性和拓展性的新数字化管理工具。面对此种境况，作为国内较早进行“云转型”的ERP公司，用友却因未能跟上这种行业趋势，股价在短暂高光之后便一路下跌，日渐成为机构的“弃儿”。

其一，限于自身的规模、背景，用友仍难以摆脱沉重的“历史包袱”，很难跟上数字化效率升级时代的行业发展趋势。作为ERP巨头，用友早已经在行业深耕多年，但在云转型的大背景下，其庞大的传统业务体量，想要同中小企业一样实现“轻松转型”却也并不容易。从背景上来说，虽然ERP的粘性很高，非常适合云化。但是ERP是一个重度软件系统，个性化需求较大，标准化难度很大，这大大限制了其云转型的速度，这也是用友产品难以摆脱传统ERP身影的核心原因。

从ERP行业来看，如今ERP已经从消费互联网时代的“连接”，发展到互联网2.0时代的“交易”，再到产业互联网的“管理”，焦点和方向已发生了很大变化。对于大客户而言，它的本质需求其实是以业务为核心的数字化效率效益提升，即能够全流程、精细化管理的具备拓展性和灵活性的新型管理方式。然而，用友虽然提出了BIP，但其本质还是新一代的产业链SaaS和云ERP模式，并未跟上数字化业务时代的要求。

其二，随着云行业整体增速下滑，云行业竞争进一步加剧，用友曾经所在的蓝海市场，如今已经是一片红海，留给用友云转型的时间不多了。从云市场的情况来看，IaaS领域头部企业已经占据了绝对主导位置，排名前三的阿里云、华为云和腾讯云合计占有超70%的份额。与此同时，SaaS和PaaS的边界日益模糊，云服务厂商都在试图进行扩展，以期能够提供一站式IT服务。

其三，产品本身的漏洞也成为一个催化剂，让曾经被众多资本“追捧”的用友信任度下跌，资本纷纷出逃又使其面临新的融资困局。

从公司角度来说，外部麻烦固然值得重视，但只要自身实力足这些都可以克服，但从外部反馈的情况看，其在产品方面仍存在诸多缺陷。例如：财务方面仅提供基础财务核算与记账功能，供应链方面缺少供应商协同应用，制造领域缺少PLM、多工厂协同计划、MES等应用，不支持多组织架构、不支持多核算体系，全渠道营销方面缺乏BBC、O2O等应用，云原生平台较弱等诸多问题。这些都让其与正在到来的数字化业务时代显得格格不入，渐有掉队的趋势。

在外部局势大变、自身产品竞争力不足的背景下，原本看好用友的机构，也从之前的432家一路下滑到了50多家，此前因看好用友并参与定增的机构由于被“套牢”，也不再敢轻易参与其后续融资了，其市值也在高光之后留下满满的落寂。